商業(yè)大佬對變革重要性的認知：

美團創(chuàng )始人王興曾在2019年表示，“2019是未來(lái)十年中最好的一年，也是最壞的一年”。2021年，騰訊創(chuàng )始人馬化騰提出“過(guò)冬論”。2022年，華為創(chuàng )始人任正非在內部發(fā)表講話(huà)表示，“華為要把活下來(lái)作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線(xiàn)收縮和關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個(gè)人。”2023年，京東集團前CEO徐雷更是在朋友圈發(fā)文表示，“一個(gè)時(shí)代的落幕和一個(gè)時(shí)代的開(kāi)啟”......上述多位著(zhù)名企業(yè)領(lǐng)導者的判斷，代表著(zhù)當下中國商業(yè)環(huán)境的巨大變化，而環(huán)境是決定一家企業(yè)發(fā)展戰略的最根本要素。企業(yè)要想基業(yè)長(cháng)青，就必須根據時(shí)代環(huán)境的變化而進(jìn)行新的戰略迭代?！兜Z石商業(yè)評論》近些年在企業(yè)調研時(shí)發(fā)現，有大量企業(yè)都沒(méi)有深刻地意識到這種時(shí)代環(huán)境的變化，而是依然延續過(guò)去高增長(cháng)時(shí)代的粗放經(jīng)營(yíng)模式，這讓企業(yè)逐步陷入危機。但也有一些企業(yè)則表現出了驚人的敏銳性，它們面對外部環(huán)境的變化迅速做出戰略調整，不僅成功度過(guò)了經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化帶來(lái)的挑戰，還鍛造出了全新的業(yè)務(wù)能力，并開(kāi)始在業(yè)績(jì)中體現。

馬云4月10日在阿里巴巴內網(wǎng)發(fā)帖，肯定了過(guò)去一年阿里巴巴的變革，“過(guò)去一年，蔡崇信和吳泳銘用令人欽佩的勇氣和智慧，帶領(lǐng)阿里進(jìn)行了一系列著(zhù)眼于未來(lái)的變革。”馬云表示，“面臨這個(gè)技術(shù)巨大變革的時(shí)代，三、五年的時(shí)間跨度對于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域而言，猶如一個(gè)世紀之久，足以發(fā)生翻天覆地的變化。我相信，三年后的電商肯定不是今天最熱門(mén)的電商……重要的不是今天要趕上誰(shuí)，而是想一想明天的電商應該如何提升消費體驗……AI時(shí)代剛剛到來(lái)，一切才剛開(kāi)始，我們正當其時(shí)！”據悉，這是退休后的馬云五年來(lái)首次長(cháng)篇幅分享對公司改革創(chuàng )新及未來(lái)前景的思考。

馬云高度肯定蔡崇信和吳泳銘組成的新管理層的變革勇氣，稱(chēng)阿里巴巴已重回健康成長(cháng)軌道，并支持繼續改革。“這一年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認清自己，重回客戶(hù)價(jià)值軌道。我們向大公司病開(kāi)刀，從一個(gè)決策緩慢的組織重新回到效率至上、市場(chǎng)至上，重新讓公司變得簡(jiǎn)單和敏捷。”馬云說(shuō)，新的管理層直面問(wèn)題、直面未來(lái)，相信年輕人，對年輕團隊充分授權，對于我們要什么，不要什么，做出了果斷清晰的取舍。去年9月，蔡崇信接任阿里巴巴集團董事會(huì )主席，吳泳銘任集團CEO。吳泳銘發(fā)布全員信，宣布確立兩大戰略重心：用戶(hù)為先、AI驅動(dòng)，并圍繞這兩大重心進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理，重塑業(yè)務(wù)戰略?xún)?yōu)先級，同時(shí)進(jìn)行管理團隊年輕化改革。

 

華為變革管理的路程：

我們來(lái)看一下華為成長(cháng)的幾個(gè)階段，以及華為在這些階段分別做了哪些主要的變革。

一、第一階段(1987-1994年)：初創(chuàng )階段，野蠻生長(cháng)

