導讀：這篇文章原創(chuàng )于2018年，被新浪財經(jīng)和多家權威平臺刊載過(guò)，在有些平臺上的閱讀量高達20多萬(wàn)人；也有些平臺對文章進(jìn)行了篡改，流傳出多個(gè)版本。今天，對這篇文章進(jìn)行修訂，再次刊載。

?

比刀鋒還薄的利潤，投機政策性強的行業(yè)，短債長(cháng)投盲目擴張，資產(chǎn)過(guò)重周轉過(guò)慢，主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng )新能力弱與競爭能力差等諸多原因是導致近些年一些知名企業(yè)倒下的根本原因；而對比那些盈利能力強和股東回報率高的企業(yè)，它們幾乎都擁有一個(gè)共同的特征——那就是專(zhuān)注研發(fā)創(chuàng )新和產(chǎn)品質(zhì)量。

?

盡管一些公布的數據顯示，受疫情影響，我國一些企業(yè)因經(jīng)營(yíng)困難而倒閉，但疫情真是導致這些企業(yè)倒閉最關(guān)鍵的原因嗎？

3月和4月，我跑遍了廣東、江蘇、山東、浙江、四川等經(jīng)濟最強勁的城市，走訪(fǎng)了多家上市公司和成長(cháng)型企業(yè)，發(fā)現那些真正擁有核心技術(shù)的品牌企業(yè)，疫情對他們的沖擊并不是太大。

4月中旬我在浙江時(shí)，給幾十位成長(cháng)型企業(yè)的創(chuàng )始人做過(guò)一次訓練，中場(chǎng)休息時(shí)，一位企業(yè)創(chuàng )始人對我說(shuō)：“疫情發(fā)生后，2月和3月，很多沒(méi)搞過(guò)企業(yè)的‘專(zhuān)家’天天在網(wǎng)絡(luò )上發(fā)文，說(shuō)企業(yè)要如何應對疫情危機才能夠生存下來(lái)；4月流傳出疫情對外貿企業(yè)的沖擊最大，于是，又有很多‘專(zhuān)家’不斷在網(wǎng)絡(luò )上發(fā)文，說(shuō)外貿企業(yè)要如何應對疫情危機才能夠走出困境”。他邊講邊笑著(zhù)說(shuō)：“我干了一輩子的外貿，這些外行‘專(zhuān)家’要教我們干外貿的人如何走出疫情困境，這是不是很滑稽”？

4月下旬，我在山東時(shí)，一位企業(yè)創(chuàng )始人對我說(shuō)：“在北方，有不少企業(yè)的資產(chǎn)負債率超過(guò)了100%，保持100%左右資產(chǎn)負債率的企業(yè)都是‘健康’的”。

他的這句話(huà)對我沖擊很大。

沒(méi)有利潤是痛苦的，但沒(méi)有現金是致命的。若現金流不自由，則凈利潤沒(méi)有意義。

3月中旬，我在廣州一家大型集團公司和董事長(cháng)交流，他告訴我，他們企業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有太多技術(shù)優(yōu)勢，公司存貨資金過(guò)大，利潤過(guò)低。他很焦慮地說(shuō)，比疫情更可怕的是企業(yè)沒(méi)有真正過(guò)硬的技術(shù)和產(chǎn)品。

我不禁想起了我在深圳辦公室樓下那家開(kāi)了10多年的餐館，我們去這家餐館吃了10多年的飯，這一個(gè)多月，我發(fā)現疫情對他們的生意沒(méi)有造成多大干擾，餐館生意依然很好。

到底什么才是企業(yè)真正的“疫情”？

前年2月，我到山東德州一家主板上市公司，其正卷入債務(wù)違約事件的漩渦，這家被戴上“ST帽子”的民營(yíng)企業(yè)令股民們和員工們都感到心寒和擔憂(yōu)。

前年3月，我在重慶和一家主板上市公司的總經(jīng)理交流，他憂(yōu)慮地表示公司利潤已嚴重下滑，還不知道能否繼續撐持下去。

前年5月，我在浙江紹興出差時(shí)，當地的中國企業(yè)500強盾安集團爆發(fā)出450億元的債務(wù)危機面臨嚴重困境。

前年7月，我路過(guò)深圳坪山100億級企業(yè)沃特瑪電池公司的總部大樓，沃特瑪的管理人員告訴我：公司整體債務(wù)221.4億元，逾期債務(wù)19.98億元，公司瀕臨破產(chǎn)。

前年9月，我回到老家長(cháng)沙，曾被譽(yù)為“中國醬油第一股”的一家民營(yíng)上市公司正卷入債務(wù)危機中。

前年10月，我到石家莊一家大型制藥上市企業(yè)，總經(jīng)理告訴我近幾年公司都不賺錢(qián)；回到深圳，曾在金立手機工作過(guò)的朋友告訴我，金立手機負債百億、裁員萬(wàn)人、董事長(cháng)失聯(lián)，一代手機巨頭消失……

