一次培訓項目的成功，50%的因素在于課前準確定義培訓課程的需求。而對培訓需求的定義，也僅僅是培訓需求管理的一個(gè)環(huán)節，培訓需求必須進(jìn)行管理，一個(gè)完整的過(guò)程性管理。我們從培訓實(shí)踐中，提出從培訓需求分析到培訓需求管理的PDAC四步模型，即培訓需求管理必須包含提出(propose)、定義(define)、共識(agree)、傳播(communicate)四個(gè)環(huán)節，采用每個(gè)英文單詞首字母形成PDAC模型。

PDAC模型的第一個(gè)環(huán)節是及時(shí)提出培訓需求(propose)。

在與培訓公司合作的過(guò)程中發(fā)現受訓企業(yè)有時(shí)候不及時(shí)提出培訓需求，甚至認為明天上課，今天晚上我與培訓師溝通一下提出需求就可以了。在現代通信技術(shù)發(fā)達的今天，這種臨時(shí)抱佛腳式的提出培訓需求方式實(shí)在是太令人哭笑不得。還有一種現象，受訓企業(yè)的承辦人和決策人之間溝通欠缺，決策人對事先的課程大綱根本不看，培訓的承辦人確定內容了，等培訓教材確定后，決策人卻要提出調整培訓內容的修改意見(jiàn)。

我們認為，培訓需求的提出要及時(shí)，至少在上課的10天前提出。受訓企業(yè)內部的決策人需要仔細閱讀課程大綱，如果有問(wèn)題可以通過(guò)培訓公司安排電話(huà)直接聯(lián)系培訓師。這種事先與培訓師電話(huà)溝通的方式對于受訓企業(yè)做好培訓是很重要的一項內容。培訓公司與企業(yè)簽訂的培訓合同也應該將課程大綱作為合同的附件。

我們做培訓課程前一定強調需要培訓講師、培訓公司、受訓企業(yè)三方對培訓需求達成共識。而且，我們一定要求通過(guò)書(shū)面和電話(huà)直接溝通的方式進(jìn)行，因為通過(guò)間接的口頭傳遞，信息隨著(zhù)傳遞環(huán)節的增加，最后信息的真實(shí)性也越來(lái)越弱，最后甚至連最基本的信息也變形了。

PDAC模型的第二個(gè)環(huán)節是定義培訓需求(define)。

有些企業(yè)平時(shí)培訓做得比較少，對培訓的期望卻非常的大，期望通過(guò)一次培訓能解決企業(yè)的所有問(wèn)題，而且參加培訓的人也是越多越好。

我們需要強調兩點(diǎn):
第一，專(zhuān)業(yè)的培訓應該是分層級分職位類(lèi)別來(lái)進(jìn)行。一個(gè)績(jì)效管理的課程，面向中層管理人員、與面向員工、面向高層管理者，其側重點(diǎn)包括內容是不同的，在培訓方式也不是完全一樣的。在確定分層級的基礎上，職業(yè)類(lèi)別也是一個(gè)重要方面。培訓猶如一項專(zhuān)業(yè)的烹調藝術(shù)，讓培訓師做一鍋大雜燴的菜肴，實(shí)在是浪費了這門(mén)藝術(shù)。
第二，專(zhuān)業(yè)的培訓應該聚焦。一次培訓的重點(diǎn)不能太多，一個(gè)面面俱到的培訓很可能是什么也沒(méi)有讓學(xué)員留下。一個(gè)一天的培訓課程通常聚焦1-2個(gè)要點(diǎn)是比較合適的，最多也不要超過(guò)3個(gè)。因此培訓需要聚焦，需要Focus.