剛創(chuàng )業(yè)時(shí)的華為，和那個(gè)年代的很多初創(chuàng )公司一樣，一無(wú)資本、二無(wú)技術(shù)、三無(wú)人才，為了活下去，只能選擇從倒買(mǎi)倒賣(mài)開(kāi)始邁出艱辛創(chuàng )業(yè)的第一步。在倒買(mǎi)倒賣(mài)交換機的過(guò)程中，任正非憑借異于常人的商業(yè)嗅覺(jué)和危機感，敏銳地意識到倒買(mǎi)倒賣(mài)交換機容易受制于人，因為華為自己沒(méi)有相關(guān)技術(shù)和核心競爭力，在市場(chǎng)中的可替代性太高，所以這不是企業(yè)發(fā)展的長(cháng)久之計。

正是由于任正非這種天然的危機感，在初創(chuàng )階段，華為便開(kāi)始逐步從市場(chǎng)跟隨者戰略（倒買(mǎi)倒賣(mài)交換機）轉型到自主研發(fā)通信設備，選擇了“貿工技”的道路。

貿工技：是指企業(yè)從貿易開(kāi)始起家，在累積一定資金后逐步開(kāi)始轉型加工制造，并進(jìn)行自主研發(fā)、掌握相關(guān)核心技術(shù)、增強企業(yè)技術(shù)競爭力的一種企業(yè)發(fā)展路線(xiàn)。

1992 年，股市與房地產(chǎn)中出現了許多“造富神話(huà)”。面對房地產(chǎn)與股市等高利潤領(lǐng)域的誘惑，任正非堅持聚焦于電子通信設備行業(yè)，持續擴大市場(chǎng)占有率，通過(guò)低成本的方式快速占領(lǐng)市場(chǎng)，并且部分產(chǎn)品達到了當時(shí)的國際標準。華為通過(guò)這種“野蠻生長(cháng)”獲得了一定的市場(chǎng)與利潤，解決了當時(shí)企業(yè)活下去的問(wèn)題。

到了1994 年，華為營(yíng)業(yè)收入超過(guò)8 億元，人員規模已經(jīng)達到600 人左右。在這期間，華為雖然沒(méi)有實(shí)施過(guò)正式的變革項目，卻做出了兩個(gè)對華為未來(lái)發(fā)展影響深遠的戰略決策與選擇，并成立了一個(gè)與變革管理強相關(guān)的部門(mén)。

1．兩個(gè)重要選擇：

（1）從代理商轉型為自主研發(fā)，選擇了難走而正確的“貿工技”道路。

（2）在面臨巨大的外部誘惑時(shí)，選擇了堅守電子通信設備行業(yè)。

2．成立一個(gè)關(guān)鍵部門(mén)：

1993 年，華為成立管理工程部。管理工程部的部門(mén)定位是負責整個(gè)華為公司的IT 規劃、策略、投資、預算、建設、運維，以及組織變革、流程重整等管理改進(jìn)的部門(mén)。管理工程部的成立，標志著(zhù)早期的華為為了更好地活下去，已經(jīng)把科學(xué)管理與管理體系建設提升到了整個(gè)華為公司層面的高度去看待和探索；也標志著(zhù)在很多企業(yè)只把勞動(dòng)、資本和原材料當成生產(chǎn)要素的時(shí)代，華為已經(jīng)把管理當成了重要的生產(chǎn)要素去看待。

同時(shí)，我們可以從管理工程部“組織變革、流程重整等的管理改進(jìn)”的部門(mén)定位中看出，華為在創(chuàng )業(yè)初期就逐漸認識到了變革管理對于企業(yè)持續發(fā)展和壯大的重要性，開(kāi)始逐漸對企業(yè)變革管理進(jìn)行探索與實(shí)踐。

 

