蔣小華老師簡(jiǎn)介
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培訓匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專(zhuān)家。 足跡遍布全國100多個(gè)城市，受訓企業(yè)達2600多家，受訓人員超29萬(wàn)人次，平均每年約200場(chǎng)培訓，..
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全食超市與管理創(chuàng )新
時(shí)間：2012-04-21 作者：蔣小華
| 文/蔣小華 更多資訊見(jiàn)行課網(wǎng) www.borongmedia.com 現代組織從某種程度上剝奪了人類(lèi)的適應力和創(chuàng )造力；人們每天上班，但許多人只在夢(mèng)游；如果你想在未來(lái)“創(chuàng )造力經(jīng)濟”中占領(lǐng)制高點(diǎn)，你需要的不僅僅是認同、專(zhuān)注和機敏的員工，更需要他們興致勃勃、詼諧幽默、充滿(mǎn)熱情。 雖然許多管理工具可以讓員工更加服從、更勤奮，但不能讓員工更創(chuàng )新、更忠誠。責任感無(wú)法從打字機制造出來(lái)，也無(wú)法靠管理顧問(wèn)提煉出來(lái)，更無(wú)法靠幾天事后努力修補出來(lái)，它來(lái)源于一種真正的使命感，不是強加于人的，是徹底令人信服的。它是奮斗的終極目標，而不是一種工具。 全食超市(Whole Foods Market)是這方面的典范，它是美國零售業(yè)的一道景觀(guān)，因為幾乎所有超市都是以沃爾瑪為首的“天天平價(jià)”的商業(yè)模式，且市場(chǎng)競爭空前激烈,但全食超市兩位數的銷(xiāo)售增長(cháng)率遠遠超過(guò)了競爭對手，已發(fā)展成為全美最大的天然食品和有機食品零售商，擁有265家分店。 全食超市營(yíng)銷(xiāo)策略高人一籌，如為迎合講究健康飲食的消費者而精心制作的宣傳手冊：羅西是一只生活在有機農場(chǎng)的雞，天天過(guò)著(zhù)幸福的生活，直到被送進(jìn)屠宰場(chǎng)，經(jīng)過(guò)一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾（Glendale，California）全食超市（Whole Foods）冰床上的精美>袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉的定制雞舍中度過(guò)的。她的雞舍通風(fēng)、采光良好，陶質(zhì)的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同，羅西從來(lái)沒(méi)用過(guò)抗生素或生長(cháng)激素。 以上便是擺放在禽肉制品的冰床旁邊，出于那上面所宣傳的原因，羅西的肉每磅要賣(mài)3.29美元，是普通雞肉價(jià)格的兩倍多。不僅營(yíng)銷(xiāo)策略如此，在管理上更是與傳統的管理模式相悖，幾乎產(chǎn)生了巔覆的效應。 1. 員工與客戶(hù)高于股東的利益 “顧客第一、員工第二、股東第三。”是全食最獨特的理念。“全食”公司的“不獨立宣言”中明確寫(xiě)出公司的核心價(jià)值是：使我們的消費者滿(mǎn)足而高興；使成員感到幸福而優(yōu)秀。他的商業(yè)邏輯很簡(jiǎn)單——管理者照顧好員工，員工照顧好消費者，愉快的消費者就會(huì )給股東帶來(lái)利益，這是一個(gè)良性循環(huán)。“股東價(jià)值最大化的最佳途徑并非直接去爭取。如果你一開(kāi)始就為了快樂(lè )，那么你很可能不快樂(lè )。”