一次的培訓不能解決企業(yè)所有的問(wèn)題，培訓本身不是萬(wàn)能，一次培訓能解決3個(gè)問(wèn)題實(shí)在是非常不錯的了。因此，在培訓前，培訓的組織方需要明確哪些問(wèn)題是可以通過(guò)培訓解決的，哪些問(wèn)題是不能通過(guò)培訓解決的。哪些問(wèn)題是需要通過(guò)制度和體系的改變也能解決的。培訓之后還需要做什么，才能將培訓的成果轉化為受訓人員行為的轉變。

有人提出培訓前需要明確7個(gè)問(wèn)題，筆者認為非常有道理。
1.培訓最需要解決的問(wèn)題是什么？
2.是什么行為或因素導致了這個(gè)結果？
3.哪些行為或因素是可以培訓的？
4.應該包括哪些學(xué)習要點(diǎn)？
5.如果培訓只能有1-2個(gè)要點(diǎn)，哪方面將最能幫您改進(jìn)這個(gè)問(wèn)題？
6.針對這個(gè)問(wèn)題，當出現什么表現時(shí)，您會(huì )認為培訓有效？
7.除了培訓，還要做什么才能解決問(wèn)題？

培訓的需求需要定義，需要聚焦，需要明確1-2點(diǎn)，需要明確什么是培訓能解決的，什么是培訓不能解決的，培訓之后還需要做什么！

PDAC模型的第三個(gè)環(huán)節是對培訓需求達成共識(agree)。

對培訓的需求達成共識分為兩個(gè)層次。
第一是培訓師、培訓公司、受訓企業(yè)三方對培訓需求達成共識。比如，某企業(yè)準備對新晉升的中層管理人員進(jìn)行一天的培訓，期望幫助管理人員對管理者的角色定位有個(gè)清晰的認知。這個(gè)需求確實(shí)比較合理。于是，培訓公司提供給該客戶(hù)一個(gè)《角色定位與授權管理》的課程大綱。從這個(gè)大綱看，至少存在兩個(gè)問(wèn)題。首先是什么角色定位？高層、中層、基層管理者的角色定位實(shí)際上不同的，而這個(gè)大綱卻沒(méi)有明晰。第二，新晉升的中層管理者，除了角色定位之外，難道不掌握目標與計劃管理，不掌握時(shí)間管理、溝通管理、團隊管理，先來(lái)學(xué)習授權管理？看來(lái)有點(diǎn)本末倒置了。所以經(jīng)過(guò)與培訓師溝通后，培訓內容需要重新調整。

對培訓需求達成共識的第二個(gè)方面是，企業(yè)的總經(jīng)理、培訓組織者、受訓人員這三方面需要達成共識。
對參加同一個(gè)培訓課程，在受訓企業(yè)中，總經(jīng)理、人力資源部作為培訓的組織者、培訓的參與者，這三方如果內部缺乏溝通，導致對培訓需求在企業(yè)內部沒(méi)有事先達成一致意見(jiàn)?？偨?jīng)理自己對本次培訓有期望，人力資源部對這次培訓也有自己的需求，而參加培訓的人員也有自己的想法。

比如《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》的課程，人力資源部提出培訓需求?？偨?jīng)理可能是想浮光掠影地聽(tīng)聽(tīng)其它公司是如何進(jìn)行人力資源管理的，對如何針對自身企業(yè)人力資源管理中的問(wèn)題卻沒(méi)有意識去思考，對通過(guò)這次培訓后如何推進(jìn)人力資源管理意識也沒(méi)有清晰的認識，對于提升所有管理者人力資源管理的責任也沒(méi)有直接的推動(dòng)。

參加培訓各部門(mén)經(jīng)理也是帶著(zhù)被迫參加的心態(tài)，認為是人力資源部想通過(guò)這次培訓來(lái)推脫自己的工作，將人力資源管理工作推給其它部門(mén)的經(jīng)理。

而人力資源部對通常對《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》抱有很大的期望，比較積極推動(dòng)這個(gè)課程，期望通過(guò)這個(gè)課程來(lái)加深全體管理者對人力資源管理的重視，同時(shí)也讓各部門(mén)的經(jīng)理掌握基本的人力資源管理技能。比如，通過(guò)培訓后，作為直線(xiàn)經(jīng)理可以講究一下招聘面試中的最基本的禮儀。直線(xiàn)經(jīng)理們能主動(dòng)承擔起對自己部門(mén)員工的管理，對員工的績(jì)效管理能主動(dòng)事先設定績(jì)效目標和考核標準，在考核后能做一個(gè)盡責的績(jì)效溝通面談，將績(jì)效管理工作主動(dòng)擔當起來(lái)。

