導讀：古人云：“千軍易得，一將難求”。換一種思維，為什么要“求”將，而不是“生”將呢？其實(shí)每個(gè)“將”都不是天生的，而是從“軍”中錘煉出來(lái)的。如果我們能在自己的“軍”中去識別、選拔和培養，就可以“造”出若干個(gè)“將才”來(lái)。民營(yíng)企業(yè)如何 “人才治理””？

民營(yíng)家族企業(yè)“造人與用人”意識之誤區。

一．“求人”之弊：

多數民營(yíng)企業(yè)老板，都是眼睛向外，到處招聘管理人員，所謂“遠來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)”；遠來(lái)的“和尚”特別是到處跳槽、“化緣”的“和尚”，往往沒(méi)有多少“真經(jīng)”，只是對各種企業(yè)和相應職位有個(gè)大概的了解，花拳繡腿、夸夸其談?wù)呔佣?，且對待遇福利要求較高。人才市場(chǎng)上不能說(shuō)沒(méi)有人才，但合乎自己企業(yè)需要的管理人才微乎其微。因為真正有實(shí)力的人才絕無(wú)可能到“市場(chǎng)”上出賣(mài)自己，多數都在現有的崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作，當現有崗位無(wú)法實(shí)現自己價(jià)值時(shí)，也被別的企業(yè)“挖”走了。經(jīng)常在“市場(chǎng)”上推銷(xiāo)自己的人，往往是眼高手低自詡為“能人”的人，他們諳熟市場(chǎng)價(jià)格，收入期望值高，通過(guò)跳槽方式提高自己的身價(jià)，這種人歸屬感弱，忠誠度低。能力結構上，見(jiàn)識多但系統知識差；有的自恃清高，不善與人相處和溝通，甚至比較偏執。

市場(chǎng)上不是沒(méi)有人才，是找不到拿來(lái)就可用的人才，很難有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才，上家不會(huì )輕易放他走；如果放他走，要么不拔尖，而自認拔尖；要么“道”不行，難以與人相處；要么價(jià)高的離譜，上家只能忍痛割?lèi)?ài)。

二．“造人”之利：

“孩子還是自己的好”，本企業(yè)的員工，最了解自家的情況，熟悉企業(yè)流程和產(chǎn)品，有較好的人脈基礎，有相融的價(jià)值觀(guān)，認同企業(yè)的文化。因此，要多培養和使用“自家的孩子”。其實(shí)，如果改變思路，加強培養，完全可以從自己的員工中培養出優(yōu)秀的管理人才。 “自己的孩子”，雖然有這樣那樣的的缺點(diǎn)，但比較好溝通，更容易有針對性的進(jìn)行幫帶，往往對待遇不會(huì )太計較，因為“培養、使用”是企業(yè)給他最大的福利！

加強帶教和培養，讓自己的孩子快速成長(cháng)，需要解決認識問(wèn)題：別太急功近利，老覺(jué)得培養人才吃虧，想直接引進(jìn)直接受益。要知道人才不是別人培訓好了你拿來(lái)用的，是自己在實(shí)踐中培養出來(lái)的。 “天下沒(méi)有免費的午餐”。都想用現成的人才，沒(méi)人去培育人才，就永遠沒(méi)有人才可用！你不培養，別人也很少為你培養，其結果是花較大價(jià)錢(qián)引進(jìn)的不僅難于合乎要求，更重要的忠誠度低，剛剛適應了工作，說(shuō)不定又找了新東家。自己培養的人才，雖然需要經(jīng)過(guò)一兩年的培訓，但往往可以較長(cháng)時(shí)間在本公司服務(wù)，只要基本條件滿(mǎn)足，跳槽的可能性小得多。

民營(yíng)家族企業(yè)“造人”之道。

一．選材之道：

什么人不適合培養當管理人員？一：對股東、對公司的忠誠，忠誠是人類(lèi)最重要的美德之一，是一種美好的品性，是對歸屬感的一種確認。二：談不出問(wèn)題或每次談的都是別人已經(jīng)看到或談過(guò)的問(wèn)題；三：是每次都是帶著(zhù)問(wèn)題而不是帶方法來(lái)的人；四：只知道揣摩上司意圖和只順著(zhù)上級意圖辦事的人；五：是永遠都讓老板或上司來(lái)協(xié)調關(guān)系而不會(huì )自己去協(xié)調的人。這些情況要通過(guò)細致的了解和一對一面對面的溝通后才能掌握。