這些都是前年我親眼看到倒下的大型企業(yè)，去年倒下的大型企業(yè)，以及在我們身邊倒下的那些中小型民營(yíng)企業(yè)，我就不羅列清單了。

有些企業(yè)老板自我解嘲苦笑著(zhù)說(shuō)：“公司申請破產(chǎn)要比申請注冊要難得多”。

我們的企業(yè)怎么啦？

2018年和2019年，并沒(méi)有發(fā)生什么了不得的疫情。

我們不少企業(yè)的現狀是“頭大——充滿(mǎn)理想，身肥——機構臃腫，腿瘦——沒(méi)有前進(jìn)的動(dòng)力”。很多企業(yè)做大了，但同時(shí)也就做空了，現金流斷裂了。很多企業(yè)不是“餓死”的，而是“撐死”的，就像盾安集團持續性的業(yè)務(wù)擴張和上市等行為給集團帶來(lái)巨大的資金鏈壓力；就像沃特瑪在國家加大新能源汽車(chē)補貼力度的背景下，加快擴產(chǎn)步伐，在銅陵、十堰、荊州、唐山、渭南等地建立生產(chǎn)基地，大躍進(jìn)式發(fā)展的背后卻是債臺高筑。

盾安集團和沃特瑪進(jìn)軍的行業(yè)都是政策性極強的行業(yè)，坊間流傳一句話(huà)：但凡有大量補貼的新興行業(yè)，那這個(gè)行業(yè)多數是笑著(zhù)進(jìn)去哭著(zhù)出來(lái)。

我們的企業(yè)家都很喜歡做夢(mèng)——充滿(mǎn)理想，就像我到過(guò)的很多集團，年度銷(xiāo)售額剛超過(guò)100個(gè)億，就喊出了幾年內做到1000個(gè)億的口號。

前年我到山東、福建、江蘇的3家企業(yè)，看到企業(yè)內張貼著(zhù)挑戰1000億元年度營(yíng)收目標的宣傳標語(yǔ)，于是，我詢(xún)問(wèn)他們的高管，公司現在的年度營(yíng)收是多少？他們告訴我剛破100億。剛破100億就敢定出挑戰1000億的目標，也只有中國企業(yè)家具有這樣的雄心壯志，如果老板真敢按1000億的目標來(lái)配置資源，企業(yè)就必死無(wú)疑。

中國實(shí)質(zhì)上缺少能真正稱(chēng)得上企業(yè)家的商界才子，因為前些年國內經(jīng)濟一直在快速增長(cháng)，很多企業(yè)的營(yíng)收增長(cháng)不是自身能力增強，而是市場(chǎng)份額增長(cháng)帶來(lái)的收益。近2年，市場(chǎng)環(huán)境稍微惡劣些，很多企業(yè)的老板便叫喊頂不住了；沒(méi)有經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)經(jīng)濟滑坡或經(jīng)濟持續低迷企業(yè)的老板，就稱(chēng)不上真正的企業(yè)家；企業(yè)要經(jīng)過(guò)春夏秋冬才會(huì )成熟，不能冬天剛來(lái)臨就喊受不了。

稻盛和夫先生在他《蕭條中飛躍的大智慧》的主題演講中說(shuō)：“蕭條才是企業(yè)成長(cháng)的最佳時(shí)機，克服蕭條，就好比造出一個(gè)像竹子那樣的‘節’來(lái)。經(jīng)濟繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長(cháng)，沒(méi)有‘節’，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的‘節’，這種‘節’才是使企業(yè)再次成長(cháng)的支撐，并使企業(yè)的結構變得強固而堅韌”。

稻盛和夫先生的演講的確具有哲理和智慧，近2年我們在全國各地咨詢(xún)輔導“降本增效系統”時(shí)，不少企業(yè)老板喊料工費太高了，稅費也太高了，我們的回答則是：“大環(huán)境好時(shí)，企業(yè)賺錢(qián)矛盾就隱藏了，利潤高的企業(yè)掩蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的不足乃至缺陷；其實(shí)，以前稅費也不低，為什么現在呼聲就這么高這么響？因為大環(huán)境不好了，企業(yè)不賺錢(qián)了，不賺錢(qián)時(shí)矛盾就暴露了”。