二、第二階段（1995-2003年）：快速發(fā)展階段，問(wèn)題驅動(dòng)變革

1995 年，華為實(shí)現營(yíng)業(yè)收入15 億元，人員規模達到800 人左右，成為全國電子行業(yè)百強民營(yíng)企業(yè)之一。同時(shí)段，華為在北京成立了研究所，開(kāi)始探索進(jìn)軍海外市場(chǎng)，并不斷進(jìn)行組織結構調整，探索走向規范化管理，同時(shí)做出了多項戰略調整。比如，堅持擴展市場(chǎng)格局，進(jìn)行戰略投入，如先通過(guò)贈送企業(yè)設備成為供應商，然后通過(guò)持續服務(wù)獲取后續訂單，用這種方式開(kāi)拓并占領(lǐng)市場(chǎng)，后續逐步產(chǎn)生利潤貢獻。

2000 年，華為營(yíng)業(yè)收入突破200 億元的大關(guān)。在此期間，華為實(shí)現了從單一通信設備產(chǎn)品（交換機）到多系列通信設備產(chǎn)品的橫向擴張（移動(dòng)通信、傳輸設備等），同時(shí)開(kāi)始了從賣(mài)產(chǎn)品到提供解決方案的轉身。由于受到2001 年全國IT 泡沫破裂的影響，2002 年華為發(fā)生了有史以來(lái)第一次營(yíng)業(yè)收入下滑，但2003 年便開(kāi)始復蘇，營(yíng)業(yè)收入同比增長(cháng)50%。

在這個(gè)階段，隨著(zhù)市場(chǎng)的擴張、一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員隊伍的迅速擴大、研發(fā)產(chǎn)品線(xiàn)的增加，和大多數高速發(fā)展的企業(yè)一樣，華為在管理上的問(wèn)題開(kāi)始顯現。

華為在用原來(lái)管理一兩百人的制度體系去管理800 人的時(shí)候，明顯感到了力不從心。

因此，華為開(kāi)始正式引入變革項目。華為在此期間開(kāi)展的管理變革項目主要如下。

1．引入ISO 質(zhì)量管理體系。

2．研討并起草了《華為基本法》。

3．啟動(dòng)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD 變革項目。

4．啟動(dòng)集成供應鏈ISC 變革項目。

5．啟動(dòng)人力資源領(lǐng)域多個(gè)變革項目。

在上面這些項目中，IPD 變革和ISC 變革已經(jīng)廣為人知，除此之外特別需要提到的是《華為基本法》，華為的諸多管理動(dòng)作和核心價(jià)值觀(guān)都能在《華為基本法》中找到源頭?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，《華為基本法》的出現就是華為從粗放式管理走向科學(xué)管理的一個(gè)關(guān)鍵里程碑，這是華為開(kāi)始走向科學(xué)管理的綱領(lǐng)文件。

 

三、第三階段（2004-2012年）：開(kāi)始全球化階段，主動(dòng)規劃變革

2004—2012 年，華為每年的銷(xiāo)售規模增速超過(guò)40%。

2010 年，華為的銷(xiāo)售規模達到1853 億元，進(jìn)入世界500 強，排名第三百九十七位，之后華為在世界500 強的排名逐年穩步提升。2012 年，華為營(yíng)業(yè)收入超過(guò)2000 億元，員工規模迅速擴張到14 萬(wàn)人左右，通信設備業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入超過(guò)其最大的競爭對手愛(ài)立信，成為行業(yè)老大。

