舒化魯老師簡(jiǎn)介
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管理學(xué)家 企業(yè)規范化管理權威專(zhuān)家 1956年生于屈原故里，中南財經(jīng)大學(xué)管理專(zhuān)業(yè)碩士研究生畢業(yè)。曾經(jīng)擔任過(guò)公務(wù)員、廠(chǎng)長(cháng)經(jīng)理、大學(xué)教授。從事企業(yè)規范化管理研究20多年，先后到10多個(gè)國家對發(fā)展穩定、基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)進(jìn)行調研、考察，其中包括二十多個(gè)世界500強企業(yè)。他把西方企業(yè)管理理論與中國傳統..
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導致決策失誤的主觀(guān)因素
時(shí)間：2011-10-08 作者：舒化魯
| 文/舒化魯 規范化管理培訓咨詢(xún)網(wǎng)首席專(zhuān)家 決策失誤的主觀(guān)因素主要包括決策人的情緒、情感、價(jià)值偏好、思維慣性四個(gè)方面。 情感因素。 它對決策的影響，主要是因為決策人情感使之偏心而失去正確的判斷。企業(yè)領(lǐng)導人在決策的選擇過(guò)程中，把他情感所注重的內容，放到了不應該有的高度，這就必然會(huì )使它背離企業(yè)發(fā)展最大化目標的選擇。 什么是情感？ 它就是人的意志穩定地指向某一特定的目標之后，不能根據外部環(huán)境的變化進(jìn)行調整，從而造成的一種不撞南墻不回頭的固執，使他無(wú)法根據客觀(guān)實(shí)際做出判斷，選擇能實(shí)現自己最大利益的行為。 福特汽車(chē)的創(chuàng )始人老福特，通過(guò)他自己的研究發(fā)明了一種結構簡(jiǎn)單、造價(jià)低廉的黑色“T”字型汽車(chē)。他的福特汽車(chē)公司由此獲得了很大的成功。他對自己創(chuàng )造的這一產(chǎn)品，產(chǎn)生了深厚的情感，當市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，人們的消費水平提高了，不再滿(mǎn)足于這樣一種產(chǎn)品，而追求一種檔次高、有一定個(gè)性化的產(chǎn)品。但他無(wú)視這種變化，固執地仍只生產(chǎn)他自己的黑色“T”字型汽車(chē)。他的兒子把握住市場(chǎng)變化趨勢，組織人力、物力，研發(fā)出適應市場(chǎng)變化的新產(chǎn)品。但因為老福特對這種黑色“T”字型汽車(chē)的特殊情感，使他看不到市場(chǎng)的變化，拒絕適應這種變化。他野蠻地否定了他兒子的努力，公開(kāi)砸毀了由他兒子主持研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品。他的企業(yè)也為這一決策付出了慘重的代價(jià)，永久性地敗給了通用汽車(chē)，從此遠離了汽車(chē)行業(yè)的龍頭地位。 情緒因素。 它與情感因素有聯(lián)系，但二者并不相同。情緒是一種心理反應，當一個(gè)人的心情好和不好的時(shí)候，會(huì )做出截然不同的決策。凱恩斯認為，當人的情緒好的時(shí)候，對事物發(fā)展的預測會(huì )美好；當人的情緒低落的時(shí)候，對事物發(fā)展的預測則是陰暗的、悲觀(guān)的。他認定這種情緒的變化直接是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展周期性波動(dòng)的根本原因。