大潮退去，才能看出誰(shuí)在裸泳，而現在大潮才剛剛退下一波，已經(jīng)開(kāi)始有裸泳的企業(yè)就顯形了。

東方的企業(yè)關(guān)注市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品銷(xiāo)售額，西方的企業(yè)關(guān)注現金流量和股東回報率。小企業(yè)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，看產(chǎn)品是否好賣(mài)；大企業(yè)是財務(wù)風(fēng)險，看總資產(chǎn)和總負債。在中國死掉的大企業(yè)不少都是因為財務(wù)風(fēng)險導致的，當企業(yè)擴張過(guò)快資金鏈出現問(wèn)題時(shí)，企業(yè)表現在現金流量上就是不斷地融資并付息、不斷地拆東墻補西墻、不斷地累積應付賬款和推遲還款；再加上國家經(jīng)濟去杠桿化，銀行銀根收緊加強收貸和清理不良資產(chǎn)，這些內外因素交織在一起讓企業(yè)在病榻上沉疴死亡。

從前的巨人集團由于投資做長(cháng)期產(chǎn)業(yè)導致現金流不足，于是抽掉主營(yíng)業(yè)務(wù)的錢(qián)投入到非主營(yíng)業(yè)務(wù)，欠下供應商的貨款長(cháng)期不支付，結果導致供應商不供貨致使企業(yè)停產(chǎn)而破產(chǎn)。

從前的中國最大民營(yíng)企業(yè)，號稱(chēng)“股市第一強莊”的德隆集團用短期融資去做長(cháng)期投資，10個(gè)杯子6個(gè)蓋，怎么也周轉不過(guò)來(lái)，龐大的商業(yè)帝國半年就轟然倒下。

企業(yè)財務(wù)管理的三大要素：利潤、現金流量（保障良性循環(huán)）、財務(wù)體系的健康。中國企業(yè)的不少老板（尤其是中小型企業(yè)）三不看：不看賬、不看報表、不看財務(wù)分析報告；他們馳騁市場(chǎng)開(kāi)疆拓土叱咤風(fēng)云，但面對企業(yè)外部市場(chǎng)的風(fēng)云突變和企業(yè)內部風(fēng)險預控卻顯得力不從心甚至束手無(wú)策。

銷(xiāo)售部門(mén)對收入負責，財務(wù)部門(mén)對利潤負責；銷(xiāo)售部門(mén)是發(fā)動(dòng)機，財務(wù)部門(mén)是剎車(chē)；可惜很多企業(yè)的財務(wù)人員僅僅是賬房先生，他們無(wú)法勝任理財幕僚和戰略伙伴的角色。

財務(wù)問(wèn)題是導致不少企業(yè)破產(chǎn)的重要因素，另外，由于不少企業(yè)的產(chǎn)品缺乏核心技術(shù)，同質(zhì)化的背景下就大打價(jià)格戰，而低價(jià)競爭就累死自己，餓死同行，坑死客戶(hù)。

為什么低價(jià)競爭會(huì )坑死客戶(hù)？

品質(zhì)和服務(wù)的前提是利潤，利潤空間可以被擠壓，但不能消失，否則連同利潤一起消失的還有品質(zhì)和服務(wù)。企業(yè)倘若不能推出優(yōu)質(zhì)、有競爭力的產(chǎn)品，就如同任正非所說(shuō)，將失去未來(lái)戰略競爭力。

  “金品質(zhì)、立天下”這句氣勢磅礴的廣告詞，曾經(jīng)是金立手機輝煌時(shí)期的最好見(jiàn)證。有人總結出金立手機消亡的四個(gè)重要因素：1.品牌定位搖擺不定；2.過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)燒錢(qián)傷身；3.重資產(chǎn)模式拖垮現金流；4.創(chuàng )新乏力“爆品”難出。

這四點(diǎn)是壓垮中國不少企業(yè)的稻草，尤其是第3點(diǎn)和第4點(diǎn)，值得我們企業(yè)家們多自省多反思。有些企業(yè)家說(shuō)：“在激烈的市場(chǎng)競爭中，不上規模就等死，上規模是找死；不技術(shù)升級就等死，技術(shù)升級是找死，而上規模就得大量投資機器設備，企業(yè)就由輕資產(chǎn)變?yōu)橹刭Y產(chǎn)，重資產(chǎn)就會(huì )影響企業(yè)資金鏈”。

企業(yè)的財務(wù)管理由現金變資產(chǎn)，由資產(chǎn)變現金，這一個(gè)循環(huán)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；循環(huán)的要求是“安全、增值、順暢、速度、變現”。我們怕就怕現金變不回來(lái)，變成庫存、變成損耗或變成不良資產(chǎn)。

企業(yè)財務(wù)管理就是要現實(shí)盈利和變現的匹配和平衡。正如同魯冠球所說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)者就是資源優(yōu)化配置者，誰(shuí)在這方面做得好，誰(shuí)就是贏(yíng)家”。

企業(yè)生存的秘訣不但在于冒險，更在于避險。企業(yè)發(fā)展的秘訣就是要在冬天談春天的溫暖，春天談冬天的寒冷。