導讀：一家年營(yíng)業(yè)收入僅5000多萬(wàn)元的成長(cháng)型民營(yíng)企業(yè)，為什么能做到降本金額超過(guò)400多萬(wàn)元？為什么一年時(shí)間能扭虧為盈？并且，達成這個(gè)目標只用了一個(gè)多月的時(shí)間。

當今，企業(yè)競爭力越來(lái)越體現在高質(zhì)量和低成本上，高質(zhì)量讓企業(yè)擁有明天，低成本讓企業(yè)擁有今天。

同樣的售價(jià)，擁有更低成本的企業(yè)將獲得更多訂單，而那些沒(méi)有成本競爭優(yōu)勢的企業(yè)被迫丟單，造成客戶(hù)不斷流失。

高質(zhì)量和低成本，不僅是大中型企業(yè)成功的不二法門(mén)，同樣是小微型企業(yè)成功的不二法門(mén)。

今天，我們分享一家成長(cháng)型民營(yíng)企業(yè)的案例，看看這家公司如何在短時(shí)間內通過(guò)增效降本實(shí)現扭虧為盈的。

案例背景

某公司是一家年營(yíng)業(yè)收入5000多萬(wàn)元生產(chǎn)環(huán)保塑木復合材料的制造型企業(yè)，2013年建廠(chǎng)到2018年5月始終處于虧損狀態(tài)，股東多次建議破產(chǎn)關(guān)閉。

2018年6月，這家公司的老總找到我們，看看有沒(méi)有辦法實(shí)現扭虧為盈，我們調研了這家企業(yè)，得出了導致這家公司虧損的幾個(gè)結論：

一、原材料利用率過(guò)低，造粒出成率在91.7%，行業(yè)標桿在96%以上，原材料損耗是這家企業(yè)最大的成本動(dòng)因。

二、擠出生產(chǎn)效率過(guò)低，設備擠出速度同機臺、同產(chǎn)品差異達到50%以上，擠出生產(chǎn)效率直接影響到人工成本和能源成本。

三、工藝技術(shù)管理能力差，各道工序合格率趨低，產(chǎn)品一次合格率73%左右，造成大量材料、產(chǎn)品報廢。

四、生產(chǎn)現場(chǎng)混亂，搬運、庫存浪費顯著(zhù)；設備故障時(shí)數長(cháng)，維修頻率高；現場(chǎng)管理缺乏數據控制，屬于管理不在的狀態(tài)。

五、客戶(hù)結構單一，僅有三家客戶(hù)，由于以前生產(chǎn)得越多虧損得越多，公司沒(méi)有積極推動(dòng)增量銷(xiāo)售。

案例剖析

這家塑木生產(chǎn)企業(yè)最大的問(wèn)題是工藝技術(shù)水平薄弱，一家企業(yè)的成本，80%由研發(fā)和工藝決定。研發(fā)是規劃成本，工藝是優(yōu)化成本，制造是實(shí)現成本。

在輔導過(guò)程中，我們發(fā)現造粒設備實(shí)際溫度超過(guò)設定的170℃，造成材料燒損、造粒質(zhì)量合格率低，我們對機筒冷卻水裝置進(jìn)行了改善；同時(shí)，我們改造了投料平臺和設備管道，減少了漏料浪費和堵料糊料；我們還強化專(zhuān)業(yè)技術(shù)指導，設定造粒標準工藝參數；并且，強化造粒出成率日清管理，對生產(chǎn)定單每天實(shí)施批次結算。

通過(guò)一系列改善，一個(gè)月后，造粒出成率由原來(lái)的91.7%提升到96%以上，年降低材料成本＞168萬(wàn)元。

擠出生產(chǎn)效率低是這家塑木生產(chǎn)企業(yè)的另一大成本動(dòng)因，通過(guò)擠出設備工藝參數DOE實(shí)驗，確定效率最高，質(zhì)量最好的工藝參數形成標準參數；人員方面，由原來(lái)的員工自主調機調整為工藝技術(shù)人員調機，在保證產(chǎn)出效率、產(chǎn)出質(zhì)量的同時(shí)減少了設備調試的作業(yè)時(shí)間。

通過(guò)一系列改善，一個(gè)月后，擠出生產(chǎn)效率由原來(lái)的60cm/min提升到90cm/min以上，效率提升50%，年降低電費成本＞180萬(wàn)元。

輔導期間，我們還改善了產(chǎn)品合格率，創(chuàng )建工序連續流縮短生產(chǎn)周期，這些關(guān)鍵措施，使這家年營(yíng)業(yè)收入5000多萬(wàn)元的企業(yè)降低了400多萬(wàn)元的成本。

由于成本下降，銷(xiāo)售接單能力順其自然得到充分提升，一年多時(shí)間，這家企業(yè)銷(xiāo)售收入翻了兩番，由原來(lái)的虧損近1000萬(wàn)元到盈利1000多萬(wàn)元。

案例啟發(fā)

一、識別成本動(dòng)因

識別成本動(dòng)因實(shí)施改善是所有企業(yè)降本增效的關(guān)鍵措施，成本動(dòng)因在哪里，改善的重點(diǎn)就在哪里。

什么是成本動(dòng)因？成本動(dòng)因是指決定成本發(fā)生的重要活動(dòng)或事項。財務(wù)報表反應的花錢(qián)的結果，作業(yè)流程反應的是花錢(qián)的原因，時(shí)間和活動(dòng)是成本的驅動(dòng)因素。

