北京卓越倍增品牌管理陳宇明老師數年來(lái)為中小企業(yè)成功策劃了眾多品牌營(yíng)銷(xiāo)戰略的實(shí)戰案例，為中小企業(yè)降低成本和實(shí)現了業(yè)績(jì)的倍速增長(cháng)。部分企業(yè)甚至超越了年增長(cháng)5倍速以上。。。。。

        中小型企業(yè)不比大型企業(yè)，有較定型的組織管理模式。中小型企業(yè)面臨的不穩定因素非常多，其彈性的組織結構及較強的市場(chǎng)反應能力等等決定了其實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰略是一項創(chuàng )造性與風(fēng)險性并存的工作，為此，必須從該企業(yè)實(shí)際出發(fā)，形成獨特有的營(yíng)銷(xiāo)戰略，才能真正發(fā)揮其營(yíng)銷(xiāo)戰略策劃的作用。

        可參照戰略模型分解：

        （一）“市場(chǎng)細分”及“市場(chǎng)補缺”

        主要強調中小型企業(yè)運用其機動(dòng)靈活、適應性強的特點(diǎn)，為避免在市場(chǎng)上與強大的競爭對手發(fā)生正面沖突，選擇由于某些原因大企業(yè)沒(méi)有涉足或者不感興趣的市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，對市場(chǎng)的各種實(shí)際需求全力予以滿(mǎn)足以達到牢固占據該市場(chǎng)份額的戰略目的。這類(lèi)市場(chǎng)一般競爭較小，產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，有利于中小企業(yè)更好的利用自身資源。比如，一些日常必需的小產(chǎn)品、一般銷(xiāo)售較大，可以帶來(lái)薄利多銷(xiāo)的效果。中小企業(yè)在這類(lèi)市場(chǎng)上可利用專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)占領(lǐng)較大的市場(chǎng)份額。發(fā)展這種“市場(chǎng)細分”及“市場(chǎng)補缺”的關(guān)鍵在于專(zhuān)業(yè)化的尋找市場(chǎng)空白或縫隙。比如，最終用戶(hù)專(zhuān)業(yè)化，顧客規模專(zhuān)業(yè)化，特殊顧客專(zhuān)業(yè)化等等。

        中小型企業(yè)確定“市場(chǎng)細分”及“市場(chǎng)補缺”的方法就是把市場(chǎng)細分再細分。中小型企業(yè)可以從以下領(lǐng)域來(lái)確定：

        1.是大型企業(yè)尚未涉足的新興市場(chǎng)領(lǐng)域，或大型企業(yè)未曾進(jìn)行積極營(yíng)銷(xiāo)的部分領(lǐng)域。

        2.是大型企業(yè)不愿意涉足的批量少、品種多或者薄利的領(lǐng)域。因為一般大型企業(yè)都是采用少品種、大批量的生產(chǎn)方式，這就自然為中小型企業(yè)留下了“可補缺市場(chǎng)”。此外，對于產(chǎn)品生產(chǎn)復雜的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了謀求利潤最大化或節約成本，部分業(yè)務(wù)外包，從而為中小型型企業(yè)提供了生存空間。即協(xié)作型市場(chǎng)補缺。

