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蔣小華老師簡介

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培訓匠人、經管作家。新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯，浙江大學主講教授，浙江工業大學特聘教授；清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。足跡遍布全國100多個城市，受訓企業達2600多家，受訓人員超29萬人次，平均每年約200場培訓，..

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跨部門協同的五個障礙

時間：2021-05-20 作者：蔣小華

錢德勒說，現代企業的根本難題就是不斷專業化分工之后如何協同。體力勞動者可以依靠標準化的作業程序，進行有效協同。而知識工作者的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協同起來相對困難得多。

在我剛入職場時，就知道“部門壁壘”這個問題的存在——說的是部門與部門之間有一堵無形之“墻”，因此在管理界有推倒“部門墻”這一說法。如今20多年過去了，這個問題依然存在于企業當中，“部門墻”這個管理詞匯依然活躍在組織里，它并沒有像其它的一些管理詞匯漸漸消失。好在科技的進步，使得協同軟件可以賦能于此，讓問題有所緩和。

調查發現：有超過40%的人將無效的跨部門協作視為公司戰略執行的最大障礙。他們表示，如果能有效解決這一難題，工作的效率會大幅度地提升。

根據我多年的觀察和研究，一個沒有跨部門協作障礙的企業，相比那些跨部門合作困難重重的企業，其整體的效率和效益要好上至少10%-30%，有的更高，團隊在工作上的幸福指數也要好上15%-20%。如何解決跨部門協同的問題，首先要跨越五大障礙。你的企業存在跨部門協同的問題嗎？如果有的話，可以從以下五個方面進行解決。

第一個障礙：視角狹隘

狹隘的視角，很容易破壞一個人的格局，導致看待事物很片面，從而影響整體工作的協同性。有這樣一個笑話：

0對8說：“嘿，都那么胖了，干嘛還系腰帶。”然后，又對10說：“瞧你那小樣兒，你以為傍上個大款我就不認識你了嗎?”然后，又對101說：“喲，一段時間不見，你怎么給拄上雙拐了。”又對6說：“你這梳的是什么怪發型??？”再對9說：“你看你，什么時間長了個尾巴?”

受了0的影響，其余數字開始了互相攻擊。6對9說：“走就走路罷，干嘛還玩倒立?”7對2說：“哼，你跪在我面前我也不嫁給你。”2對5說：“你的肚子那么大了，也不去減個肥。”5就反唇相擊說：“把胸隆得那么大，還站得穩嗎”……

顯然，這個笑話是典型的本位主義和狹隘視角在作怪，它們都是從自己的立場出發，以自己狹隘的標準來衡量別人。在企業中，這種現象很常見。比如辦公室，若是自己的人看辦公室，則是“工作無小事，且千頭萬緒、紛繁復雜，尤其是突發性的工作較多。沒有辦公室，這些工作就無法落到實處。”若是讓別的部門來看： “辦公室就是一群打雜的，沒有較高的專業素質，整天在職場轉來轉去，工作輕松，也不產生效益。”

再比如看業務部門。自己看：“整天風里來、雨里去，還要看人臉色，好不容易把產品銷出去，還要把錢收回來。其它部門只會花錢，都靠我們業務部門養活。我們是戰斗在第一線，不像其它的部門坐在辦公室里，不知整天忙了啥？”而別的部門看：“業務部門的人不好合作，常表現出高人一等的架式，且自以為是。要我們做事時，總像下命令似的。而遇上公司的大型活動就說是其它部門的事，完全把自己置身事外。如果我們部門有足夠的人手，我們寧愿自己做也不想與他們合作。”

以上類似的想法，常常存儲在相關部門人員的腦海中。帶著這樣的想法開展工作，怎能做好協同呢？這里需要加強部門間彼此的了解，除了要加強溝通和互動外，再就是實施輪崗制——將心比心。

第二個障礙：利益沖突

公司由各個不同部門組成的，從顯性的角度來看，部門與部門是典型的合作關系；但從隱性的角度來看，他們又是競爭關系。因為他們之間或多或少都涉及到公司資源分配、晉升發展和考核獎勵的問題。有的時候，在自己的核心業務上，花較多的精力當然能帶來更多的收益，而配合跨部門情況就不一定了。

一般來說，銷售部門為完成任務會希望投入更多的經費進行市場推廣，財務部門可能從成本控制的角度出發限制這種業務拓展活動；而設計部門通常有一種“技術情結”，傾向于在產品設計中采用最先進的技術，往往使新產品過于復雜。

總之，在跨部門合作上，基于利益的問題，很容易產生以下三種心理：

1) 擔心增加工作量，而產出并不受重視。換句話說，就是擔心自己的額外投入，并不一定會受他們在意的領導賞識。

2) 擔心負責不擅長領域，個人價值發揮不出來。例如，A同事忙不過來，B同事臨時調去幫忙，但B可能并不擅長做A同事的事，也不是他的發展方向。這種情況，很容易出現B對工作產生抵觸，導致效率低下。