所以他對投資者的態(tài)度與傳統相悖，他公開(kāi)鼓吹一種以權益者為主導的文化，讓顧客和員工優(yōu)先于股東，將股東排在各利益集團先后次序的第三位，同時(shí)也不理會(huì )有些股東呼吁減慢擴張、追求實(shí)現總利潤目標的要求。 2. 工作團隊而非管理者決定是否雇傭應聘者 按規定，每位新同事都會(huì )被分配到某一團隊，通過(guò)四星期的試用，團隊成員投票決定這位新同事的命運——新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應聘者的流程被用于所有的應聘者。關(guān)鍵的決策問(wèn)題，應當由那些受該決策結果影響最大的人作出，例如雇傭誰(shuí)的問(wèn)題就應該由未來(lái)和他共事的人決定。 3. 每個(gè)員工都了解同事的薪金 每隔四星期，全食超市都會(huì )計算每個(gè)門(mén)店各個(gè)團隊每單位勞動(dòng)時(shí)間所創(chuàng )造的利潤，績(jì)效超過(guò)一定額度的團隊將獲得獎金。每個(gè)團隊都有權了解公司全部的績(jì)效考核數據，沒(méi)有一個(gè)團隊愿意成為落后者，因此每個(gè)團隊都備受鼓勵地努力工作。 4. 員工決定商品的庫存 在全食超市，最基礎的組織單元不是門(mén)店，而是團隊。每個(gè)門(mén)店約由八個(gè)團隊組成，他們被賦予高度的自治權，有權對門(mén)店的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行管理，包括從海鮮食品到食品制作，再到收銀。 5. 工作壓力來(lái)源于同事而非老板 壓力不能來(lái)自上級的“威逼”。那種透過(guò)批評、說(shuō)教、監督等手段是不能讓員工心甘情愿地工作，那只能發(fā)揮員工的手和腳，不會(huì )真正發(fā)揮員工的大腦，因為這只會(huì )讓員工覺(jué)得被迫地工作。 當你不斷塑造優(yōu)秀與標桿的時(shí)候，相關(guān)伙伴就自然產(chǎn)生一種壓力，這種壓力會(huì )是一種積極的動(dòng)力，促使人人來(lái)爭當優(yōu)秀；當你不斷地給予優(yōu)秀員工加薪或提升空間的時(shí)候，相關(guān)伙伴就自然產(chǎn)生一種進(jìn)化基因；當員工聽(tīng)到客戶(hù)肯定自己的競爭對手時(shí)，莫名的動(dòng)力就會(huì )產(chǎn)生，如果管理者善于添上一把火就會(huì )更好。所以，壓力不能直接來(lái)自于上級，而是來(lái)自同事或同行的競爭。 全食超市提供大量的決策機會(huì )，為他們提供做出明智決策的充足信息，由雇員對決策結果負責；深信股東的利益是共生的，并依此管理，構建高透明的財務(wù)體系，限制薪酬分配不平等；讓雇員對全食超市使命（健康的食品、強健的人類(lèi)、生機勃勃的星球）的認同追求一樣真切和可感知。 從1998年《財富》雜志出版“100家最佳雇主“的榜單開(kāi)始，全食超市公司年年榜上有名。2007年全食超市更被評為”全美最值得為之工作的公司“的第五名，管理創(chuàng )新讓全食克服傳統管理中缺乏激情、忠誠度低的通病。 管理創(chuàng )新最大的障礙是對傳統的管理深信不疑。全食超市的創(chuàng )始人麥基說(shuō)，起初并不知如何管理。他沒(méi)有獲得大學(xué)學(xué)位或MBA，沒(méi)有帶著(zhù)滿(mǎn)腦子陳舊、傳統的商業(yè)條框創(chuàng )業(yè)，正因為如此，麥基沒(méi)有成為正統商業(yè)管理訓練的囚徒，而創(chuàng )造了非正統的商業(yè)管理模式。它的關(guān)鍵點(diǎn)在于創(chuàng )造一個(gè)博愛(ài)而不是令人恐懼的組織，以共同利益、自治、公平、透明、使命為原則。也正是基于這種對共生命運的分享，對共同使命的忠誠，使全食超市成為一個(gè)共生社區。 (作者系華略管理學(xué)院首席顧問(wèn)www.hualue.cn ) |