對培訓需求企業(yè)內部需要事先對培訓期望的收益和目標進(jìn)行溝通達成共識，這才是真正的對培訓需求明確了，不然的話(huà)，所謂的培訓需求明確只是一種表象。

因此，對于《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程，企業(yè)的總經(jīng)理、直線(xiàn)經(jīng)理、人力資源部，這三者需要事先有正式的溝通對培訓需求形成共識，總經(jīng)理也能對推進(jìn)人力資源管理有實(shí)質(zhì)性的迫切愿望，而不是淺嘗輒止的心態(tài)。

因此，做《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程，我們通常要受訓企業(yè)安排與培訓講師進(jìn)行一次直接的電話(huà)溝通或書(shū)面明確總經(jīng)理的需求，以了解總經(jīng)理的需求和狀態(tài)。

PDAC模型的第四個(gè)環(huán)節是傳播(communicate)。
這個(gè)環(huán)節通常被企業(yè)和培訓公司所忽視，實(shí)際上，傳播是指在培訓正式開(kāi)始前，培訓的組織者要將本次培訓的目標，課程大綱，講師介紹，培訓時(shí)間、食宿安排、注意事項等內容傳遞給將要參加培訓的全體人員。這是一個(gè)培訓前的啟動(dòng)工作，也是一個(gè)內部的營(yíng)銷(xiāo)工作。常常講，人力資源管理是一種服務(wù)，需要用營(yíng)銷(xiāo)的方式進(jìn)行開(kāi)展人力資源工作。因此作為人力資源管理者需要學(xué)會(huì )抓住機會(huì )。

一次培訓組織的質(zhì)量，其實(shí)可以看到一個(gè)企業(yè)的真實(shí)的管理水平，一個(gè)培訓教室中學(xué)員的狀態(tài)，反映出該企業(yè)員工在實(shí)際工作上的狀態(tài)。管理水平比較高的企業(yè)，相應培訓組織管理的水平也比較好。在培訓前有啟動(dòng)工作，進(jìn)行培訓前的傳播和溝通，讓學(xué)員在進(jìn)入教室前就提前進(jìn)入培訓狀態(tài)。

培訓前的溝通是否到位和落實(shí)，有一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。在四星級或五星級的酒店進(jìn)行培訓，空調通常比較足。如果溫度太高，在下午容易讓學(xué)員有午睡的沖動(dòng)，因此下午空調一定要將溫度控制在20-23度之間。但只穿短袖的學(xué)員或女學(xué)員可能會(huì )感覺(jué)冷，因此我們事先讓培訓公司再三通知企業(yè)組織者，安排受訓學(xué)員多帶一件衣服到培訓教室。但往往這個(gè)溝通的環(huán)節太長(cháng)了，培訓公司以為給企業(yè)聯(lián)系人，說(shuō)上一聲，事情就萬(wàn)事大吉。實(shí)際上，企業(yè)方的聯(lián)系人可能連培訓決策人也沒(méi)有匯報，信息就中斷了。實(shí)際上組織水平高、責任心強的培訓組織者，在書(shū)面公告、電子郵件的基礎上，再用電話(huà)一對一提前通知受訓人員的。

培訓公司內部在信息傳遞上也時(shí)常出現問(wèn)題，對講師合同上清楚規定的要求，有些培訓公司沒(méi)有辦法有效傳遞到去培訓現場(chǎng)的講師助理那里。

傳統培訓理論只是強調培訓需求分析，張見(jiàn)明提出的PDAC 四步模型，強調的是對培訓需求的整個(gè)過(guò)程的管理，因此我們將此模型命名為張氏PDAC 培訓需求管理四步模型。

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