太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。——老子《道德經(jīng)》

這段話(huà)的意思是：最好的領(lǐng)導者，部下并不感覺(jué)他的存在；其次的領(lǐng)導者，部下親近并稱(chēng)贊他；再次的領(lǐng)導者，部下畏懼他；更次的領(lǐng)導者，部下輕蔑他。領(lǐng)導者的誠信不足，部下不信任他，最好的領(lǐng)導者是多么悠閑，很少發(fā)號施令，事情辦成功了，眾人說(shuō)“我們本來(lái)就是這樣的。”

老子這段話(huà)，提出了心法的“四重境界”，尤其指出了心法的最高境界就是“無(wú)”——即“不知有”。“有”指的是宇宙萬(wàn)物的自然狀態(tài)，“知”指的是宇宙萬(wàn)物與人的關(guān)系。而心法的要求是把“有”和“知”統統去掉，從而達到“無(wú)”的境界。對于心法，有信與不信的問(wèn)題。老子認為，對心法若取“信”的態(tài)度，就能夠達到“無(wú)”的境界并找到“信”；反之，對心法若取“不信”或“不足信”(將信將疑)的態(tài)度，就不能達到“無(wú)”的境界，并且也找不到“信”。

做最高明的領(lǐng)導，讓部下感覺(jué)不到你的存在，無(wú)論你是在企業(yè)還是不在企業(yè)，員工都能積極、主動(dòng)、自發(fā)地工作，這就是管理的最高境界！管理一家企業(yè)，如果能達到“太上，不知有之”的“虛無(wú)”境界，不僅是企業(yè)領(lǐng)導者孜孜以求的，更是企業(yè)員工所渴望的！

這種“不知有之”的管理境界，就是“無(wú)為而治”，要實(shí)現“無(wú)為而治”的管理境界，需要具備三個(gè)條件：

一是企業(yè)領(lǐng)導者的領(lǐng)導素質(zhì)，

二是授權藝術(shù)，

三是員工的自我管理能力。

首先，企業(yè)領(lǐng)導者本人的素質(zhì)是至關(guān)重要的管理基礎。

古人說(shuō)“內圣而外王”，只有企業(yè)領(lǐng)導者內心的精神力量非常強大，才可以統帥王者之師，行王者風(fēng)范。如前面老子所言，“信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。”領(lǐng)導者必須以自身的誠信贏(yíng)得部下的信任和擁戴，不下就會(huì )樂(lè )于聽(tīng)命于你，即使不發(fā)號施令，員工也樂(lè )意追隨你做事。也就是說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導者要提升并善于運用“非權力性的影響力”。

其次，學(xué)會(huì )授權是企業(yè)的領(lǐng)導者所必須具備的基本素質(zhì)。

因為你無(wú)力控制所有事情，也無(wú)法制定全部決策。當你試圖控制所有的事情的時(shí)候，往往會(huì )做得既效率低下，又造成混亂。因此，你最好能讓自己的下屬去執行，因為他們可能比你更加了解情況。

諸葛亮可謂是一代英杰，身在茅廬之中，就已經(jīng)看到三分天下的鼎足之勢，并且制定了輔助皇叔劉備匡復漢室的宏偉計劃。然而他卻日理萬(wàn)機，事事躬親，乃至“自校簿書(shū)”，終因操勞過(guò)度而英年早逝，留下了“出師未捷身先死，長(cháng)使英雄淚滿(mǎn)襟”的遺憾。諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡。其個(gè)中原因與諸葛亮的不善授權不無(wú)關(guān)系。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權于下屬處理，而只專(zhuān)心致力于軍機大事、治國之方，三國時(shí)代的歷史也許將會(huì )改寫(xiě)。

