牽兔子與牽駱駝的方式不同，遛狗與跑馬的方法迥異。企業(yè)處于不同規模、不同時(shí)期，有各自的管理重心和要點(diǎn)，有各具特色的管理瓶頸或陷阱。企業(yè)管理，落伍了不行，過(guò)于超前了也不行。

不同規模、不同時(shí)期的企業(yè)管理重心和要點(diǎn)存在明顯差異，抓不住關(guān)鍵驅動(dòng)因素，或者雖然找到了問(wèn)題但解決方式不當，均易導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率低下，企業(yè)發(fā)展緩慢或停滯不前甚至倒退，進(jìn)入管理瓶頸期或陷阱。

下面重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)不同規模企業(yè)的管理瓶頸問(wèn)題。

1.小微企業(yè)的管理瓶頸

50人左右及以下的小微企業(yè)，特別是創(chuàng )業(yè)型小微企業(yè)，管理瓶頸往往在于老板自身的角色轉變和舍得觀(guān)上。

這類(lèi)老板多是在某個(gè)方面能力突出或資源豐富，在其他人主導下的企業(yè)中負責單方面事務(wù)時(shí)常常如魚(yú)得水。創(chuàng )業(yè)后，其企業(yè)管理者角色的成分大增，需要“既當爹又當媽”，需要考慮、平衡和決定企業(yè)各方面的重要事務(wù)。這易導致其能夠在原有如魚(yú)得水事務(wù)方面投入的時(shí)間和精力大幅縮水，而其在該類(lèi)事務(wù)上的投入水平某種程度上又決定著(zhù)企業(yè)的生死存亡。這是其中典型的一類(lèi)。另一類(lèi)典型的情況是，創(chuàng )業(yè)后，老板無(wú)法從原有擅長(cháng)的事務(wù)中“跳出來(lái)”，對其不擅長(cháng)的事務(wù)疏于關(guān)注或一籌莫展。比如，搞銷(xiāo)售出身的往往疏于企業(yè)內部運營(yíng)管理，搞技術(shù)出身的往往對營(yíng)銷(xiāo)不得其法，搞管理出身的則往往對技術(shù)和銷(xiāo)售了解不夠深入。

小微企業(yè)的管理瓶頸是否需要解決、如何解決是老板必須要抉擇的。如果老板不愿讓渡權利和重大利益，且其綜合能力較強的，倒也可以“小富即安”，大部分始終“長(cháng)不大”、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)尚可的小微企業(yè)即屬此列。如果決心想要突破管理瓶頸，把企業(yè)做大做強，小微企業(yè)的老板就需要考量讓渡權利或重大利益的現實(shí)問(wèn)題，讓渡權利直白來(lái)說(shuō)就是要去請專(zhuān)業(yè)的人替自己打理自身不擅長(cháng)的事務(wù)，比如請各類(lèi)專(zhuān)業(yè)事務(wù)的管理者；讓渡重大利益直白來(lái)說(shuō)就是要找到長(cháng)遠的能力出眾的合作伙伴，畢竟小微企業(yè)僅靠短期化的高薪是很難請得動(dòng)真正的牛人的。老板角色轉變和舍得觀(guān)均比較好的小微企業(yè)，蘊藏著(zhù)巨大的發(fā)展潛力，就像馬云當年聘請蔡崇信來(lái)彌補自己的短板。

小微企業(yè)的常見(jiàn)陷阱一是不當創(chuàng )業(yè)，二是不當用人，三是不當讓利。

2.中小企業(yè)的管理瓶頸

突破了第一個(gè)管理瓶頸和陷阱，小微企業(yè)通?？梢暂^快發(fā)展成為100人左右的中小企業(yè)。中小企業(yè)的管理瓶頸主要在于管理機制的創(chuàng )建和運轉效率方面。

管理機制的創(chuàng )建需要老板做出“犧牲”，原因很簡(jiǎn)單，有了確定的機制后，老板自己首先需要遵守機制，接受其約束，不能再隨意發(fā)號施令、朝令夕改。如果老板自己不愿接受且違背機制的束縛，則企業(yè)管理機制將形同虛設，成為表面文章。這樣的企業(yè)不在少數，筆者某個(gè)朋友的企業(yè)就是典型一例。該企業(yè)人員規模很多年來(lái)始終在40-50人到120人左右之間劇烈波動(dòng)，一旦突破100人企業(yè)管理上就開(kāi)始明顯混亂，導致業(yè)績(jì)下滑、業(yè)務(wù)收縮，每當回到50人以下后老板再“力挽狂瀾”、穩住陣腳。

