文/蔣小華

優(yōu)秀的領(lǐng)導人更善于用行為來(lái)說(shuō)話(huà)，而不僅僅是嘴巴，因為行為才具有真正的影響力，就如溝通一樣，55%的影響力源于肢體語(yǔ)言。那么，領(lǐng)導者應該具備哪些基本行為呢？

1.     全面深入了解企業(yè)和員工

你是否親自參與企業(yè)的運營(yíng)？

你是否深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理？

你是否會(huì )問(wèn)一些尖銳或一針見(jiàn)血的話(huà)，迫使手下思考問(wèn)題，探索答案？

無(wú)論是企業(yè)運營(yíng)，還是制定戰略方針，都需要領(lǐng)導者深入實(shí)際，而不是做表面文章或蜻蜓點(diǎn)水；需要領(lǐng)導者一針見(jiàn)血而不是說(shuō)些光面堂皇的空話(huà)或套話(huà)；需要領(lǐng)導者進(jìn)行走動(dòng)管理而不是總在辦公室指手劃腳，即使走入工作現場(chǎng)也要如以上所述，決不是走馬觀(guān)花式瞧瞧看看。

那些滿(mǎn)嘴掛滿(mǎn)“認真、努力、再想想”諸如此類(lèi)沒(méi)有意義的話(huà)，總是讓下屬摸不清頭腦，而優(yōu)秀的領(lǐng)導者常常用數字說(shuō)話(huà)，用邏輯推理，用問(wèn)句啟發(fā)。

2.     實(shí)事求是

你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實(shí)？

你是否可以確保在組織中進(jìn)行任何談話(huà)的時(shí)候，都把“實(shí)事求是”作為基準？

你不聽(tīng)信那些片面之辭，而是兼聽(tīng)則明；你不但注重傾聽(tīng)，還留意人們心理變化，且走入現場(chǎng)，解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題。

所有的工作都遵循客觀(guān)依據，非夸夸其談或含糊其辭；要想做到這一點(diǎn)，首先得以上講的第一點(diǎn)，全面深入了解企業(yè)和員工，說(shuō)尖銳的話(huà)，走動(dòng)式管理，沒(méi)人可以忽悠你，形成實(shí)事求是的團隊文化。

3.     設定明確的目標并排出優(yōu)先順序

你是否集中精力在幾個(gè)重要目標上？

你是否調整自己的視角，為組織擬定幾個(gè)現實(shí)的目標？

你是否可以為這些目標尋求一個(gè)切入點(diǎn)并附帶方法？

緊盯重要的目標，而不是眉毛胡子一把抓，沒(méi)有重點(diǎn)；有的好高騖遠，設定些根本不現實(shí)的目標，如摘星星，應該設定一些像“摘桃”這樣的目標。雖然有挑戰但是稍努力一下就能實(shí)現的目標，

無(wú)論單個(gè)的重點(diǎn)工作，還是一系列的工作，你可以明確其輕重緩急，讓其有清晰的優(yōu)先順序。值得一提的是優(yōu)秀的領(lǐng)導者有強烈的緊迫感，充滿(mǎn)工作激烈，但決不是那種盲目焦慮。

4.     持續跟進(jìn)，直至達成目標

你是否沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，白白浪費了很多很好的機會(huì )？

你是否讓下屬及時(shí)回報工作的進(jìn)展并有效管控、預防問(wèn)題發(fā)生？

《執行：如何完成任務(wù)》的書(shū)中提到：在每次會(huì )議之后，最好能制定一份清晰的跟進(jìn)計劃：目標是什么，誰(shuí)負責這項任務(wù)，什么時(shí)候完成，通過(guò)何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項目進(jìn)度討論什么時(shí)候進(jìn)行，通過(guò)何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加。

執行不力常常因為“雷聲大，雨點(diǎn)小“，虎頭蛇尾，沒(méi)有持續跟進(jìn)。美國IBM有一位總裁郭士納說(shuō)：?jiǎn)T工不會(huì )做你希望他做的，只會(huì )做你檢查的。如果你強調什么就會(huì )去檢查什么，你不檢查就等于不重視。所以，如果凡是布置了工作，就必須有檢查，凡是有執行人，就必須有檢查人——絕不把布置當作完成。

5.     賞罰分明，重獎業(yè)績(jì)優(yōu)秀人員

你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害？

你是否提拔真正有執行力的員工？

杰克·韋爾奇說(shuō)，要搞好一個(gè)企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。你最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工，而是要把表現不錯的變成最好的。

找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權力，讓他們去充分的發(fā)揮；提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來(lái)為你經(jīng)營(yíng)企業(yè)； 毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司。

6.     通過(guò)教練輔導提高下屬能力

你是否常把自己的知識和經(jīng)驗傳遞給下一代領(lǐng)導者？

你是否把與下屬的會(huì )面看成是一次次指導他們的機會(huì )？

你是否仔細觀(guān)察一個(gè)人的行為，向他提供具體而有用的反饋？

一個(gè)杰出的個(gè)人和一個(gè)世界級的領(lǐng)導者之間最大的區別在于教導他人的能力。領(lǐng)導者不能只有內在的知識，還要能夠將這些知識傳達出來(lái)，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長(cháng)。

未來(lái)成功才是判斷領(lǐng)導者是否成功的最終標準。如果你是一個(gè)成功的領(lǐng)導者，那你應該記住的事情是你曾培養過(guò)多少接班人。

7.     了解自己、展現出勇敢、決斷、務(wù)實(shí)的性格

你是否容忍與自己相左的觀(guān)點(diǎn)？

你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？

你是否不夠強勢，姑息表現很差的員工？

聯(lián)想在進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)不積極執行，使流程設計的優(yōu)化根本無(wú)法深入，柳傳志施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。

柳傳志在會(huì )上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會(huì )受很大影響，但我會(huì )把李勤（當時(shí)的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來(lái)：“做不好，我下臺，不過(guò)下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。