成功的品牌延伸為企業(yè)帶來(lái)的好處毋庸置疑：它可以使新產(chǎn)品很快打開(kāi)市場(chǎng)；它可以節約新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費用，節約營(yíng)銷(xiāo)成本；它可以豐富母品牌旗下的產(chǎn)品線(xiàn)，給客戶(hù)帶來(lái)更加完整的選擇；它可以給母品牌注入新鮮感和活力，有助于母品牌資產(chǎn)與價(jià)值的提升，樹(shù)立行業(yè)綜合品牌；它可以依靠使不同產(chǎn)品在各自的市場(chǎng)上取得成功而提升母品牌形象。失敗的品牌延伸所帶來(lái)的問(wèn)題也同樣不少：失敗的品牌延伸會(huì )使原本清晰的母品牌形象

變得模糊不清從而造成消費者的困惑；失敗的品牌延伸降低了母品牌在市場(chǎng)上的專(zhuān)業(yè)化形象，并有可能沖淡母品牌的品牌個(gè)性；而且一旦個(gè)別產(chǎn)品在市場(chǎng)上失敗，就可能會(huì )給其他產(chǎn)品和母品牌帶來(lái)連帶損失。對多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，問(wèn)題不是考慮品牌是不是應該延伸，而是考慮品牌應該何時(shí)延伸、向何處延伸以及如何進(jìn)行延伸。一個(gè)正確的品牌延伸決策，必須要堅持客戶(hù)導向和品牌資產(chǎn)提升導向。一個(gè)業(yè)績(jì)導向的品牌延伸決策很有可能反而是個(gè)可怕的陷阱。品牌延伸必須慎之又慎，有所為，有所不為。

品牌專(zhuān)家科普菲爾（Kapferer）把品牌延伸分為相關(guān)延伸（持續延伸）和間斷延伸，而美國營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家凱文•萊恩•凱勒把品牌延伸劃分為線(xiàn)延伸（Line extension）和大類(lèi)延伸（Category extension ），這兩種對品牌延伸方式的劃所表達的意義基本一致。所謂線(xiàn)延伸（也即相關(guān)延伸）就是指用母品牌作為原產(chǎn)品大類(lèi)中針對新細分市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的品牌；而大類(lèi)延伸（也即間斷延伸）是指母品牌從原來(lái)的產(chǎn)品大類(lèi)中進(jìn)入到另一個(gè)不同的大類(lèi)。因為品牌的線(xiàn)延伸與大類(lèi)延伸存在著(zhù)本質(zhì)上的區別，所以企業(yè)面臨這兩種不同的品延伸決策是也必然要遵循不同的延伸原則。

一、大類(lèi)延伸（也即間斷延伸）應該遵循的三個(gè)關(guān)鍵性原則

原則一：品牌大類(lèi)延伸（也即間斷延伸）應該著(zhù)眼于品牌的情感特征而非物理或產(chǎn)品性能。一個(gè)汽車(chē)品牌是否可以延伸到筆記本電腦？
捍馬（HUMMER）品牌是通用汽車(chē)旗下的一個(gè)著(zhù)名越野汽車(chē)品牌。2005年，通用汽車(chē)公司授權位于華盛頓州斯伯肯市的專(zhuān)用電腦廠(chǎng)商Itronix公司生產(chǎn)HUMMER（悍馬）品牌的軍用級筆記本。該品牌筆記本主要面向的客戶(hù)群是那些經(jīng)常在戶(hù)外工作，對筆記本電腦的耐用性和堅固性要求比較高的人群。 通用汽車(chē)公司要求Itronix公司以制造軍用筆記本的標準和制作工藝來(lái)制造這款筆記本，使得這款筆記本能和悍馬車(chē)一樣輕松應付各種惡劣的戶(hù)外環(huán)境，產(chǎn)品一經(jīng)推出便受到客戶(hù)的熱烈追捧。

一個(gè)恰當的品牌延伸機會(huì )應該著(zhù)眼于品牌的情感特征而非物理或產(chǎn)品性能。HUMMER（悍馬）品牌向筆記本延伸的成功源于客戶(hù)對捍馬卓越適應能力的品牌聯(lián)想被很恰當的移植到軍用筆記本上。依靠對品牌核心價(jià)值中情感因素的科學(xué)分析，任何一個(gè)強勢品牌的核心價(jià)值元素（品質(zhì)、創(chuàng )新、可靠、信任、服務(wù)）都可以順利的被延伸到其他類(lèi)別的產(chǎn)品上，只要是這個(gè)產(chǎn)品與母品牌的產(chǎn)品具有一定關(guān)聯(lián)性且在其他方面不存在明顯的矛盾性。