這有他偏頗的地方，但情緒的好壞，會(huì )對決策人的決策帶來(lái)直接的影響，這卻是一個(gè)不爭的事實(shí)。 東漢末年，劉備屯兵徐州，因為奉漢獻帝衣帶詔討伐曹操的簽名，被曹操發(fā)現后，曹操傾其許昌所有兵力，二十萬(wàn)大軍，分兵五路襲擊徐州。劉備派人向擁有河北及其以北大片地方、實(shí)力強過(guò)曹操的袁紹求救。并陳述利害，若乘許昌空虛，進(jìn)攻許昌，不僅可為徐州解圍，而且可以乘機削弱曹操的勢力，匡扶漢室，成就不世偉業(yè)。當時(shí)，袁紹的謀士也都認為這是一個(gè)極好的機會(huì )，極力鼓動(dòng)袁紹出兵。但袁紹因為他最心愛(ài)的第五個(gè)兒子患疥瘡有生命危險，情緒不佳，拒絕出兵，結果失去了一次破曹的極好機會(huì )。而第二年出兵時(shí)，在官渡一戰慘敗給曹操，并賠上了老命。這是一個(gè)因情緒而做出錯誤決策的典型例子。 價(jià)值偏好。 人在決策時(shí)，價(jià)值偏好會(huì )像一層濃霧蒙著(zhù)你的眼睛，讓你無(wú)法理智地做出選擇，使自己在自己所設定的價(jià)值偏好的圈子里掙扎。所謂價(jià)值偏好就是自己所選擇的一種價(jià)值觀(guān)念，認定什么是有意義的，什么是沒(méi)有意義的。正是這種認定，讓自己陷入了自我設定的陷阱中不能自拔，從而使自己的選擇遠離了自己真正要尋求的目標。 由這種價(jià)值偏好而導致決策失誤的事，在現實(shí)中非常普遍。史玉柱巨人大廈的決策就是一例。巨人大廈的原來(lái)計劃是38層，就是因為他過(guò)于想討好政府官員，做一個(gè)珠海的形象工程，由38層加到54層。后來(lái)聽(tīng)說(shuō)其它地方已有63層，他又把它加到64層。但因為中央領(lǐng)導要來(lái)視察，擔心中央領(lǐng)導忌諱“64”，一個(gè)晚上又把它加到了70層。這是巨人集團走向衰敗的直接原因。在這里，史玉柱的決策完全由他的價(jià)值偏好所左右。他并不是作為一個(gè)企業(yè)家，為企業(yè)發(fā)展制定決策，而是要討好政界要人。盡管他可能是把討好政界要人，獲得政界要人的支持，作為企業(yè)發(fā)展的捷徑。但政界要人永遠也只會(huì )是成功企業(yè)的支持者，古今中外，概莫例外，失敗的企業(yè)不可能獲得政界要人的青睞。史玉柱不是不明白這一點(diǎn)。 思維慣性。 它是人們按照已經(jīng)獲得太多成功的既定思路制定決策，把這種成功的模式不加區別地到處套用，最后因為忽略外部環(huán)境的變化和所處時(shí)機的差別，而使自己的決策脫離實(shí)際，成為敗筆。 南德集團的牟其中，開(kāi)始運用銀行匯款的時(shí)差，做成了“555”牌座鐘；接著(zhù)運用預收訂金的辦法，從韓國成功地進(jìn)口了7000臺冰箱；然后又通過(guò)委托代理的辦法，用1000多個(gè)車(chē)皮的中國庫存陳貨和一些小商品，從俄羅斯換回四架原裝飛機和一架原裝配件。他同一思路的成功，使他把這種模式上升為一種無(wú)往而不勝的“空手套白狼”模式。當他把它套用到更大的項目上去，包括衛星項目、滿(mǎn)洲里項目，最后不但“空手”沒(méi)有套成“白狼”，反而成為信用證詐騙犯，永遠身陷囹圄之中。成功模式不會(huì )保證永遠成功，環(huán)境在變。 這四種主觀(guān)因素，直接使決策人忽視對決策信息的收集，放棄對決策信息的運用，作決策不知因時(shí)而異、因地而異，不能根據企業(yè)發(fā)展的目標和約束條件做出最優(yōu)選擇，這就必然導致決策的失誤和企業(yè)的失敗。 本文著(zhù)作權歸舒化魯教授所有,轉載須署名,違者必究! |
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