3) 擔心核心技術外流，降低自己部門的競爭力。比如，工作如果沒有明確邊界，協作部門職責與其他部門職責交替，就會導致協作部門擔心核心技術流出，從而產生內部對抗。

因此，從團隊管理的角度來說，應充分考慮其它部門利益，是跨部門合作的重點所在。個人在與他人協同時，也應注意這一問題。當然，建設團隊合作的企業文化也是非常重要的。

第三個障礙：溝通欠缺

溝通的障礙除了文化和個性上的差異，有的人因為語言表達能力有限，不能清晰表達自己的意思；有的人因為缺乏表達的藝術，自然也無法獲得他人的支持和配合?？傊Z言能力好與不好，其溝通的效果差別還是挺大的。例如：

低水平語言表達	高水平語言表達
我不同意你的看法這個計劃太不現實了你的想法太幼稚了這根本辦不到這個方案含糊不清你錯了	對這個問題我有些別的看法這個計劃在執行上恐怕會有些問題你可以想得再具體和深入一些我們需要再考慮一下如何能夠落實這個方案需要再具體一些會更好建議你再想一想

另外，情緒的影響也是不容忽視的。例如，當財務部在年末忙得抽不出空來的時候，人力資源部要求其進入企業內部信息系統對部門員工績效考核做出評價，并提供相關資料。財務部員工在焦慮、急躁的情緒中接收到信息，有可能對人力資源部產生厭煩心理，任務布置上的重要信息沒有給予充分重視，往往導致不能及時完成人力資源部交代的工作。

因此，加強溝通能力的培養和提升，也是跨部門協作的一個關鍵要素，不容忽視。

第四個障礙：權力依賴

在跨部門問題上，總能聽到這樣的話，“又不是我領導，干嘛要聽他的？”“好像是我領導似的，總想讓我聽他的，不可能！”這些話通常會在私底下得到傳播。一般人往往都不愿意直接去沖突，而是私下抱怨，或采取拖延不作為的做法等。

這里必須清楚一個事實：在指揮鏈中，上下溝通可以運用權力，強制下屬執行，從而掩蓋了溝通中的許多問題。而同級的部門主管處于同等水平位置，相互之間權力不再發揮作用了。即使是上下級有權力的存在，我們也能看到陽奉陰違的現象，何況是平級呢？我們除了平等的溝通之外，不能用命令、強迫、批評等手段達到自己的目的，不能拿著“大棒子”來對待同事。如果你用對待下屬的方式，對待跨部門的同事，那是肯定行不通的。當然，也不要拿雞毛當令箭，動不動就說是上級領導說的，強制別人配合。

簡單來說，在權力的作用下，有些問題，即使不認同或不理解，通常都會遵照執行。但是，跨部門的情況就不一樣了。工作一旦不認同或不理解，哪怕是一點點的不爽，都可能導致工作難以推進。因此，跨部門溝通對于自身的溝通能力提出了更高的要求，同時，考驗自身的領導力，即不依賴硬權力，而靠軟權力的作用，以獲得他人的支持。

第五個障礙：管理缺失

為什么有的公司跨部門溝通無障礙，而有的公司卻障礙重重？原因很簡單，企業文化不一樣，組織管理不一樣。同一個人在不同環境下，會有不同的表現。通常有哪些組織問題影響跨部門溝通與合作呢？

1) 組織職責不明確。組織分工不明確、部門職責劃分重疊、部門間權利、利益不清，是導致跨部門溝通存在問題的主要原因之一。例如，職權不明確．容易引致企業中出現推委責任、任務延誤、工作內容重復的情況。

2) 組織架構不合理。在傳統管理模式下，規模越大，組織層級就會越多，深井式組織就會越明顯，部門之間的“分隔”就會越突出。于是，就導致部門之間的聯系減弱。

3) 組織氣氛不和諧。一個具有開放辦公政策、組織氣氛相對和諧的企業．部門間的溝通效率會有所提高；在一個封閉的辦公政策、組織氣氛緊張的企業，部門間的溝通會相對減少，不利于信息的傳遞。

4) 組織信息不共享。如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對稱，就會產生跨部門溝通問題。比如，某企業在制訂生產計劃時，計劃部門與供銷部門的意見不一致，原來計劃部門的數據來源于上級的規劃，而銷售部門的數據來源于市場需求。由于掌握的信息不一致，分歧在所難免。

這些有賴于公司層面進行解決，為跨部門溝通與合作建立良好的基礎。不過值得一提的是，任何公司在發展階段都會遇到類似的組織問題，畢竟公司在不斷發展，管理通常是“滯后”的。

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