卡特彼勒（Cat）公司是一家生產(chǎn)工程機械和建筑設備的跨國企業(yè)，它授權彼格•斯密斯（Big smith）公司生產(chǎn)卡特彼勒（Cat）牌工作服，它授權馬特爾（Mattel）公司合作建立以工程機械和建筑設備為模具的玩具工廠(chǎng)，它還授權另外一家制鞋公司生產(chǎn)卡特彼勒（Cat）牌工作鞋。這幾類(lèi)跨越大類(lèi)的品牌延伸都獲得了成功。

還有一類(lèi)延伸，雖然看似合理，但卻可能無(wú)法成功。比如技術(shù)含量低的品牌向技術(shù)含量高的行業(yè)延伸，或者技術(shù)含量高的品牌向技術(shù)含量低的行業(yè)延伸，我們把這種情況稱(chēng)為品牌延伸的“品牌延伸的技術(shù)壁壘”。一個(gè)生產(chǎn)廚房用灶具的品牌希望向大型廚房電器領(lǐng)域延伸，為此它們進(jìn)行了深入的市場(chǎng)調查和消費者訪(fǎng)談，最終他們發(fā)現消費者并不認同這種延伸。消費者普遍認為如果這個(gè)品牌生產(chǎn)大型家電，會(huì )使他們產(chǎn)生不信任的感覺(jué)：“它沒(méi)有這個(gè)技術(shù)力量。”“除非收購了其它家電生產(chǎn)廠(chǎng)家，否則不可能。”“我一定不會(huì )買(mǎi)，不相信。”“它本身的產(chǎn)品是不需要什么科技含量的，大家電科技含量比較高。”“那么多成熟品牌可供選擇，我為什么要選擇新品牌？”“如果它有錢(qián)堅持下去，總有被接受的一天，但剛出來(lái)的時(shí)候一定不會(huì )去買(mǎi)。”“我決不會(huì )輕易嘗試，除非很多朋友用過(guò)說(shuō)好。”

同樣，當一個(gè)技術(shù)含量高的品牌向技術(shù)含量低的行業(yè)延伸時(shí)，有的消費者會(huì )認為不值得為了這種技術(shù)含量低的產(chǎn)品去選擇高價(jià)位的大品牌，而另一些消費者則因為看到這種技術(shù)含量高的品牌竟然涉足技術(shù)含量如此低的產(chǎn)品而對這個(gè)品牌產(chǎn)生了不信任感和懷疑。消費者是品牌延伸是否合理的最終裁定者，在進(jìn)行品牌延伸之前進(jìn)行深入細致的市場(chǎng)調查。充分了解消費者的想法是至關(guān)重要的。

原則二：品牌大類(lèi)延伸（也即間斷延伸）應該以確保成功為原則，因為不成功的品牌延伸會(huì )嚴重損害母品牌的形象。為了確保延伸是沒(méi)有風(fēng)險的，品牌延伸應盡量避開(kāi)那些已經(jīng)被強勢品牌牢牢占據的細分市場(chǎng)而進(jìn)入那些競爭對手相對弱小的市場(chǎng)或新興市場(chǎng)；寧波奧克斯是一家以電表起家，以生產(chǎn)空調為主業(yè)的家電生產(chǎn)企業(yè)，2003年前后當國內汽車(chē)市場(chǎng)行情井噴時(shí)，奧克斯將品牌延伸到完全陌生的汽車(chē)領(lǐng)域。2003年7月，奧克斯與沈陽(yáng)農機集團達成協(xié)議，出資4000萬(wàn)元收購雙馬汽車(chē)95％的股權，從而獲得了SUV和皮卡等車(chē)種的生產(chǎn)許可證。2004年2月24日，奧克斯在北京正式宣布將大舉進(jìn)入汽車(chē)業(yè)：計劃在4年之內投入80億資金，最終實(shí)現45萬(wàn)輛的年產(chǎn)能。

