秋風(fēng)起，菊花黃。任正非每年十月份都會(huì )召集公司所有高管，討論 BP項目。聽(tīng)說(shuō)BP是華為的高層必須要做的事情，如果 BP值不夠高，就沒(méi)有這個(gè)能力。那么，究竟是怎樣一個(gè)神奇 的BP呢？

年終之交，大多數公司都會(huì )在此時(shí)制訂下一年的工作計劃，而有的公司則會(huì )在接下來(lái)的三五年內，制定出一個(gè)長(cháng)期的發(fā)展戰略，這些都是以滾動(dòng)的方式進(jìn)行的。我國的五年發(fā)展戰略計劃，不斷滾動(dòng)，反復推敲，到了現在，十四五的計劃書(shū)都出來(lái)了。

華為的戰略計劃，是一個(gè)為期三到五年的計劃，比較大，需要一年一次地調整。每一年都會(huì )有一個(gè)商業(yè)規劃—— BP，根據 SP來(lái)決定下一年的BP，它的實(shí)施更為明確。

為何公司發(fā)展到了某個(gè)階段就陷入停滯？

為何公司賺不到錢(qián)？

為何公司人數不斷增加，而平均盈利水平不斷下滑？

為何公司的商品不斷增加，而每個(gè)商品的競爭能力反而降低了？

為何年長(cháng)的工人工資不斷提高，卻讓他們對自己的事業(yè)已經(jīng)喪失了熱情？

為何公司的創(chuàng )新愈加困難？

為什么新產(chǎn)品，新客戶(hù)，新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)變得愈加艱難？

為何實(shí)施 IPD、 KPI、 OKR和 AMIBA，乃至 STE的戰略解碼，公司的效能還很低下？

一個(gè)公司發(fā)展到了一個(gè)階段，就會(huì )遭遇到一個(gè)發(fā)展的瓶頸。

特別是最近兩年，國際金融風(fēng)暴席卷了整個(gè)世界，許多公司不知所措，業(yè)績(jì)不能增長(cháng)，發(fā)展瓶頸不能打破，企業(yè)的前途何在？怎樣才能打破公司的發(fā)展瓶頸？

SP是春天的規劃， BP是秋天的規劃， BP是實(shí)施的基礎，也是客戶(hù)、產(chǎn)品、策略、渠道的“四位一體”。

一個(gè)好的BP，就是要把公司的戰略指標精準定位客戶(hù)群，通過(guò)增量客戶(hù)群，增量市場(chǎng)來(lái)建立產(chǎn)品策略，尋找增量的戰略控制節點(diǎn)；基于增量策略的節點(diǎn)配置，建立企業(yè)與個(gè)體的增量業(yè)績(jì)與報酬激勵體系，并運用運營(yíng)分析與早期預警校正策略來(lái)達到良性的循環(huán)。其目標是建立在遞增策略基礎上的一種新型人才配置制度，同時(shí)引入了崗位資格制度，保證員工的能力和報酬能夠隨著(zhù)企業(yè)遞增業(yè)績(jì)而不斷提高。

一些成員公司在進(jìn)入公司后，往往都是這么做的：用市場(chǎng)的眼光來(lái)構建一個(gè)大的框架，用商業(yè)的方式來(lái)構建一個(gè)小型的封閉的系統。

大的格局其實(shí)際意義在于“超我”來(lái)全方位地尋找市場(chǎng)機遇。從“他我”中看到顧客的需求；利用“自我”來(lái)實(shí)現對資源的均衡。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是按照客戶(hù)、區域、產(chǎn)品和銷(xiāo)售來(lái)實(shí)現“拉通對齊”的“四位一體”戰略。一個(gè)公司很大，很多部門(mén)都在不同的區域工作，但卻可以將作戰線(xiàn)（銷(xiāo)售）、資源線(xiàn)（研發(fā)技術(shù)、人力、財務(wù)）、以及決策線(xiàn)（高層）聯(lián)系在一起，能和上下游心往一處想，勁兒往一處使，這叫做拉通對齊，也就是商業(yè)小閉環(huán)。

在戰略解碼和年度計劃中，我們有什么好的想法呢？實(shí)際使用中有什么可以借鑒的地方，我們來(lái)共同探討一下。

想突破增長(cháng)瓶頸怎么辦？識別增長(cháng)機會(huì )，捕捉戰略機遇

澄清為何出現“假戰略”：企業(yè)內部看不到機會(huì )，也對增長(cháng)機會(huì )點(diǎn)沒(méi)有共識。對于未來(lái)在哪里有機會(huì )，該去哪里找機會(huì )，產(chǎn)品部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)既看不清，也對不齊。在戰略機會(huì )原點(diǎn)上沒(méi)有共識，各部門(mén)無(wú)法協(xié)同、各自為戰、一盤(pán)散沙、嚴重內卷，導致企業(yè)資源無(wú)序耗散，效率低下，業(yè)績(jì)與利潤雙降。

不知道自己想做多大怎么辦？增量業(yè)務(wù)設計與目標規劃

澄清為何“低增長(cháng)”：戰略意圖不分析增量機會(huì )點(diǎn)，一刀切地分配資源；年度計劃、預算和組織KPI相互割裂，規劃、預算和KPI不分級，部門(mén)之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達標而隱瞞增量機會(huì )，長(cháng)此以往，弱化了公司核心競爭力。

沙盤(pán)演練：自我診斷與機會(huì )識別演練

 想做大做強怎么辦？業(yè)務(wù)設計與客戶(hù)群規劃

由于不進(jìn)行客戶(hù)細分，不進(jìn)行客戶(hù)投資分析，不從增量市場(chǎng)和增量客戶(hù)出發(fā)，只考慮目標任務(wù)的制定，年度規劃要么變成統計，要么高高在上、虛無(wú)縹緲，無(wú)法明確完成目標任務(wù)的路徑，無(wú)法關(guān)注增量客戶(hù)的需求，導致增量目標無(wú)法實(shí)現，公司發(fā)展停滯不前。

沙盤(pán)演練：針對全景案例進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng )新和業(yè)務(wù)設計的演練

不清楚關(guān)鍵任務(wù)怎么辦？關(guān)鍵任務(wù)解碼年度硬仗清單

公司應在業(yè)務(wù)計劃上關(guān)注投入產(chǎn)出比，經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)應該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢(qián)、分錢(qián)、花錢(qián)的機制。

沙盤(pán)推演：“目標/機會(huì )/策略/行動(dòng)/資源”一致性

不知道戰略驅動(dòng)力是什么怎么辦？增量激勵將目標變成結果

戰略設計需要遵從責（關(guān)鍵任務(wù)）權（資源預算）利（KPI及獎金）對等的原則，權衡好三者關(guān)系，取消提成制，改為毛利以“內部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度，增量越多，費用包越多，個(gè)人收入越多。

沙盤(pán)推演：關(guān)鍵崗位的增量激勵與考核設計

不知道需要哪些組織能力支撐怎么辦？組織優(yōu)化與流程創(chuàng )新

企業(yè)須對組織能力的提升提出建設性的要求或方案，并推動(dòng)相關(guān)部門(mén)建立機動(dòng)靈活的組織形式，建立產(chǎn)品線(xiàn)和資源線(xiàn)，產(chǎn)品線(xiàn)管理績(jì)效；資源線(xiàn)管理任職資格和能力提升。

沙盤(pán)推演：如何編寫(xiě)《基于責任中心制的組織機能說(shuō)明書(shū)》