在此期間，華為啟動(dòng)了多個(gè)業(yè)務(wù)變革和管理變革項目，部分項目具體如下。

1．啟動(dòng)集成財務(wù)服務(wù)變革項目。

2．啟動(dòng)從戰略到執行變革項目。

3．啟動(dòng)從問(wèn)題到解決變革項目。

4．啟動(dòng)從線(xiàn)索到回款變革項目。

5．啟動(dòng)服務(wù)IPD 變革項目（針對服務(wù)業(yè)務(wù)）。

6．啟動(dòng)從市場(chǎng)到線(xiàn)索變革項目。

7．啟動(dòng)ISD（Integrated Supply Chain，集成服務(wù)交付）項目。

這里面的ISD 項目需要特別說(shuō)明一下，這個(gè)項目的直接起因是2010 年發(fā)生的馬電事件。馬電是馬來(lái)西亞電信的簡(jiǎn)稱(chēng)，在2010 年之前，由于華為銷(xiāo)售人員的不斷努力與自身產(chǎn)品解決方案的優(yōu)秀競爭力，華為拿下了馬電的多個(gè)網(wǎng)絡(luò )建設項目，但是在項目建設過(guò)程中華為內部不同項目組的協(xié)同問(wèn)題、不同產(chǎn)品之間的協(xié)同問(wèn)題不斷暴露出來(lái)，雖然華為各項目組、產(chǎn)品線(xiàn)都積極地響應與解決客戶(hù)問(wèn)題，但是由于各產(chǎn)品線(xiàn)之間“各自為政”、各個(gè)項目組獨立考核等因素，始終無(wú)法讓客戶(hù)滿(mǎn)意，最終導致了馬電當時(shí)的CEO把一份投訴郵件發(fā)送給了華為當時(shí)的董事長(cháng)孫亞芳。華為基于馬電事件痛定思痛，發(fā)現過(guò)去的華為在面向客戶(hù)交付服務(wù)的過(guò)程中，只有一個(gè)交付的項目管理流程，而沒(méi)有交付的業(yè)務(wù)流程，缺乏交付業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程與客戶(hù)流程進(jìn)行匹配，從而在面向單個(gè)客戶(hù)交付項目過(guò)多的情況下，各個(gè)項目之間割裂，各項目無(wú)法集成從而形成合力。之后華為啟動(dòng)了ISD 變革項目，在ISD 變革項目中，華為選擇了德國電信而不是傳統的咨詢(xún)公司作為顧問(wèn)。因為華為在顧問(wèn)選擇過(guò)程中發(fā)現，德國電信的交付業(yè)務(wù)流程在當時(shí)是最完善、最完整、最具備參考性與可復制性的。德國電信的集成交付服務(wù)業(yè)務(wù)流程為業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐，華為ISD 變革項目組就開(kāi)始基于該領(lǐng)先實(shí)踐進(jìn)行華為的集成交付服務(wù)業(yè)務(wù)流程設計。

從這個(gè)項目也可以看出，華為在選擇顧問(wèn)時(shí)，是以更好地制定相應的變革解決方案為目標的，并非咨詢(xún)項目的顧問(wèn)就一定要從咨詢(xún)公司選擇。向業(yè)界標桿學(xué)習，也能讓企業(yè)自身獲得足夠的進(jìn)步。

 

四、第四階段（2013—）：逐步成為市場(chǎng)領(lǐng)導者階段，標桿級體系化管理變革

在這一階段，隨著(zhù)華為消費者業(yè)務(wù)（主要是手機業(yè)務(wù)）的開(kāi)展，華為品牌逐漸為越來(lái)越多的終端用戶(hù)所熟知與認可。

華為2013 年營(yíng)業(yè)收入為2390 億元、2014 年營(yíng)業(yè)收入為2882 億元、2015 年營(yíng)業(yè)收入為3950 億元、2016 年營(yíng)業(yè)收入為5215 億元、2017 年營(yíng)業(yè)收入為6036 億元，在如此大的規模下，華為連續多年實(shí)現高速增長(cháng)。

這里特別需要提到的一件事就是華為設立了“藍血十杰”獎，并將其作為華為管理體系建設的最高榮譽(yù)獎。2013 年11 月，華為做出決議：評選華為管理體系“藍血十杰”，以表彰“對華為管理體系建設和完善做出突出貢獻的、創(chuàng )造出重大價(jià)值的優(yōu)秀管理人才”。2014 年6 月，華為召開(kāi)第一屆“藍血十杰”表彰大會(huì )，獲獎?wù)甙ㄈA為在職員工、離退休人員、外部咨詢(xún)顧問(wèn)等。此后華為多次開(kāi)展“藍血十杰”表彰活動(dòng)。

