練武有心法，授權也有章法。很多人雖然知道授權的意義和價(jià)值，但依然不會(huì )有效授權。

王傅，是公司的銷(xiāo)售總監。他抱怨說(shuō)：這兩個(gè)人在加入到公司的頭幾個(gè)月里，我一直耐心細致地告訴他們，在他們開(kāi)始工作的頭幾個(gè)月里，凡是涉及付款和定貨的事情都要先與我商量一下。并叮囑他們，在未了解情況以前，不要對下屬人員指手畫(huà)腳。但是，幾個(gè)月過(guò)去了，到現在已有一年多的時(shí)間，他們還是一點(diǎn)創(chuàng )造性也沒(méi)有——大、小事情都來(lái)問(wèn)我。

 

孫悅，是公司的城市經(jīng)理。他訴苦說(shuō)：“上周，我找王總，要他簽發(fā)一張支票。他說(shuō)不用找他了，我自己就有權決定。但是，在一個(gè)月之前，我找不到他，只好自己簽發(fā)了一張支票，結果我簽發(fā)的支票被退了回來(lái)，原因是說(shuō)我的簽字沒(méi)有被授權認可。為此，我上個(gè)月寫(xiě)了一個(gè)關(guān)于授權于我簽字的報告，但他一直沒(méi)有批下來(lái)。我敢說(shuō)，王總辦事毫無(wú)章法，對工作總是拖延。他的工作往往要拖后一個(gè)多月。我可以肯定地說(shuō)，我遞給他的要求授權的報告恐怕還鎖在抽屜里沒(méi)看過(guò)呢！

 

張凱，也是另一城市經(jīng)理。他接著(zhù)說(shuō)：“你說(shuō)他的工作毫無(wú)章法，我也很有同感。前兩個(gè)星期，他叫我到辦公室去。交給我一項任務(wù)，并要我立即做好。在進(jìn)行這項工作時(shí)，我也想得到一些下級人員的幫助，找過(guò)一些人，但是卻無(wú)法得到這些人的幫助。他們說(shuō)，除非他們得到王總的允許，否則他們就沒(méi)有時(shí)間來(lái)幫助我。今天是完成這項工作的最后日期，然而，我卻還沒(méi)有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責任推給我了。我認為，王總擔心我們把工作搞得過(guò)于出色，他擔心我受到提升……”

 

請問(wèn)：王總授權了嗎？顯然，沒(méi)能有效授權。要做好授權工作，就要做好以下七個(gè)步驟：

 

授權給誰(shuí)，這是授權的首要問(wèn)題。在企業(yè)中最大的失誤，就是選人的失誤。

 

授權之前，你可以找他聊一聊，我有個(gè)想法，你覺(jué)得怎么實(shí)現好呢？如果他提出了很有思路，也切實(shí)可行的想法，建議再正式授權。否則選錯了人，就是災難。

 

什么樣的人值得信任呢？比如，你不在時(shí)能主動(dòng)承擔職責的人、能夠隨時(shí)回答你提問(wèn)的人、清楚自己權限的人、不是凡事都請示的人。

 

同時(shí)，在授權時(shí)，要充分考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：

 

需具備什么樣的人格特質(zhì)？誰(shuí)具有這些人格特質(zhì)？

 

需要過(guò)去的經(jīng)驗嗎？安排某個(gè)人去獲取這種經(jīng)驗，能否加強工作團隊的實(shí)力？

 

對誰(shuí)具有挑戰性？誰(shuí)能獲益最多？誰(shuí)能勝任？

 

誰(shuí)具有該任務(wù)所需的才能和意愿？

 

如果時(shí)間與品質(zhì)要求允許的話(huà)，可以作為團隊成員的訓練機會(huì )嗎？

 

所需的人數是否不止一人？如果是，如何使這些人同心協(xié)力工作？

 

你將如何監督工作進(jìn)度以及如何評估工作成果？

 

被授權者目前的工作負荷是否夠重？你是否需要協(xié)助他，調整他的工作？

 

授權是針對具體工作授予相應的權力，而不是說(shuō)“這件事交給你來(lái)負責”。要告訴下屬你要的結果是什么，這個(gè)結果，必須遵循SMART原則，要具體，能衡量，可達成，有時(shí)間性。

 

如果你告訴他怎么操作，那就不是授權，是指揮。從某種意義上說(shuō)，授權是重結果，不重方法的。

 

明確做這項工作的用人、用錢(qián)、做事等決策權。包括被授權者提出來(lái)需要的相應支持，對于合理的部分應盡量滿(mǎn)足。當然，這個(gè)權限是可控的，不是無(wú)限大，不能隨便說(shuō)：這個(gè)項目用人、用錢(qián)等你可以全權負責，不用跟我報備。要知道，有人因此險些釀成大禍，比如對方大量招人，增加用工成本，造成利潤為零。

 

因此，對授權的范圍，一定要清晰，避免說(shuō)“可以動(dòng)用一切資源”。要講清楚，可以調動(dòng)哪些部門(mén)的資源，擁有多大的資金審批權，可獲得授權的時(shí)間是多長(cháng)。

 

假如，你帶著(zhù)孩子去學(xué)游泳，當孩子剛剛學(xué)會(huì )了游泳，你不能跑遠了，你要在一旁看著(zhù)他，是不？授權也一樣。授權不是完全不管，你要看著(zhù)他們干，要關(guān)注他們的工作過(guò)程，但不是插手。所以，授權后，要耐得住性子，只要不出現重大錯誤，決不干涉。即遠看而不近玩焉。

 

如果你插手下屬的工作，會(huì )讓下屬不知所措，結果變成被動(dòng)等待你的安排，且無(wú)形中會(huì )將責任轉移給你。這時(shí)，下屬的工作成就感就盡失了。

 

防，不僅要防止重大的意外發(fā)生，最要注意的是，工作一遇到困難，下屬就喜歡來(lái)請示上級，而領(lǐng)導者一不小心就接下“問(wèn)題”來(lái)了。原本是他的問(wèn)題，常常變成上級的問(wèn)題，特別糟糕的是，這個(gè)責任像“猴子”一樣跑到上級身上了。要知道，請示后，責任依然在下屬身上。

 

授權不授責，責任依然在上級身上。所以，凡是布置了工作，就要對工作進(jìn)行跟進(jìn)。不跟進(jìn)，下屬就會(huì )以為領(lǐng)導不重視；領(lǐng)導不重視，下屬執行就容易打折。

 

對事不對人，評價(jià)標準的盡可能公平合理，不能與員工算舊帳。最好的激勵就是對結果進(jìn)行反饋。即對做得好的要及時(shí)給予肯定；做得不好的，也要及時(shí)給予批評，并要求加以改進(jìn)。在工作中，員工最怕的就是黑白不分，好壞不清。

 

要切忌過(guò)分完美，要能容忍別人的小錯誤，否則，就會(huì )導致批評得多，表?yè)P得少，挫傷下屬的積極性，包括信心和責任心。