中小企業(yè)易出現的另一類(lèi)典型管理問(wèn)題是管理機制過(guò)于超前、機構臃腫、效率低下，這是中小企業(yè)易陷入的管理陷阱。

3.中型企業(yè)的管理瓶頸

突破了第二個(gè)管理瓶頸和陷阱，中小企業(yè)可以較快發(fā)展成為500-1000人左右的中型企業(yè)。中型企業(yè)的管理瓶頸主要在于管理文化上。

企業(yè)到了這個(gè)規模，老板精力無(wú)論多么旺盛，也不可能面面俱到管理企業(yè)了，必須依賴(lài)得力的干將。由于得力干將來(lái)源難以一致，干將與老板之間以及不同干將之間的管理風(fēng)格可能差異巨大。不同的管理風(fēng)格可能導致不同的管理文化和“思想山頭”，因而管理文化的協(xié)調與統一、集團管控模式的設計與優(yōu)化、高管和專(zhuān)家激勵方式的創(chuàng )新與改進(jìn)都是擺在企業(yè)主面前的關(guān)鍵管理問(wèn)題。

中型企業(yè)管理文化弱或者不清晰的話(huà)，易出現“山頭主義”，各個(gè)能力出眾的高管或專(zhuān)家都可能有意或無(wú)意樹(shù)立起自己的“山頭”，讓企業(yè)整體陷入巨大、復雜的內耗中。

4.大中型企業(yè)的管理瓶頸

突破了第三個(gè)管理瓶頸和陷阱，中型企業(yè)可以較快發(fā)展成為3000-10000人左右的大中型企業(yè)。大中型企業(yè)的管理瓶頸主要在于管理傳承上，既包括代際傳承，也包括文化傳承。

國內大中型企業(yè)在管理傳承上平穩、順利的并不多，問(wèn)題既有創(chuàng )業(yè)企業(yè)家和元老高管的交棒意愿和方法方面，也有“接班者”的發(fā)現、培養、意愿和能力方面，還有交接棒時(shí)機的選擇、交接棒過(guò)渡安排等其他方面。

5.大型、特大型企業(yè)的管理瓶頸

突破了第四個(gè)管理瓶頸和陷阱，大中型企業(yè)可能發(fā)展成為10000人以上的大型企業(yè)，甚至10萬(wàn)人以上的特大型企業(yè)集團。這類(lèi)企業(yè)很多已成為眾多企業(yè)學(xué)習和仿效的標桿，其管理瓶頸主要在于價(jià)值觀(guān)的傳承和“大企業(yè)病”的克服上。

面對外界環(huán)境劇變或技術(shù)換代時(shí)，這類(lèi)企業(yè)易止步不前或步伐緩慢，內部既得利益體易扼殺內部創(chuàng )新單元體，或使創(chuàng )新單元體得不到應有的支持力度，也或者是難于承認決策失誤、貽誤改錯機會(huì )等，柯達在數碼相機上的做法，諾基亞在智能手機操作系統的選擇上，是典型的失敗案例，發(fā)人深省。

不同發(fā)展階段、不同規模的企業(yè)有各自相對獨特的管理瓶頸和陷阱，需要對癥下藥，而不是盲目照搬。實(shí)踐中，中小企業(yè)死板套用大型企業(yè)甚至是特大型企業(yè)集團管理方案、措施的不少見(jiàn)，結果不必多說(shuō)，表面上規范、細致、專(zhuān)業(yè)，但實(shí)際推行起來(lái)因自身不符合適用條件而舉步維艱，最終多數因推行不下去被束之高閣。應了我們前面說(shuō)的那句話(huà)“落伍了不行，過(guò)于超前了也不行”。

后記

管理瓶頸的突破不一定要逐級而上！有的頭部企業(yè)在創(chuàng )立之初就已經(jīng)突破了前幾個(gè)管理瓶頸，起點(diǎn)高，當然這樣的“超級物種”并不多見(jiàn)。