個(gè)人的發(fā)展或企業(yè)的發(fā)展往往都不是一帆風(fēng)順的。

但是華為依然堅持服務(wù)好客戶(hù)、成就客戶(hù)，實(shí)現了較為穩健的營(yíng)業(yè)收入。

華為2018 年營(yíng)業(yè)收入為7212 億元，同比增長(cháng)19%；2019 年營(yíng)業(yè)收入為8588億元，同比增長(cháng)19%；2020 年營(yíng)業(yè)收入為8914 億元，同比略微增長(cháng)；2021年實(shí)現營(yíng)業(yè)收入6368 億元。

從這組數據可以看出，華為在被美國極限打壓3 年、缺少核心芯片供應后，雖然其2021 年的營(yíng)業(yè)收入比2020 年的營(yíng)業(yè)收入降低了28.6%，但依然高于2017 年華為被美國“制裁”之前的6036 億元的營(yíng)業(yè)收入。另外，華為的世界500 強排名也從2020 年的第四十九位上升到2021 年的第四十四位。

這些數據充分體現了華為這些年通過(guò)持續變革建立的穩健的管理體系的能量，也印證了華為在管理體系建設中強調的“以規則的確定性來(lái)應對結果的不確定性”。

 

在這期間華為啟動(dòng)了多個(gè)變革項目，由于項目太多不一一羅列，部分關(guān)鍵項目如下。

1．啟動(dòng)IPD+變革項目。

2．啟動(dòng)ISC+變革項目。

3．啟動(dòng)五個(gè)“1”項目。

4．啟動(dòng)賬實(shí)相符項目。

5．面向對象（代表處）的集成項目。

6．管理堤壩變革項目。

這里簡(jiǎn)單介紹一下五個(gè)“1”項目的含義。五個(gè)“1”具體是指合同訂單前處理1 天，從訂單到發(fā)貨準備成品1 天站點(diǎn)設備1 周，從訂單確認到客戶(hù)指定站點(diǎn)1 個(gè)月，軟件從客戶(hù)訂單到下載準備1 分鐘，站點(diǎn)交付驗收1 個(gè)月。五個(gè)“1”項目的目標主要是提升泛網(wǎng)絡(luò )設備直銷(xiāo)業(yè)務(wù)的運營(yíng)效率，從而更好地提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，同時(shí)優(yōu)化公司財務(wù)指標。

這既體現了華為以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀(guān)，又為華為創(chuàng )造了價(jià)值。

從上面的華為發(fā)展史脈絡(luò )中大家不難發(fā)現，一部華為的企業(yè)發(fā)展史就是一部華為的企業(yè)變革史。細心的讀者還會(huì )發(fā)現，華為這么多變革都是一個(gè)接一個(gè)地開(kāi)展的，是有著(zhù)嚴格有序的變革節奏的。華為并不會(huì )在同一時(shí)間開(kāi)展過(guò)多的變革，因為華為每一個(gè)變革的發(fā)起都是為了解決當前存在的主要問(wèn)題與挑戰，解決當前企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的主要矛盾的。

然而，某些開(kāi)展變革的企業(yè)，一開(kāi)始變革就方方面面都涉及，什么都想迅速變革達到成效，想要“一口吃個(gè)大胖子”，結果由于資源投入分散、干部與員工對變革的理解困難、變革領(lǐng)導團隊的變革管理與操盤(pán)能力不足以同時(shí)操盤(pán)多個(gè)大型變革項目等因素，最終要么各個(gè)變革項目流于形式，要么半途而廢、很難有成功的，從而開(kāi)始害怕變革、懷疑變革，乃至拒絕變革。這也是當下一些企業(yè)學(xué)習華為變革失敗的重要原因之一。不懂得掌握變革節奏，一開(kāi)始變革就大干猛上，會(huì )用力過(guò)猛、事倍功半。

引用來(lái)源：來(lái)源：節選自《活下去：華為變革之道》