雖然豪情萬(wàn)丈，但面對強勢品牌如云、競爭激烈的汽車(chē)市場(chǎng)，奧克斯一開(kāi)局就顯得力不從心：2004年2月，奧克斯SUV在銷(xiāo)售了幾千輛之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4000萬(wàn)元打了水漂，而且還因對產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)等問(wèn)題處置失當引發(fā)了社會(huì )各界和新聞媒體的廣泛關(guān)注，嚴重的損害了奧克斯原來(lái)在空調行業(yè)建立起來(lái)的品牌形象，成為品牌延伸的一大敗筆。

原則三、品牌進(jìn)行大類(lèi)延伸（也即間斷延伸）時(shí)，其母品牌必須是具備延伸能力的強勢品牌，一個(gè)尚未成熟的品牌急于向其他相關(guān)產(chǎn)品延伸的結果注定是以失敗而告終；一個(gè)自身尚未成熟的品牌意味著(zhù)它在消費者心目中還沒(méi)有形成強烈的品牌意識和品牌聯(lián)想，如果這個(gè)品牌貿然向其他領(lǐng)域延伸，就會(huì )令消費者感到困惑，就會(huì )極大的傷害剛剛建立起來(lái)的品牌定位。品牌延伸就象無(wú)線(xiàn)電波發(fā)射一樣，需要一種由內向外輻射的能量，一個(gè)自身尚未成熟的品牌不具備這種能量或者能量不足以支撐品牌向外延伸，這樣的品牌延伸不但不會(huì )成功，反而會(huì )拖累母品牌。

在國內，很多尚未完全成熟的家電品牌都曾嘗試向手機通訊領(lǐng)域延伸，但這種延伸大多難以取得專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家那樣的成功。2007年4月消費調研中心ZDC對中國手機市場(chǎng)進(jìn)行的關(guān)注度調查顯示，消費者對廈新手機、海爾手機、TCL手機和康佳手機的關(guān)注度均低于1.1%,還不及位列第一的諾基亞（45.8%）的1/40。

這些家電品牌雖然在國內取得了一些成就和市場(chǎng)份額，但距離國際化品牌還有著(zhù)相當一段距離，無(wú)論是通訊領(lǐng)域核心技術(shù)研發(fā)能力、工業(yè)設計能力、服務(wù)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、品牌管理能力還是價(jià)值鏈整合能力都存在著(zhù)這樣或那樣的問(wèn)題。在這種情況下貿然向諾基亞、索尼愛(ài)立信、摩托羅拉這樣的強勢手機品牌占據的市場(chǎng)進(jìn)行品牌延伸，其結果可想而知。

二、線(xiàn)延伸（也即相關(guān)延伸）應該遵循的四個(gè)關(guān)鍵性原則

原則四：品牌進(jìn)行線(xiàn)延伸時(shí)，其母品牌絕不能是某一品類(lèi)產(chǎn)品代名詞的品牌，否則這種延伸就會(huì )失??；

如果某一品牌在客戶(hù)心目中的地位已經(jīng)強大到變成某一品類(lèi)代名詞的地步，那么這個(gè)品牌向其他品類(lèi)延伸就會(huì )失敗。例如煙臺榮昌制藥在世界上首創(chuàng )的“貼肚臍，治痔瘡”的方法及其產(chǎn)品“榮昌肛泰”曾經(jīng)大獲成功，榮昌制藥這個(gè)品牌曾一度成為治療痔瘡的代名詞。后來(lái)榮昌制藥又向其他領(lǐng)域延伸，結果都未能像“榮昌肛泰”那樣成功。同樣，在人們心目中，IBM是電腦的代名詞,而施樂(lè )(XEROX)是復印機的代名詞，當IBM試圖向復印機領(lǐng)域延伸而施樂(lè )試圖向電腦領(lǐng)域延伸時(shí)，它們都遭到了慘敗。

原則五：成功的品牌線(xiàn)延伸必須不能脫離原有品牌的品牌定位；

美國派克公司是一個(gè)高端鋼筆制造廠(chǎng)商，也是鋼筆的發(fā)明者。1894年，派克取得了鋼筆的墨水輸送裝置專(zhuān)利并一度成為鋼筆市場(chǎng)中的領(lǐng)導品牌。后來(lái)，匈牙利貝羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，打破了派克公司一統市場(chǎng)的局面。由于圓珠筆實(shí)用、方便、廉價(jià)，一經(jīng)問(wèn)世就深受廣大消費者的歡迎，使得派克公司生產(chǎn)大受打擊，不但銷(xiāo)售額驟減，甚至還到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