正確而且有效的授權不但不會(huì )削弱領(lǐng)導者的權力和地位，還能夠使下屬創(chuàng )造出更科學(xué)、更出色的解決辦法。通常，導致人們無(wú)法正確授權的因素主要有：對下屬不信任、害怕削弱自己的職權、害怕失去榮譽(yù)、過(guò)高估計自己的重要性等等。歸根到底是人們對于領(lǐng)導的作用缺乏正確的認識。領(lǐng)導不是簡(jiǎn)單地等同于一般的管理，領(lǐng)導的工作屬于戰略思維，領(lǐng)導思考的應是全局性的、綜合性的問(wèn)題。領(lǐng)導的真正作用在于恰當處理組織的協(xié)調問(wèn)題，發(fā)揮組織成員的潛能。為了調動(dòng)組織全體成員的積極性和創(chuàng )造性，齊心協(xié)力完成組織目標，領(lǐng)導要善于決策，善于授權。

第三個(gè)至關(guān)重要的因素，是員工的自我管理能力的高低。

只有善于自我管理的員工，才能考慮“無(wú)為而治”。

萬(wàn)科董事長(cháng)王石，可以說(shuō)是最典型的“無(wú)為而治”型的企業(yè)領(lǐng)導。1984年創(chuàng )立萬(wàn)科的王石，22年間，王石在3件事上成為了中國職業(yè)經(jīng)理人的楷模：

1.不斷變革的戰略創(chuàng )新能力。

每一次市場(chǎng)環(huán)境變化，王石都能帶領(lǐng)企業(yè)敏銳地進(jìn)行戰略轉型。2006年以來(lái)，地產(chǎn)行業(yè)宏觀(guān)調控，中小地產(chǎn)商資金鏈條吃緊，萬(wàn)科憑借其早已構建的融資通道并購整合，進(jìn)入“資本管理 品牌”為王的時(shí)代，成為中國地產(chǎn)的標桿。

2.國內首倡職業(yè)經(jīng)理制度。

王石除了推動(dòng)萬(wàn)科在中國率先確立了規范公司治理結構，使股東、董事會(huì )和管理層的職責和權利界定得比較清楚外，他首倡打造職業(yè)經(jīng)理制度，強調“弱化個(gè)人作用，強調制度作用”的理念；強調管理隊伍整體建設，定期業(yè)績(jì)評價(jià)，鼓勵稱(chēng)職的職業(yè)經(jīng)理為公司長(cháng)期服務(wù)。

3.獨特的做秀方式和生活方式。

王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統媒體做秀，擔任摩托羅拉和中國移動(dòng)廣告代言人，博客做秀，甚至在會(huì )見(jiàn)國家領(lǐng)導人時(shí)，說(shuō)話(huà)做事切中要害而又投領(lǐng)導所好，都是王石的強項。而攀登珠峰成功，則成為王石獨特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。

王石被譽(yù)為“中國第一職業(yè)經(jīng)理人”。萬(wàn)科培養職業(yè)經(jīng)理的公司制度手冊爭相成為其他公司的模版，他做秀的手法為地產(chǎn)圈包括潘石屹等后來(lái)者學(xué)習。

1999年始，王石辭去萬(wàn)科總經(jīng)理的職務(wù)。自此開(kāi)始，王石主要以董事長(cháng)之職管不確定的事情，而總經(jīng)理而主要負責確定的事情，所謂確定的事情，就是董事會(huì )已經(jīng)做出決議的事情。

王石正逐步地把權力放給管理層。在萬(wàn)科團隊中，80后已經(jīng)成為一支非常重要的力量，總數占公司全體員工的80%左右，最近，王石表示會(huì )給管理層更大的權限。 “實(shí)際上到現在，萬(wàn)科的管理團隊不僅在管確定的事情，也已經(jīng)在管不確定的事情。就是說(shuō)現在我份內的工作，他們已經(jīng)切入，但他們的事情，我絕對不會(huì )切入。”

我們可以看到，王石獨特的領(lǐng)導風(fēng)格和管理境界的形成，與王石個(gè)人的領(lǐng)導素質(zhì)、王石的授權藝術(shù)以及萬(wàn)科80后員工快速成長(cháng)三大要素，是密不可分的。王石以“化實(shí)為虛”的管理藝術(shù)，實(shí)現了“無(wú)中生有”的管理境界。