（一）決策，就是牢記企業(yè)的——使命。我們的目標是什么？我們努力想要實(shí)現什么？

（二）決策，就是準確的——情況分析：從業(yè)績(jì)、實(shí)力、主要問(wèn)題、重大機遇來(lái)看，我們的企業(yè)現在處在一個(gè)什么樣的位置？

（三）決策，就是實(shí)現我們的——愿景。我們理想中的定位是什么樣的？我們的企業(yè)，在幾年中，要達到和實(shí)現什么樣的目標？在行業(yè)內，要成為老幾？

（四）決策，就是堅守我們的——價(jià)值觀(guān)和工作方式。我們所堅守的價(jià)值觀(guān)和信念是什么？我們應該將哪些出色的工作方式推廣出來(lái)？

（五）決策，就是我們的——競爭場(chǎng)地應選在哪里？什么樣的行業(yè)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、顧客、地域范圍能給我們提供施展拳腳的最佳場(chǎng)地？另外，哪些方面才是我們最應集中火力迎戰的“必勝戰役”呢？

在我們選擇自己的必勝領(lǐng)域時(shí)，可以借助以下問(wèn)題的幫助：

1、核心優(yōu)勢：我們擅長(cháng)的是什么？實(shí)力欠缺的方面在哪？我們有潛力轉化為優(yōu)勢的因素是什么？

這些因素也被稱(chēng)為“個(gè)性法寶”，或稱(chēng)獨特賣(mài)點(diǎn)。你可以選擇競爭者難以模仿竊取、無(wú)法迅速研發(fā)或沒(méi)有購買(mǎi)的優(yōu)勢和能力，來(lái)作為讓你脫穎而出的法寶。

2、市場(chǎng)吸引力：當今哪些市場(chǎng)、行業(yè)、顧客最能吸引我們去為之競爭？這種形勢今后會(huì )發(fā)生什么樣的變化？

通過(guò)對核心優(yōu)勢和市場(chǎng)吸引力兩個(gè)方面的詳細分析，你就會(huì )準確找到你應集中火力迎戰的，且保證“逢戰必勝”的市場(chǎng)。

企業(yè)決策過(guò)度復雜化的表現形式：

（一）高管做事拖拖拉拉。表現為：高管們都把時(shí)間耗在了籌備和定奪優(yōu)先事項等雜事上。

（二）員工的工作漫無(wú)目標。表現為：企業(yè)的方向不明確或決策項目太多，員工難以有效地為工作排出先后順序?；蛟谥匾院痛我耘判蛏?，混亂，背離價(jià)值觀(guān)或階段性重點(diǎn)任務(wù)。

（三）任務(wù)完成效率低下。表現為：企業(yè)重點(diǎn)項目太多或溝通渠道不暢，造成管理者將資源“四處撒網(wǎng)”或錯誤分配。

（四）評估泛濫。表現為：企業(yè)成員不清楚成功的關(guān)鍵到底是什么？因此，他們遇事就要評估和做匯報。

（五）士氣低迷，熱情銳減。表現為：企業(yè)成員和部門(mén)朝著(zhù)各自的方向發(fā)力，結果造成內耗驟增，到頭來(lái)只落得兩手空空，該完成的任務(wù)沒(méi)法完成，該實(shí)現的指標沒(méi)法實(shí)現。

（六）流程的奴隸。表現為：由于對重要事項和企業(yè)大方向缺少明確的界定，員工們只得遵循標準化流程，這不僅束縛了他們前進(jìn)的步伐，還扼殺了他們的創(chuàng )意。

（七）各走各路，或沒(méi)法走路。表現為：企業(yè)決策模糊不清或晦澀難懂，導致企業(yè)各個(gè)部門(mén)自顧自行事。

（八）一頭霧水。表現為：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？與競爭者相比，企業(yè)有什么特色？員工一概不清，一頭霧水。

（九）一潭死水。表現為：企業(yè)成員已對決策的變動(dòng)麻木不仁，即使這些變動(dòng)反映的是市場(chǎng)的需求，即使這些決策將會(huì )為企業(yè)的收益和個(gè)人的收益帶來(lái)改變，人們還是無(wú)動(dòng)于衷。

三、企業(yè)決策復雜化問(wèn)題的產(chǎn)生根源

（一）無(wú)法制定決策或決策制定得不及時(shí)。

造成無(wú)法制定決策或決策制定得不及時(shí)的原因是：

1、參與決策的人太多

而參與決策的人太多，就直接引發(fā)了以下一些復雜化問(wèn)題：

一是：創(chuàng )新是人之常性。我們前面講過(guò)，創(chuàng )造和改善事務(wù)的天性根植在人類(lèi)的遺傳基因之中。當人們把這一本性發(fā)揮在制定決策上時(shí)，決策的復雜化問(wèn)題便紛紛現身了。人們樂(lè )于為決策進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，也很愿意花時(shí)間解決決策中的各種問(wèn)題。因而，人們可以天馬行空地把所有可能的選擇和行動(dòng)都考慮進(jìn)去。

由于創(chuàng )新是人之常性的作怪，那么，“回顧老決策”這一愚蠢的舉動(dòng)，便成了某些好事者、愛(ài)折騰的人的極大興趣。

回顧老決策是指：某個(gè)決策已執行了一段時(shí)間了，現在新的上任，又想對這個(gè)決策重新討論。實(shí)際上，就是為了在企業(yè)中，增加自己的影響力的私心在作怪。