此時(shí)，派克公司歐洲高級主管馬科利臨危受命成為新任總經(jīng)理。馬科利上任之后做的第一件事情就是削減了派克鋼筆的產(chǎn)量，并將原來(lái)的銷(xiāo)售價(jià)格提高30%；與此同時(shí)，他還增加廣告預算，加強宣傳以提高派克鋼筆作為社會(huì )地位象征物品的知名度和美譽(yù)度。隨著(zhù)品牌傳播運動(dòng)的開(kāi)展，派克那種“超凡脫俗、卓然出眾的筆中貴族”的品牌定位也逐漸被上流社會(huì )所認可。

1962年，派克公司獲準成為英國皇室書(shū)寫(xiě)用具和墨水的獨家供應商，派克鋼筆成為了伊麗莎白二世的御用筆。這件事被派克廣為宣傳并最終使派克一舉成名，身價(jià)倍增，派克金筆也成為一種高貴身份的象征。70年代后期，派克公司的許多競爭對手，包括大名鼎鼎的克羅斯公司紛紛效仿派克公司的做法，轉而生產(chǎn)書(shū)法筆和價(jià)值高昂的高檔筆。在這股浪潮的沖擊下，派克制筆公司在美國市場(chǎng)相繼被占領(lǐng)，銷(xiāo)售額大幅度下降，從1980年起，派克制筆公司連續5年虧損，到1985年，派克公司的虧損額已高達500萬(wàn)美元。1982年，派克公司新任總經(jīng)理詹姆斯•彼得森上任。為了挽救派克公司，擴大市場(chǎng)份額，彼得森采取了緊縮開(kāi)支，集中管理，大批裁員等措施。同時(shí)，彼得森還做出了一項足以使派克公司致命的錯誤決策：全力生產(chǎn)定位于3美元以下的中低檔鋼筆。此舉使本就舉步維艱的派克公司更是雪上加霜，原來(lái)認同派克高端定位的消費者因為派克定位的改變而紛紛棄之而去，中低端市場(chǎng)又毫無(wú)起色。彼得森這種破環(huán)派克品牌形象和定位的錯誤決策的惡果很快就在市場(chǎng)上顯現出來(lái)，派克公司高檔金筆的領(lǐng)導品牌地位迅速被競爭對手所取代，派克筆在美國市場(chǎng)的占有率降至17％，而當時(shí)派克公司主要競爭對手克羅斯公司的產(chǎn)品卻擁有50％的市場(chǎng)份額，一躍成為美國制筆業(yè)的新霸主。1986年2月，派克公司被英國一家公司以1億美元的價(jià)格收購。

原則六：成功的品牌線(xiàn)延伸必須不能脫離母品牌的核心價(jià)值；

對某些成功品牌而言，品牌的核心價(jià)值已經(jīng)牢牢的占據了消費者的心智，如果企業(yè)擅自去改變品牌的核心價(jià)值，就會(huì )引起客戶(hù)的迷惑甚至是強烈不滿(mǎn)，從而最終影響到品牌形象和品牌價(jià)值。20世紀80年代，百事可樂(lè )以“新一代的選擇”的品牌定位向可口可樂(lè )發(fā)起了市場(chǎng)挑戰。為了應對百事可樂(lè )的挑戰，可口可樂(lè )做出了一個(gè)驚人的決定：放棄已經(jīng)有99年歷史的傳統可樂(lè )配方，改變口味，推出新配方和新口味可口可樂(lè )。新配方的可樂(lè )上市僅4小時(shí)就接到650個(gè)抗議電話(huà)，在上市后一個(gè)月，可口可樂(lè )公司每天就接到超過(guò)5000個(gè)抗議電話(huà)，抗議信則如雪片飛來(lái)?？煽诳蓸?lè )公司不得不開(kāi)辟了幾十條熱線(xiàn)來(lái)應付這些抱怨，有些顧客說(shuō)傳統配方可樂(lè )是美國的象征，可口可樂(lè )公司不應該擅自改變配方；有的顧客威脅說(shuō)要改喝茶水，永遠不喝可口可樂(lè )；在西雅圖，一些可口可樂(lè )的忠實(shí)消費者組成了“美國老可口可樂(lè )飲者聯(lián)盟”，展開(kāi)全國的新可樂(lè )抵制運動(dòng)…… 最有意思的是，在聽(tīng)說(shuō)老可口可樂(lè )不再生產(chǎn)的消息后，傳統配方可口可樂(lè )的價(jià)格有了黑市的價(jià)格并且一路攀漲，而新可樂(lè )的銷(xiāo)量則一路走低，遠遠低于新可樂(lè )推出時(shí)候的預期。后來(lái)的調查顯示：一個(gè)月前在調查中還普遍認同新可樂(lè )口味的人數從60％下降到不足一半。面對公眾愈演愈烈的抵制行為，可口可樂(lè )公司不得不停止新配方可樂(lè )的生產(chǎn)而恢復傳統可樂(lè )配方。在消費者心中，可口可樂(lè )代表的已經(jīng)不是單純的飲料，而是一種自由、快樂(lè )的美國精神。