        3.是市場(chǎng)需求變化，競爭變化頻繁，大型企業(yè)因自身特點(diǎn)局限不敢涉足的領(lǐng)域。

        中小型企業(yè)為大型企業(yè)實(shí)行配套生產(chǎn)其實(shí)就是運用“市場(chǎng)細分”及“市場(chǎng)補缺”的一種表現形式，即以協(xié)作可補缺市場(chǎng)為目標市場(chǎng)。許多大型企業(yè)的發(fā)展需要很多的配套工程，比如非核心的相關(guān)零部件、某些服務(wù)等都需外部提供，中小型企業(yè)在實(shí)力比較弱時(shí)，可以通過(guò)為他們提供服務(wù)來(lái)爭取發(fā)展機會(huì )，充當他們的配角。定制營(yíng)銷(xiāo)或者個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)其實(shí)質(zhì)也是“市場(chǎng)細分”及“市場(chǎng)補缺”的一種表現策略之一，在消費者需求日益多樣化和個(gè)性化的今天，中小型企業(yè)實(shí)行定制營(yíng)銷(xiāo)，可以使其充分利用每一個(gè)較小的市場(chǎng)機會(huì )。這種方式的優(yōu)點(diǎn)主要在于，一是可以規避市場(chǎng)風(fēng)險；二是起步較容易，進(jìn)入障礙小、投入小、見(jiàn)效快；有利于學(xué)習大型企業(yè)先進(jìn)的管理方法和制造技術(shù)。該方法的不足是生產(chǎn)的穩定性差，命運自主權小，利潤薄，發(fā)展后勁不足，中小型企業(yè)可以選擇先做代工，然后邊做代工、邊做品牌，最后再以做品牌為主的漸進(jìn)式發(fā)展之路。定制營(yíng)銷(xiāo)戰略要求企業(yè)建立和健全必要的信息和營(yíng)銷(xiāo)渠道，通過(guò)推行渠道營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)現“一對一的營(yíng)銷(xiāo)”和“雙向信息交流”的互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)增加生產(chǎn)的靈活性，向消費者提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，滿(mǎn)足消費者的個(gè)性化需求。

        （二）“互補營(yíng)銷(xiāo)”戰略

        互補營(yíng)銷(xiāo)策略是指企業(yè)之間通過(guò)合作共享，整合各自的資源和優(yōu)勢，共同把市場(chǎng)做大，從而實(shí)現共贏(yíng)的一種戰略模式。這實(shí)際上是一種“配角”關(guān)系，這種關(guān)系一旦確立，小型企業(yè)的產(chǎn)品就成為大型企業(yè)產(chǎn)品中不可分割的一部分，大型企業(yè)的市場(chǎng)也就成了小型企業(yè)的市場(chǎng)。這樣中小型企業(yè)不必為訂單、融資、銷(xiāo)售而傷腦筋。而且可以利用大型企業(yè)的銷(xiāo)售網(wǎng)、技術(shù)力量和信用能力使企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)管理和企業(yè)形象等方面得到有效提升，從而增強抵御市場(chǎng)風(fēng)險的能力，使自己擺脫經(jīng)營(yíng)困境。

        （三）“借力營(yíng)銷(xiāo)”戰略

        對于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)資源的相對缺乏也是與大型企業(yè)的差距之一。所以，小型企業(yè)應把有限的資源用在“刀刃”上。而“借力經(jīng)營(yíng)”是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，只保留其最關(guān)鍵最核心的功能，比如生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、設計、財務(wù)等功能，而努力將其它功能虛擬化，即企業(yè)內沒(méi)有完整執行這些功能的組織，而要借助企業(yè)外部提供。所以，對于某些己經(jīng)掌握核心資源或具有核心競爭能力的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用借力經(jīng)營(yíng)是一個(gè)事半功倍的戰略。中小型企業(yè)可以虛擬人員，借企業(yè)外部人力資源，以彌補自己在人力資源數量和質(zhì)量上的不足:可以虛擬功能，借企業(yè)外部力量，來(lái)改善劣勢的部門(mén)。比如，中小型企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道十分有限，可以通過(guò)借力經(jīng)營(yíng)，把產(chǎn)品銷(xiāo)售方面的事宜交給一些在營(yíng)銷(xiāo)渠道方山面很有優(yōu)勢的企業(yè)去進(jìn)行，從而可以避免自己在營(yíng)銷(xiāo)渠道方面的劣勢，擴大產(chǎn)品的覆蓋率;可以借力生產(chǎn)，企業(yè)集中資源，專(zhuān)攻附加值最高的產(chǎn)品的設計和營(yíng)銷(xiāo)，其實(shí)際的生產(chǎn)活動(dòng)則委托人工成本較低的地區的企業(yè)代工生產(chǎn)，充分發(fā)揮企業(yè)在設計和營(yíng)銷(xiāo)方面的優(yōu)勢。美國耐克的發(fā)展便是虛擬經(jīng)營(yíng)成功的典范。耐克是一個(gè)既無(wú)生產(chǎn)車(chē)間又無(wú)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的企業(yè)，只擁有在全球具有核心競爭能力的運動(dòng)鞋設計部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，生產(chǎn)和銷(xiāo)信全部虛擬化，通過(guò)外部組織來(lái)完成。

        待續。。。。。。。。。。