在培訓講師的職業(yè)生涯中，發(fā)現不少企業(yè)常常在培訓管理上存在誤區。這些誤區又常常源于對培訓本質(zhì)的認知，或由于受外部條件的限制或企業(yè)整體管理水平的限制。

筆者將常見(jiàn)的培訓七個(gè)誤區分析如下：

1） 培訓的課程內容越多越好。
有的企業(yè)難得做一次培訓，因而提出培訓的內容和主題很多，希望一次一天的培訓課程就把所有的內容就全部覆蓋了。這個(gè)樸素的想法倒也不錯，難得做一次培訓課程，就讓包含的內容越多越好。但培訓是一門(mén)科學(xué)，需要符合自然規律，違反了自然規律，樸素的想法再好也沒(méi)有辦法達到我們所期望的結果。
一天的時(shí)間畢竟有限，面面俱到實(shí)在是培訓的大忌，培訓需要聚焦重點(diǎn)。一天培訓的課程內容最多控制在3主題之內比較合適，而兩天的課程則4-5個(gè)主題為合適。

2） 參加人員多多益善。
既然花了錢(qián)安排了一次培訓就應該讓更多的人參加受益，這樣就可以讓培訓的效果最大化了。實(shí)際上我們都知道，比如上中學(xué)讀高考班，你肯定希望進(jìn)入一個(gè)小班學(xué)習，不希望進(jìn)入一個(gè)60-70人的班級學(xué)習。相信你在同等條件下一定會(huì )選擇人數少的班級。再比如，績(jì)效管理的培訓課程，企業(yè)高層、中層、基層在課程的側重點(diǎn)上是不同的，如果安排高層、中層、基層一起上績(jì)效管理的課程，同時(shí)不控制人數，那培訓師就是有有三頭六臂也只能是盡力而為了。
因此，一個(gè)培訓班將人數控制在40-50人之內，是個(gè)比較理性的選擇。將高層、中層、基層進(jìn)行分別安排，同時(shí)還可以將銷(xiāo)售、職能、研發(fā)、生產(chǎn)等職位序列也分別培訓。做到分層級、分職位序列、控制人數來(lái)安排人員是培訓管理上精細化的體現，同時(shí)也體現企業(yè)在培訓管理上脫離了粗放化的模式。

3） 忽視培訓的組織工作。
培訓的組織管理工作直接影響到培訓的質(zhì)量，可以有的企業(yè)在培訓前連學(xué)員課前通知及注意事項也沒(méi)有。教室布置及音響設備一片凌亂，讓講師到場(chǎng)后，直接指導企業(yè)布置教室檢查音響。培訓相關(guān)責任人沒(méi)有事先來(lái)看過(guò)教室，甚至還不知道教室在哪里。
筆者通常已經(jīng)提前將教室布置等要求用書(shū)面的文字和配圖的方式發(fā)給合作培訓公司，企業(yè)相關(guān)人員可以直接按照要求布置教室就可以了，培訓公司的助教提前應檢查場(chǎng)地。講師到教室主要是再次測試一下電腦是否與投影設備兼容及音響效果。
曾經(jīng)碰到一家企業(yè)，還是所謂的外資企業(yè)，對培訓的組織是一個(gè)字：“亂”。培訓安排在一個(gè)旅游地，一大早從企業(yè)出發(fā)去酒店后，發(fā)現酒店沒(méi)有事前準備好教室，于是現場(chǎng)找服務(wù)員，讓服務(wù)員找課桌和椅子。到了中午發(fā)現中飯沒(méi)有事先安排，因此帶著(zhù)全體學(xué)員和講師在一個(gè)小鎮上到處找飯店，找到飯店后，等很久才吃飯。整個(gè)過(guò)程是一團糟！

培訓工作做得好的企業(yè)首先有一個(gè)《培訓手冊》或《學(xué)員須知》，里面包含課程名稱(chēng)、作息時(shí)間、上課具體地點(diǎn)、日程表、參加對象、食宿安排、課堂紀律、其它注意事項、學(xué)員名單、會(huì )務(wù)人員及聯(lián)系方式等。
培訓組織需要當成一個(gè)項目來(lái)管理，需要事先的策劃和對每個(gè)環(huán)節細節的注意。實(shí)際上對培訓的組織活動(dòng)，體現出企業(yè)的管理水平和企業(yè)文化。

