投資界有一句名言：投資永遠投的是人。一家企業(yè)對待人才的態(tài)度和方式，決定了企業(yè)生產(chǎn)人才的速度和留住人才的粘度。一個(gè)企業(yè)最核心的資源就是人才，尤其是企業(yè)悉心培養的核心人才，往往是支撐企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本運營(yíng)的基石。只有把人才當做企業(yè)最大資源的企業(yè)家，他才能確保未來(lái)的基業(yè)長(cháng)青。108度在人才上面的經(jīng)驗也基本上傾向于自己培養人才，實(shí)踐證明這樣做的效果遠遠好于外部空降高管。108度甚至還采用內部競聘的方式不拘一格選拔人才、不錯過(guò)人才。

鑒于此，如何利用企業(yè)的股權來(lái)制定一套吸引核心人才的激勵制度，是每一個(gè)企業(yè)家必須學(xué)好的一堂課。我們從三個(gè)方面來(lái)談：

1、 企業(yè)家必須打破傳統股權觀(guān)念，建立現代企業(yè)治理體系。很多企業(yè)家視公司的股權為命根子，不了解股權的價(jià)值，對于股權價(jià)值的利用嚴重不到位。這種思維觀(guān)念的核心在于企業(yè)家忽略了股權激勵對于人才的戰略?xún)r(jià)值。工資、獎金和各種福利待遇，對于非核心人才或者普通管理層而言，可以起到一定的激勵作用?？墒钱斊髽I(yè)培養的人才越來(lái)越成熟，你所能給的待遇競爭對手也會(huì )給，這個(gè)時(shí)候就容易出現眾多企業(yè)搶奪人才的局面。因此，沒(méi)有長(cháng)期的激勵制度，光靠人才自身的忠誠度，是留不住人的。只有通過(guò)股權激勵將核心管理層利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，將核心管理人員變成企業(yè)的股東，與企業(yè)家一起共享創(chuàng )業(yè)的成果、共擔風(fēng)險，企業(yè)才有凝聚力，上下同欲者勝。某種程度上股權激勵是金手銬，可以將員工變成企業(yè)的股東，讓核心人才分享公司的發(fā)展紅利，與企業(yè)共同成長(cháng)。如何拷住人才，后續專(zhuān)門(mén)的章節來(lái)分享?？傊痪湓?huà)，企業(yè)家要學(xué)會(huì )放棄對于控股權的迷戀，堅定控制權基礎共享未來(lái)的價(jià)值主張。

2、 科學(xué)的股權分配才能凝聚人才。股權激勵的價(jià)值或者目的在于長(cháng)期留住核心人才，但如果在股權分配的過(guò)程中，導致核心員工對于股權分配的標準產(chǎn)生質(zhì)疑，反而容易引發(fā)新的更多的矛盾，輕者影響軍心，重者人才加速流失。因此，對于任何一家企業(yè)而言，要充分利用股權調動(dòng)人才的積極性，保證企業(yè)發(fā)展的穩定性。一套精準完整科學(xué)合理的股權設計方案，是企業(yè)持續增長(cháng)的關(guān)鍵。后續股權激勵設計的章節專(zhuān)門(mén)分享。

3、 建立不同人才梯隊的激勵架構。激勵對于公司管理而言，是個(gè)大命題。不同崗位不同人才在激勵匹配上是需要反復掂量慎重考慮的。比如說(shuō)剛入職的年輕人，在激勵上就要偏向于基于未來(lái)前景的職業(yè)生涯設計；入職兩到三年的中層管理人才，他們可能更關(guān)注眼前能賺多少錢(qián)年底能拿多少獎金。因為房車(chē)、孩子都是最最現實(shí)的壓力，他們很難去關(guān)注眼前以外更長(cháng)遠的利益。只有溫飽解決了具有一定收入能力的高層管理人才，才可能對股權激勵產(chǎn)生興趣。這就是人的不同發(fā)展階段決定了其需求的標準，馬斯洛的需求論需要企業(yè)家在設計架構方案時(shí)多多借鑒，畢竟管理最大的挑戰是人性。

所以說(shuō)，只有當企業(yè)家對核心人才產(chǎn)生堅定的價(jià)值認同時(shí)，事業(yè)的發(fā)展才能如順水推舟。