德國保時(shí)捷汽車(chē)（Porsche）是一個(gè)頂級跑車(chē)品牌。在消費者心智里，保時(shí)捷就代表著(zhù)911系列跑車(chē)——引擎后置、風(fēng)冷、6汽缸跑車(chē)。這種清晰的定位曾經(jīng)使保時(shí)捷公司風(fēng)光無(wú)限：在2000年，通用汽車(chē)從每一輛售出的汽車(chē)中賺取了853美元，而保時(shí)捷卻可以賺到7350美元。

但保時(shí)捷并不滿(mǎn)足，它們堅持要進(jìn)行品牌延伸以擴大市場(chǎng)份額。在1970和1980年代，保時(shí)捷嘗試向小車(chē)挺進(jìn)，首先是與大眾汽車(chē)聯(lián)合推出了引擎中置的914；之后又與奧迪汽車(chē)公司推出了引擎前置的924，這兩款車(chē)型最后都因得不到市場(chǎng)認可而被迫停產(chǎn)。1978年，保時(shí)捷又推出引擎前置、V-8動(dòng)力的928車(chē)型，期望能取代以引擎后置見(jiàn)長(cháng)卻已“過(guò)時(shí)”的911?？杀r(shí)捷的愛(ài)好者們拒絕把928看作是真正的保時(shí)捷，所以最后它也壽終正寢。對想買(mǎi)保時(shí)捷的消費者來(lái)說(shuō)，任何看起來(lái)不象911的車(chē)都不是保時(shí)捷。直到今天，911汽車(chē)仍在生產(chǎn)并廣受歡迎。

原則七：品牌線(xiàn)延伸應以不使消費者產(chǎn)生負面聯(lián)想為基本原則；

代表著(zhù)某一品類(lèi)的品牌向另一存在沖突或完全矛盾的領(lǐng)域延伸往往會(huì )造成消費者品牌意識的混亂和負面聯(lián)想，這種延伸大多以失敗而告終。美國Scott 公司曾經(jīng)是美國衛生紙市場(chǎng)的領(lǐng)導品牌，后來(lái)他們又陸續把品牌延伸到面巾紙、餐巾紙等與衛生紙完全矛盾的品類(lèi)，這種延伸令消費者感到疑惑和不解：Scott品牌的紙制品究竟是用來(lái)擦嘴的還是用來(lái)上廁所的？后來(lái)，怡敏牌衛生紙取代Scott成為美國衛生紙市場(chǎng)的領(lǐng)導品牌，而Scott品牌則滑落到第三位。當Scott 公司意識到自己的錯誤的時(shí)候，他們開(kāi)始實(shí)施多品牌戰略并相繼推出了萬(wàn)歲（VIVA）牌的面巾紙和棉柔品牌（COTTONELLE）的衛生紙，這兩個(gè)品牌最終又重新得到了消費者的認同。

結束語(yǔ)

品牌延伸對智者來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)盛宴，而對無(wú)知者來(lái)說(shuō)則是噩夢(mèng)的開(kāi)始！客戶(hù)是品牌延伸的裁決者，他們永遠是以實(shí)際購買(mǎi)行為來(lái)為品牌延伸的成功與否來(lái)打分；只有深入的了解品牌的本質(zhì)，深入了解客戶(hù)的內心世界，堅持品牌延伸的關(guān)鍵性原則，才能做出正確的品牌延伸戰略決策！