4） 培訓效果就是學(xué)員滿(mǎn)意度高。
談到培訓效果許多企業(yè)就是用問(wèn)卷的方式進(jìn)行學(xué)員滿(mǎn)意度調查。因此有些講師為了迎合學(xué)員，培訓課程故事會(huì )、小品表演會(huì )，課程變得很膚淺，產(chǎn)生一些“聽(tīng)聽(tīng)激動(dòng)、想想感動(dòng)、回去一動(dòng)不動(dòng)”的現象。一味迎合學(xué)員使培訓也變味。例如，給新員工培訓職業(yè)化素養的課程，作為講師適當需要灌輸什么是職業(yè)化，如何變得職業(yè)化等理念，而一味讓新員工開(kāi)心，那課堂就為成了游戲大會(huì )了。
培訓評估表的設計要基于培訓目標，如果脫離了培訓目標，用千遍一律的一張表，用于任何課程，用于任何人數的課堂，本身是一種非科學(xué)的方法。
一堂課程的評估，始于培訓目標的確定。培訓評估應該同時(shí)從培訓的組織者、培訓組織者的上級、受訓學(xué)員及講師四方面進(jìn)行評估和總結才客觀(guān)公正，才有真正的意義，才符合PDCA的過(guò)程要求，形成一個(gè)真正的閉環(huán)系統，便于企業(yè)、講師、培訓公司不斷完善和改進(jìn)。有智慧的培訓組織者，總是會(huì )在課后仔細了解講師對本次培訓課程的評估。

5） 每天培訓時(shí)間越長(cháng)越好。
培訓行業(yè)也用行規，首先講師是站著(zhù)講課的，一天的時(shí)間通常是6小時(shí)。因而不同課時(shí)安排，費用也是不同的。講師與培訓公司事先有合同規定了每天課堂培訓時(shí)間的，那就照合同執行。有些企業(yè)以為培訓時(shí)間越長(cháng)越好，一天安排培訓8小時(shí)。甚至有一次北京一家培訓公司與筆者聯(lián)系，說(shuō)正在與某地富士康洽談業(yè)務(wù)，要一天上課9小時(shí)，也就是說(shuō)富士康讓講師工作1.5天，給1天的課酬?？磥?lái)富士康是血汗工廠(chǎng)非空穴來(lái)風(fēng)。筆者不給血汗工廠(chǎng)上培訓課，因為給他們培訓也沒(méi)有用。

6） 為培訓而培訓，沒(méi)有課程目標。
有一次年底，一家企業(yè)要上培訓課程，筆者出于對質(zhì)量的把控，便詢(xún)問(wèn)該企業(yè)本次培訓需要解決什么問(wèn)題？有什么目標？期望達成什么結果？該企業(yè)回答有些出乎我的意外，本次培訓沒(méi)有明確的目標和要解決的問(wèn)題。原來(lái)是上級要他們組織一次培訓，他們就找培訓公司安排一個(gè)講師來(lái)講2天的課程。這次課程最后沒(méi)有做，因為沒(méi)有培訓目標的課程本質(zhì)上不必要做的。
如果上級讓你安排一次培訓，你不能為了培訓而培訓，因為你的上級可能有他的目標。你需要解讀一下你上級的目標，當然也可以安排讓培訓師直接電話(huà)與你的上級溝通一下，讓培訓師與你的上級商定一下本次培訓的目標。
培訓作為點(diǎn)綴，缺乏系統的培訓規劃，通常會(huì )產(chǎn)生為培訓而培訓的現象，但點(diǎn)綴至少也需要一個(gè)點(diǎn)綴要達成的期望目標。

7） 課程結束，培訓也結束了。
培訓課程結束了，以為培訓也就結束了。實(shí)際上，課程的結束，才是培訓效果實(shí)施的開(kāi)始。要學(xué)以致用，致用當然是在工作中應用，當然是在課程結束后了。所以課程結束后，需要跟進(jìn)，需要組織觀(guān)察，安排訪(fǎng)談，結合績(jì)效的改進(jìn)，觀(guān)察有哪些行為上的變化。比如《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程結束后，要觀(guān)察主管的面試技能有沒(méi)有提升、績(jì)效面談?dòng)袥](méi)有改進(jìn)、對人力資源管理的認知有沒(méi)有改變，是否已經(jīng)接受“每個(gè)經(jīng)理必須是一個(gè)人力資源管理者”這樣的理念。
每次培訓結束后，有經(jīng)驗的培訓組織者，通常將課堂上的感人照片、生動(dòng)的活動(dòng)、講師的經(jīng)典名句、學(xué)員分享的心得等內容整理成總結，發(fā)給受訓學(xué)員，讓其在課后深化影響，并且為自己的工作做一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)，一舉兩得！

企業(yè)培訓中的七個(gè)誤區，本質(zhì)上源于企業(yè)管理水平和職業(yè)化程度，同時(shí)體現出其對培訓的認知問(wèn)題。有些企業(yè)以為培訓就是上課，上課就是培訓，不知道培訓與學(xué)校教育的區別。

培訓的本質(zhì)是改變行為，提升績(jì)效。要改變行為，提升績(jì)效，需要通過(guò)心態(tài)的調適，知識的更新和技能的提升。還有非常重要的一點(diǎn)，也是常常容易被忽視的一點(diǎn)：培訓是企業(yè)知識管理的一個(gè)平臺。通過(guò)學(xué)員之間的互相交流和經(jīng)驗分享，引起共振和創(chuàng )新，使企業(yè)的內部知識和經(jīng)驗得以傳遞，企業(yè)得以傳承和發(fā)展，這才是培訓的真正目的。

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