培訓公司有的很專(zhuān)業(yè)，也有不太專(zhuān)業(yè)。判斷培訓公司是否專(zhuān)業(yè)，其中一個(gè)重要的標志就是如何管理客戶(hù)的培訓需求。課程培訓的質(zhì)量把控始于對培訓需求的管理。專(zhuān)業(yè)的培訓公司會(huì )對客戶(hù)的培訓需求進(jìn)行分析、提煉，明確培訓的關(guān)鍵目標，并與客戶(hù)達成共識。不專(zhuān)業(yè)的培訓公司只會(huì )傳遞客戶(hù)的原始需求，不會(huì )主動(dòng)與客戶(hù)深入溝通以確定培訓的關(guān)鍵目標，缺少為整個(gè)培訓過(guò)程增值的能力和主動(dòng)性。

培訓課程設計本質(zhì)上有兩種基本的途徑。一種是基于能力素質(zhì)模型(competency-based)，另外一種是基于問(wèn)題的解決(problem-based)。
基于能力素質(zhì)模型的課程設計，首先要明確不同職位序列和不同職位層級的能力素質(zhì)模型，根據能力素質(zhì)模型的要求設計課程。通常這樣的企業(yè)對培訓已經(jīng)進(jìn)入精細化階段，企業(yè)的培訓管理人員也有不錯的專(zhuān)業(yè)能力。對這樣的基于能力素質(zhì)模型設計的課程，講師只要按照企業(yè)的課程目標要求進(jìn)行課程實(shí)施就可以了。

而基于問(wèn)題解決的課程設計有兩種基本情況：一種是在基于能力素質(zhì)模型設計課程的企業(yè)，將問(wèn)題解決的課程作為補充，以應對企業(yè)實(shí)際的需要。這類(lèi)企業(yè)因為發(fā)展到能力素質(zhì)模型的階段，他們的經(jīng)驗和能力足以能管理好培訓需求。
但最常見(jiàn)的是后一種情況，即企業(yè)平時(shí)很少做培訓，也缺乏經(jīng)驗，但發(fā)現需要解決的問(wèn)題很多。因此難得組織一次培訓就期望解決所有的問(wèn)題。下面我們來(lái)分析這類(lèi)培訓需求的兩個(gè)案例。
第一個(gè)案例是一家國有企業(yè)，準備組織一次面對辦公室管理人員的培訓，時(shí)間安排為一天。
下面的斜體字部分是通過(guò)一家培訓公司而提供的原始需求。

一、培訓內容
（一）新時(shí)期辦公室工作面臨的新形勢、定位、特點(diǎn)。
（二）如何充分發(fā)揮好輔助決策、參謀助手作用。
（三）高效溝通技巧：如何充分發(fā)揮好綜合協(xié)調作用。
1.溝通的六要素；2.造成溝通困難的因素；3.運用有效的溝通技巧克服障礙
4.利用反饋工具取得有效溝通；5.如何與上級領(lǐng)導溝通；6.如何與平級溝通交流
7.如何與自己的下級溝通；8.會(huì )議管理溝通實(shí)踐
（四）進(jìn)一步提高領(lǐng)導藝術(shù)。
1.領(lǐng)導決策藝術(shù)；2.領(lǐng)導協(xié)調藝術(shù)；3.領(lǐng)導溝通藝術(shù)；4.領(lǐng)導激勵藝術(shù)；5.領(lǐng)導公關(guān)藝術(shù)；
6.領(lǐng)導用人藝術(shù)；7.領(lǐng)導授權藝術(shù)；8.領(lǐng)導開(kāi)會(huì )藝術(shù)；9.領(lǐng)導藝術(shù)修煉途徑與方法。
（五）會(huì )議管理
1．會(huì )議統籌、計劃及管理；2．會(huì )議主持技巧。