二是：職責不明確。由于決策可能會(huì )對某些部門(mén)產(chǎn)生影響，所以，這些部門(mén)的參與者們，也就理所當然地對決策的制定，要搶奪話(huà)語(yǔ)權。這就形成了決策的拉據戰。

三是：定奪權不清。不僅是由于一些企業(yè)的業(yè)務(wù)規模較大，存在企業(yè)職務(wù)重疊現象。由于參與人數多，決策層當中勢必存在職務(wù)重疊現象。在當今的網(wǎng)格式企業(yè)結構中，各個(gè)部門(mén)相互依賴(lài)、彼此聯(lián)系，因而，誰(shuí)也不想得罪誰(shuí)。這便使制定決策時(shí)的職責成了一灘渾水。如果不為某些決策指定專(zhuān)人最終定奪，那么，被決策影響了的既得利益者，和與決策只沾一點(diǎn)兒邊的人都有插手的可能，這必將導致復雜化問(wèn)題愈演愈烈。

四是：風(fēng)險被放大。決策往往導致風(fēng)險。由人對風(fēng)險有一種與生俱來(lái)的抗拒心理，因而，任何一個(gè)參與決策的人，均或多或少地對決策可能帶來(lái)的風(fēng)險有一種恐慌心理。倒過(guò)來(lái)，對決策本身也就產(chǎn)生恐慌心理。那么，為了回避這種恐慌，其表現形態(tài)就是將風(fēng)險放大。自然，參與決策的越多，決策可能引發(fā)的風(fēng)險，就越會(huì )被放大。

2、信息爆棚

人多了，信息量就大，而在決策中的信息，往往存在以下一些問(wèn)題：

一是：隨著(zhù)信息時(shí)代的到來(lái)，實(shí)時(shí)數據在被人閱讀的同時(shí)就失去了時(shí)效性。

二是：如今的決策環(huán)境可謂瞬息萬(wàn)變，決策中的資源、數據，甚至目標都處在持續不斷的變化中。

三是：一些人往往不輕信信息的來(lái)源，這更使決策的制定難上加難。

（二）企業(yè)中設立了多個(gè)決策委員會(huì )

人們熱衷于在企業(yè)中設立多個(gè)決策委員會(huì )的原因是：

一是：不信任心理。大企業(yè)往往無(wú)法輕易將決策大權托付給個(gè)人或小團隊，所以，很多企業(yè)會(huì )設有好幾個(gè)決策委員會(huì )或喜歡組織一大群人一起制定決策。

二是：由于人們覺(jué)得決策太過(guò)冒險。因而設立多個(gè)委員會(huì )，以求分攤責任。

三是：或希望借人多之勢做出更好的決策。

而決策委員會(huì )多，直接導致以下負面影響：

一是：由于創(chuàng )新是人的常性。在決策委員會(huì )中，經(jīng)常會(huì )有一些人在大家制定好決策后，還止不住一個(gè)勁兒地提出新點(diǎn)子。

二是：而那些總為敲定和執行最終行動(dòng)而猶豫不決的人，往往就是復雜化問(wèn)題的制造者。

朋友們，我這里倒不是說(shuō)不應該由一群人一起制定決策。因為，的確有研究顯示，由背景各不相同的人組成的團隊制定的決策往往是質(zhì)量最高的。而且，這種多元化的團隊也避免了跟風(fēng)的習氣，使掌權者或少數人無(wú)法獨斷專(zhuān)行。但是，也不可避免地，多元化團隊制定決策，導致了決策制定的速度相對較慢。

（三）沉沒(méi)成本。

一是：又想馬兒跑又想馬兒不吃草。也就是決策人員的任務(wù)過(guò)重，有一項調查，在涉及的樣本中，有50%的管理者同時(shí)處理的決策項目從來(lái)都沒(méi)有少過(guò)5項。有12%的管理者竟然竭力支撐著(zhù)至少16個(gè)項目。

二是：將錯就錯。即：以前的某個(gè)決策或許是錯誤的，但是企業(yè)已經(jīng)為這個(gè)決策投入了不少成本，所以，你只能將錯就錯，繼續投資下去。雖然我們對正確的方法早就心中有數了，但我們還是得硬著(zhù)頭皮、亦步亦趨地跟隨原來(lái)的決策的步伐走。這是典型的將錯就錯，典型的將習慣當作常規，典型的明哲保身行為。

（四）最有聲勢者定乾坤。這也就是人們所說(shuō)的“集體迷思”，最有勢力的人往往主宰著(zhù)團隊的決策。

朋友們，按說(shuō)，這是最簡(jiǎn)單的決策方式，不存在復雜化問(wèn)題。并且，我們前面也講過(guò)了，決策委員會(huì )多，其負面影響是直接導致決策進(jìn)度緩慢。

那么，由最有聲勢的人來(lái)定乾坤，不是很好的一件事么。怎么跑到這里，又變成了——企業(yè)決策復雜化問(wèn)題的產(chǎn)生根源——了呢？

其實(shí)，這并不矛盾。

因為，我們這里說(shuō)的是最有聲勢的人，而并不是說(shuō)的是最有能力的人。在企業(yè)中決策團隊當中，往往最有聲勢的人，并不是最有能力的人。而由最有聲勢，而并非最有能力的這個(gè)人來(lái)定決策，往往就容易使決策成為不切實(shí)際的決策，或錯誤的決策。因而，這種“集體迷思”的結果，只會(huì )導致決策復雜化問(wèn)題的加劇。

因而，最有聲勢者定乾坤，也可以認定為是導致企業(yè)決策復雜化問(wèn)題的一個(gè)根源。