這里的時(shí)間和活動(dòng)就是成本動(dòng)因。

在多數企業(yè)，管理人員和技術(shù)人員都知道成本動(dòng)因是什么，只是由于他們的“不愿、不會(huì )、不能”導致這些成本動(dòng)因沒(méi)有得到根本的改善。

這家塑木生產(chǎn)企業(yè)的造粒出成率低和擠出生產(chǎn)效率低是最大的成本動(dòng)因，當時(shí)，他們的管理人員和技術(shù)人員都知道問(wèn)題的根因在哪里，但是，他們沒(méi)有下決心去改善。

降本增效目標達成的關(guān)鍵是什么？

10多年降本增效和精益管理的咨詢(xún)輔導我們深刻感受到只要是企業(yè)董事長(cháng)下決心要做好的事情，結果都不會(huì )差到哪里，這家塑木生產(chǎn)企業(yè)也同樣如此。

企業(yè)董事長(cháng)的決心和狀態(tài)決定實(shí)現降本增效目標的速度。

二、重視技術(shù)降本

設計發(fā)生的實(shí)際成本只有4%，但決定60%的產(chǎn)品成本；工藝發(fā)生的實(shí)際成本只有3%，但決定20%的產(chǎn)品成本；設計和工藝發(fā)生的實(shí)際成本只有7%，卻決定了80%的產(chǎn)品成本。

松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“降低成本三成是一件困難的事，但是，如果想降低一半的成本，就必須從根本點(diǎn)出發(fā)重新思考對策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點(diǎn)出發(fā)，從而提出更多的構想。”

松下幸之助說(shuō)的根本點(diǎn)就是技術(shù)降本。

豐田汽車(chē)曾經(jīng)實(shí)施了一項名為CCC21（21世紀成本競爭架構）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價(jià)格下降30%，從而使豐田保持競爭力。

豐田CCC21小組把一家日本供應商（松下）生產(chǎn)的喇叭拆開(kāi)，找到了減少6個(gè)零件的方法，而一個(gè)喇叭的零件總共不過(guò)28個(gè)，豐田的此項成本因此大幅降低了40%。

誰(shuí)能用更低的成本生產(chǎn)出客戶(hù)需要的產(chǎn)品，誰(shuí)就更有技術(shù)。大公司需要研發(fā)技術(shù)，小公司需要工藝技術(shù)。

這家塑木生產(chǎn)企業(yè)就是運用了工藝技術(shù)的突破改善與標準化提升了造粒出成率和擠出生產(chǎn)效率。做好工藝標準化，制造降本不用怕。

技術(shù)降本增效的方法我們歸納出六項優(yōu)化：即企劃優(yōu)化、品類(lèi)優(yōu)化、設計優(yōu)化、功能優(yōu)化、工藝優(yōu)化、創(chuàng )新優(yōu)化，在這里會(huì )應用到如DFX、DFC、CBB、VE、TRIZ、NPI等很多工具，在這里我們就不一一贅述了。

三、開(kāi)源節流反哺

當一家企業(yè)的成本比競爭對手高出10%以上，這家企業(yè)的競爭力就會(huì )大幅度下降甚至面臨死亡；當一家企業(yè)的成本比競爭對手低出10%以上，這家企業(yè)在銷(xiāo)售接單時(shí)的競爭優(yōu)勢就會(huì )顯著(zhù)提升。

市場(chǎng)沒(méi)有低價(jià)格戰，只有低成本戰。

這家塑木生產(chǎn)企業(yè)在2018年7月前為什么銷(xiāo)售業(yè)績(jì)無(wú)法突破提升？因為，高成本使他們在客戶(hù)面前失去了報價(jià)接單優(yōu)勢，導致他們不能有效的增量開(kāi)源。

凡是懂一些財務(wù)管理的人都明白利潤敏感度分析，影響企業(yè)利潤的四個(gè)因素為數量、單價(jià)、單位變動(dòng)成本、固定成本。

如果當這四個(gè)因素都向好的方面發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的利潤倍增就水到渠成。

開(kāi)源最常見(jiàn)的手段是提升銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售毛利，通過(guò)開(kāi)源手段達到降本目的；銷(xiāo)售收入的提升保障了固定分攤費用的有效下降，而變動(dòng)成本隨著(zhù)規?；a(chǎn)也會(huì )得到改善。

節流最常見(jiàn)的手段是降低單位料、工、費，通過(guò)減耗手段達到增效目的；當產(chǎn)品單位成本越來(lái)越低，銷(xiāo)售的接單能力就越來(lái)越強，降本降費就直接反哺了增量增效。

開(kāi)源和節流兩者殊途同歸，最終目標都是企業(yè)盈利能力（利潤率）的提升。這家塑木生產(chǎn)企業(yè)為什么能從原來(lái)的虧損近1000萬(wàn)元到盈利1000多萬(wàn)元，就是做到了開(kāi)源和節流的相互反哺。

文章結尾時(shí)提醒大家：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)不是降成本，而是讓成本使得收入最大化，這才是成本管理的核心。

作者簡(jiǎn)介：

姜上泉，近20年來(lái)成功為100多家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強進(jìn)行培訓和輔導，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著(zhù)名大學(xué)授課。

其擁有自主知識產(chǎn)權的培訓、咨詢(xún)產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的3個(gè)階層，高層通過(guò)《利潤空間—降本增效系統》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做操盤(pán)；中層通過(guò)《業(yè)績(jì)突破—精益管理系統》學(xué)管理、做改善；基層通過(guò)《夯實(shí)基礎—卓越班組系統》學(xué)執行、做標桿。 

說(shuō)明：姜上泉導師原創(chuàng )文章，引用與轉載請注明出處和作者。