二．摒棄“教會(huì )徒弟，餓死師傅”：

帶教和培養下屬是合格管理者的重要工作。那種“教會(huì )徒弟，餓死師傅”的觀(guān)念不僅陳舊落后，而且是缺乏自信的表現。真正愛(ài)學(xué)習的人才能帶教出合格的徒弟，要給別人一碗水，自己至少要有一桶水，帶教別人會(huì )促使自己加強學(xué)習。老師和學(xué)生同學(xué)習共進(jìn)步，老師的收益會(huì )更大，因為老師的經(jīng)驗更多、思維更開(kāi)闊。徒弟會(huì )的越多，師傅就越超脫，學(xué)習的時(shí)間和精力也越多。所以，教好徒弟實(shí)在是一項雙贏(yíng)且更有利于事業(yè)的大事，沒(méi)有理由拒絕它。

三．先“傳道”后“授業(yè)”：

態(tài)度比方法更重要。在中國應試教育的大環(huán)境下成長(cháng)起來(lái)的人，帶教最重要的不是工作方法，而是先培養良好的心態(tài)：敢于負責，遇事不推諉；知難而上，有了問(wèn)題找方法不找借口；善于溝通，能找準自己的定位；有全局觀(guān)念，心胸開(kāi)闊；遵守規則，堅持原則等，然后才是具體的工作方法，先“傳道”后“授業(yè)”。

四．建立后備人才庫，制定培養使用計劃：

（1）本人報名。一個(gè)有意愿在本公司長(cháng)期服務(wù)和有進(jìn)取心的人才有培養價(jià)值。

（2）經(jīng)過(guò)文化和素質(zhì)考核后確定人選。找本人談話(huà)進(jìn)行面試和通過(guò)直接上級和周?chē)鷨T工了解。

（3）定期組織培訓和考試，培訓的過(guò)程就是系統的帶教過(guò)程。

（4）允許他們列席公司相應級別的管理會(huì )議，觀(guān)摩學(xué)習。

（5）合理使用?？梢韵仍谀陈毼灰?jiàn)習，然后試用，最后任職。

五．培養下屬的基本方法：

一是送出去學(xué)習；二是本公司授課；三是日常工作中的帶教。日常中帶教是最重要最切合實(shí)際也是收益最大的。教育員工的教材一定要自己編，拿自己公司的問(wèn)題、案例、發(fā)生過(guò)的問(wèn)題進(jìn)行解剖印象最深刻?？梢砸皇乱蛔h，當出現問(wèn)題時(shí)，讓他自己從中感悟對錯及原因，找到最佳的解決方案或預防的方法。也可以利用開(kāi)會(huì )、談話(huà)等時(shí)機，有針對性的剖析一兩個(gè)案例，讓大家掌握基本的分析問(wèn)題的思路和方法。

六．培養下屬因勢利導：

帶教下屬既要教他應該做什么，怎么做？更要讓他懂得不能做什么，為什么？下屬的水平是領(lǐng)導輔導帶教的結果。如果一個(gè)下屬已經(jīng)跟你工作一年以上，心態(tài)和能力水平還提高不大，那說(shuō)明上級的心態(tài)或水平不行，或根本不關(guān)心下屬。教會(huì )下屬管理工作的基本套路：“溝通――對接――承諾――跟蹤――落實(shí)――點(diǎn)評”。在接受和交待工作事項時(shí)，要準確溝通，防止理解偏差，產(chǎn)生歧意；為了準確對接，防止錯位，請對方重述一遍，確認目標和標準，保證對接嚴實(shí)；明確任務(wù)后，承諾完成時(shí)間和進(jìn)度；適時(shí)跟蹤進(jìn)度情況，不要已到時(shí)限才去跟蹤；落實(shí)到位后，進(jìn)行檢查并點(diǎn)評，將整個(gè)套路形成封閉的圓環(huán)。

民營(yíng)家族企業(yè)“用人”之道。

一．制定長(cháng)遠的人才戰略：

完善的人才結構的互補性，建立選擇和培養人才的規章。避免長(cháng)期對成熟人才的招聘和使用，導致企業(yè)素質(zhì)偏低。企業(yè)的人力資源管理主要就是解決各級員工的“能力”和“愿力”問(wèn)題。人力資源管理系統的須建立在企業(yè)戰略目標清晰、流程和組織優(yōu)化的基礎上。

二．人才機制市場(chǎng)化：

一是表現在人才要有流動(dòng)和活動(dòng)；二是但不要過(guò)分強調自己培養人才；三是完善企業(yè)內部人才競聘的機制，避免論資排輩現象。否則很難留住人才。沒(méi)有市場(chǎng)，就無(wú)法建立競爭機制，也實(shí)現不了效率。這里的市場(chǎng)有雙層含義：包括民營(yíng)企業(yè)的內部人力資源市場(chǎng)以及外部人力資源市場(chǎng)。規范化的要求就是要讓企業(yè)把市場(chǎng)選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。