從上述斜體字的原始需求中我們發(fā)現，該公司表述的第一項為“培訓內容”。更專(zhuān)業(yè)的做法，應該將培訓目標放在第一項。首先，應該確定培訓目標后再來(lái)選擇培訓內容以支撐實(shí)現所需要達成的培訓目標。實(shí)際上，“新時(shí)期辦公室工作面臨的新形勢、定位、特點(diǎn)，
如何充分發(fā)揮好輔助決策、參謀助手作用”是屬于培訓目標的內容。應該結合現階段，該企業(yè)在這方面面臨的具體問(wèn)題和挑戰，再確定最終的培訓目標，并且培訓目標需要具體。第二，“進(jìn)一步提高領(lǐng)導藝術(shù)”這一部分的內容太龐雜了，而且部分內容與溝通和會(huì )議管理重疊了。因此，這家培訓公司應該安排講師與企業(yè)方的培訓負責人進(jìn)行一個(gè)電話(huà)溝通，讓培訓師與企業(yè)方進(jìn)行直接的溝通，一方面更深入了解其需求，另外可以讓培訓師幫助企業(yè)厘清其真正的培訓需要，并定義本次培訓課程的關(guān)鍵目標。 可惜的是這家培訓公司既沒(méi)有這方面愿望，也沒(méi)有動(dòng)力，不知道是否害怕客戶(hù)的丟失還是其它什么原因，不愿意安排這樣的溝通，這讓講師提供這個(gè)課程大綱，或是另外一個(gè)課程大綱。這種刻意隔離企業(yè)與培訓師直接溝通，而自己又沒(méi)有能力厘清企業(yè)培訓需求的培訓公司，怎么能保證培訓質(zhì)量呢？

小部分培訓公司采用一個(gè)聽(tīng)起來(lái)似乎很有理由，但實(shí)質(zhì)用于推卸自身責任的方法：讓培訓師的課酬與學(xué)員的滿(mǎn)意度掛鉤，多少滿(mǎn)意度就給講師多少百分比的課酬。不確定培訓需求，不定義培訓目標，不進(jìn)行課前調研和溝通，不事先進(jìn)行培訓質(zhì)量管理，怎么能確保培訓質(zhì)量呢？這種做法對企業(yè)不擔當責任，對培訓師不但當責任，對培訓公司自身也不擔當責任。這類(lèi)培訓公司往往成為“三不擔當”的培訓公司。培訓質(zhì)量把控不在課后，而在課前。

第二個(gè)案例，一家企業(yè)計劃安排一次一天的課程，其培訓需求為如下：
三、參加人員：
1、主管以上領(lǐng)導干部
2、專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人員（包括綜合管理人員）
3、班組長(cháng)
四、授課要點(diǎn)：
1、加強溝通協(xié)調，加強團隊合作；2、崗位責任認知，落實(shí)崗位責任；3、新管理方法、新管理念的了解；4、企業(yè)績(jì)效考核體系的建立和完善
五、培訓效果
1、加強隊伍協(xié)作能力，落實(shí)崗位責任，提高執行力
2、引入管理理念，推進(jìn)精細管理，改善管理
3、學(xué)以致用，完善公司績(jì)效考核

首先，這家企業(yè)是將高層、中層、基層管理人員全部安排在一起進(jìn)行管理培訓。要明白，高層、中層、基層管理人員擔當的職責不同，管理的側重點(diǎn)也不同，因此精細化的培訓需要分層分級進(jìn)行組織安排管理人員進(jìn)行培訓。這三個(gè)層級的管理人員其能力素質(zhì)模型也不同，課程設計上也有所不同。
第二，授課要點(diǎn)，也相當于我們所說(shuō)的培訓內容，也是太龐雜。這里所提到的每個(gè)授課要點(diǎn)，基本上都可以成為一個(gè)單獨的課題，課時(shí)均在一天以上，才能講透。
第三，該企業(yè)要求的“培訓效果”與其“授課要點(diǎn)”不太吻合，尤其需要將培訓效果適當的細化。粗獷式的培訓效果要求對培訓質(zhì)量控制沒(méi)有指導作用，因此需要適當的細化。細化是培訓控制質(zhì)量的關(guān)鍵技能，細化、實(shí)操的課程也是深圳講師的一大亮點(diǎn)之一。

作者在《企業(yè)培訓中的七個(gè)誤區》一文中指出：“一天的時(shí)間畢竟有限，面面俱到實(shí)在是培訓的大忌，培訓需要聚焦重點(diǎn)。一天培訓的課程內容最多控制在3主題之內比較合適，而兩天的課程則4-5個(gè)主題為合適。”培訓首先要限制培訓的主題數量，少才是多。

同時(shí)對培訓需求確定后，企業(yè)、培訓公司、培訓師三者之間要達成共識。企業(yè)內部的受訓人員與企業(yè)培訓的組織者之間也需要達成一致共識。如果企業(yè)的總經(jīng)理參加培訓，與總經(jīng)理也需要達成共識，至少要讓總經(jīng)理知道本次培訓的目標，通常情況下，總經(jīng)理的需求是與一般受訓人員的需求是不同的。

具體如何管理培訓需求，請參閱作者另外一篇文章《張氏PDAC 培訓需求管理四步模型介紹》。

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