絕不能忽視的組織執行力
說(shuō)到執行力，很多時(shí)候我們關(guān)注的焦點(diǎn)都放在了個(gè)人執行力上，力圖通過(guò)對個(gè)人知識、技能和心態(tài)的培訓、教導來(lái)提升個(gè)人的執行力，從而實(shí)現良好的工作效率和效果。這一點(diǎn)并沒(méi)有錯，企業(yè)中每個(gè)人或者說(shuō)大多數人的執行力提升了，那么工作的績(jì)效自然會(huì )得到提升，然而現實(shí)中似乎并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，盡管企業(yè)花了不少的時(shí)間和精力來(lái)培訓個(gè)人執行力，但實(shí)際的效果并不是很理想，究其原因，主要是因為忽略了執行力的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)---組織執行力。 組織執行力，是一個(gè)組織（企業(yè)、部門(mén)）整體的執行力，它來(lái)自于組織架構、制度、流程和企業(yè)文化。組織架構越復雜、層級越多，組織的執行力通常就會(huì )越低，因為過(guò)于復雜的結構、過(guò)多的層級首先會(huì )降低信息傳遞的效率，其次組織整體的執行力等于各節點(diǎn)執行力的乘積，如果有節點(diǎn)不能百分百的執行或者執行有誤，就會(huì )導致整體執行力大打折扣。而扁平化的組織架構有利于組織執行力的提升，因為隨著(zhù)層級的減少、節點(diǎn)的減少，影響執行力的因素就隨之減少，可控性將隨之提升。
在一個(gè)“法制化”的組織中執行力通常都會(huì )比較高，完善的制度有效的防止了相互推諉、扯皮的狀況，而且也會(huì )避免多頭領(lǐng)導，執行力能夠得到保障，并且這種執行力是相對穩定的，不會(huì )因某個(gè)人的變化而帶來(lái)較大的沖擊；而對于一個(gè)以人治為主的組織，關(guān)鍵管理者的執行力決定了組織的執行力，關(guān)鍵管理者的去留及狀態(tài)直接左右著(zhù)組織的執行力，這種執行力是不穩定的，也是沒(méi)有保障的。
簡(jiǎn)單化、標準化的流程無(wú)疑是高效執行力的有效保障。有一家知名品牌企業(yè)，受精細化管理細想的影響，決定將由顧客進(jìn)店開(kāi)始一直到確定方案、簽訂合同的過(guò)程進(jìn)行“動(dòng)作分解”，當時(shí)組織了10名優(yōu)秀的經(jīng)理和骨干全封閉進(jìn)行了一周的“頭腦風(fēng)暴”，總結出由200多個(gè)節點(diǎn)構成的“完美”流程及考核標準，老板非常高興立即決定全面實(shí)施，結果不到一個(gè)月就不得不停止了，畢竟與顧客溝通、談判不像是搬磚、砌墻那么簡(jiǎn)單機械，過(guò)多、過(guò)細的規定反而制約了整個(gè)過(guò)程的順利進(jìn)行，甚至對結果造成負面影響。事實(shí)上，簡(jiǎn)單化、標準化的流程才比較容易得到很好的執行。
除了以上幾點(diǎn)，企業(yè)文化也是影響組織執行力的重要因素。有一家在行業(yè)內有一定知名度的企業(yè)，民主決策一直是其特色之一，大事小事都喜歡經(jīng)過(guò)討論后作出決定，有一次在修訂崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)，總經(jīng)理召集了各城市的區域總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)骨干10余人進(jìn)行討論，每次一討論就是一整天，一個(gè)崗位討論幾天都沒(méi)辦法確定，因此前前后后、斷斷續續進(jìn)行了大概半年時(shí)間，最后仍然沒(méi)有最終定稿，自然也就無(wú)法執行了。在這家企業(yè)，這種過(guò)分民主、議而不決、決而不行的企業(yè)文化造成了執行力的低下，公司的很多政策、制度都無(wú)法很好的執行，整體效率非常低。民主在一定程度上會(huì )降低執行力，而獨裁則在一定程度上會(huì )提升執行力，至于是要民主多一些還是要獨裁多一些，需要根據管理的實(shí)際去適時(shí)的把握分寸，而“泛民主”對于整體執行力則是一種破壞。
總之，組織執行力是整體執行力的重要組織部分，只有同時(shí)注重個(gè)人執行力和組織執行力才能夠確保高效的企業(yè)整體執行力。 |
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