三．認同的文化的建設：

企業(yè)需要一種有凝聚力的企業(yè)文化，要用認同的文化的力量將眾多人才的“心”團結起來(lái)，要使人才形成一種榮辱與共，共同發(fā)展的團隊精神。留住人才，千招萬(wàn)招，貴在企業(yè)的誠心與真心。只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價(jià)值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì )盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來(lái)的；只有用“心”，人才會(huì )安“心”。對民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，贏(yíng)得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng )新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng )新。

四．用好真正人才：

一方面重進(jìn)不重用。許多企業(yè)對人才的引進(jìn)，非常重視質(zhì)量關(guān)。把住質(zhì)量關(guān)固然重要，但更重要的是引進(jìn)人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。我們有一些企業(yè)也引進(jìn)了不少人才，但效果并不好，沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。結果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。

另一方面重拔不重育一個(gè)處在成長(cháng)期的公司，由于管理環(huán)節的不斷增多，自然會(huì )使剛提拔上來(lái)的、沒(méi)有經(jīng)驗和缺乏管理知識的管理者，故要“生才”。

五．知人能善任：

對公司內部人員進(jìn)行分層管理。首先要根據公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績(jì)效變量對關(guān)鍵崗位進(jìn)行界定，對在關(guān)鍵崗位上的人員進(jìn)行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類(lèi)；其次以公司的戰略目標為依據，對其責、權進(jìn)行明確界定；再次根據業(yè)績(jì)考核結果進(jìn)行不同規則的利益分配，對“核心人才”實(shí)行“利益分享制”，對“一般人才”實(shí)行“長(cháng)期留用制”，對“輔助人才”實(shí)行市場(chǎng)化；最后根據績(jì)效管理體系，對這三類(lèi)人才進(jìn)行職業(yè)通道（升職與降職）的設計，同時(shí)也創(chuàng )造相互轉換的機制，如職務(wù)提升、崗位培訓、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。

六． 建立戰略所需勝任素質(zhì)模型：

一是領(lǐng)導力素質(zhì)模型，用來(lái)區別優(yōu)秀高層領(lǐng)導人的素質(zhì)；二是職級/管理通用素質(zhì)模型，用來(lái)區別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素（例如初級、中級、高管領(lǐng)導力）；三是核心/通用素質(zhì)模型，以區別各級別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)；四是職能素質(zhì)模型/專(zhuān)業(yè)勝任能力以區別不同職能的成功要素；五是崗位素質(zhì)模型，用來(lái)區別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)。

七． 員工職業(yè)生涯規劃：

實(shí)施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規劃，設計與管理目的是為企業(yè)長(cháng)期戰略發(fā)展之需要，尋求企業(yè)發(fā)展目標與員工個(gè)人發(fā)展目標的一致性，在充分掌握員工個(gè)人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關(guān)系上，為企業(yè)做好人力資源的開(kāi)發(fā)與配置。讓員工了解員工個(gè)人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，在兼顧企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的前提下設定個(gè)人目標，做到員工個(gè)人與企業(yè)間目標一致，行為一致，共同創(chuàng )業(yè)，共享成功，并且結合自身的具體情況開(kāi)展職業(yè)生涯。

八．建立企業(yè)的核心能力體系：

企業(yè)的核心能力體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。兩種情況要求企業(yè)對員工核心能力體系做出調整：隨著(zhù)環(huán)境的變化，民企的戰略目標及實(shí)現戰略目標的途徑也會(huì )有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。即使民企在實(shí)現戰略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時(shí)，員工核心能力體系必須做出必要的改變?？傊?，企業(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)戰略目標、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它，可以使企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢，更好地實(shí)現目標和使命。

綜合以上所以，人才戰略在當代日益激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)間的競爭實(shí)際上是人才的競爭。人才是企業(yè)的核心，是企業(yè)最大的資源、成功的根本?？梢赃@樣說(shuō)，沒(méi)有高質(zhì)量人才的企業(yè)是沒(méi)有競爭力的企業(yè)，沒(méi)有高素質(zhì)人才的企業(yè)是沒(méi)有前途的企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)要樹(shù)立一種“得人才，得天下”的人才觀(guān)，堅持以人為本的管理思想，建立健全用人機制，努力創(chuàng )造出一種尊重人才、團結人才的氛圍和能夠發(fā)揮人才積極性、創(chuàng )造性的體制。民營(yíng)企業(yè)家還須提升“理才”的戰略管理思維。