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《時(shí)間管理改變命運——從加薪不加班到有錢(qián)有閑》作者 北京大學(xué)EMBA研修班培訓師聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織認證管理培訓師、商務(wù)咨詢(xún)師組織效能專(zhuān)家，員工職業(yè)化導師北京師范大學(xué)歷史學(xué)學(xué)士，電子科技大學(xué)MBA百度百科學(xué)術(shù)委員會(huì )首批委員（企業(yè)管理領(lǐng)域）贏(yíng)家大講堂特聘專(zhuān)家中國500強講師..
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從組織與管理者角度看執行力
時(shí)間：2012-07-26 作者：盧緒文
| 執行力無(wú)疑是近幾年的管理熱門(mén)話(huà)題。暢銷(xiāo)書(shū)《把信送給加西亞》、《沒(méi)有任何借口》受到眾多企業(yè)歡迎，許多企業(yè)甚至大量采購人手一本；關(guān)于執行力的咨詢(xún)培訓項目遍地開(kāi)花，“贏(yíng)在執行力”、“執行力特訓營(yíng)”等講座培訓十分火爆。 執行力確實(shí)是一個(gè)大問(wèn)題。但目前所流行的暢銷(xiāo)書(shū)籍與咨詢(xún)培訓，基本上都是針對基層員工的。影響員工執行力的因素眾多，但歸納起來(lái)無(wú)非兩條，一是態(tài)度問(wèn)題，二是能力問(wèn)題。態(tài)度問(wèn)題有陽(yáng)奉陰違、工作拖沓等多種表現，但本質(zhì)上都是不重視，屬于不可原諒的錯誤；能力問(wèn)題有專(zhuān)業(yè)技能欠缺、工作方法不對、分不清輕重緩急等表現，對此組織應該幫助員工提升工作能力。 其實(shí)，執行力的核心就是下級貫徹實(shí)施上級的命令與意圖。要提升執行力，不能僅限于提高下級的執行力，也要提高組織與管理者的執行力。企業(yè)要實(shí)現管理升級，要做大做強做久，就要面臨著(zhù)提升執行力的問(wèn)題。 本文主要從組織與管理者的角度，研究如何提升執行力，與大家商榷。 一、組織問(wèn)題 組織問(wèn)題包括部門(mén)與崗位設置、工作流程、績(jì)效考核、企業(yè)文化等方面。 從部門(mén)與崗位設置看，要根據企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行科學(xué)設置。比如在企業(yè)初創(chuàng )階段，部門(mén)設置很少，一人身兼數職。在創(chuàng )業(yè)初期，這樣的機構是合理的，因為這樣反應靈活，節約成本。但隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，員工已經(jīng)上百甚至幾百幾千，還沒(méi)有人力資源等專(zhuān)業(yè)部門(mén)，就會(huì )大大制約企業(yè)的發(fā)展了。而如果組織機構中還存在著(zhù)因人設崗、分工不清、等級過(guò)長(cháng)等現象，就更是大大影響執行力。 從工作流程來(lái)看，要實(shí)現流程簡(jiǎn)化與科學(xué)化。流程簡(jiǎn)化就是可以省略的步驟省略，可以集體做的事情不要人人都做；流程科學(xué)化就是要找對人，做對事。 從績(jì)效考核來(lái)看，要具有激勵性。當然，激勵廣義上也可以分為正激勵與負激勵。如果員工感覺(jué)到他工作的回報與付出不成比例，就可能影響執行力。 從企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，一個(gè)具有執行文化的企業(yè)有利于形成高效執行的團隊。大家都知道軍隊的執行是最強的，因為軍隊的執行文化在那里。一個(gè)新兵，不管原來(lái)多么調皮搗蛋，進(jìn)入了軍隊，很快就會(huì )明白“下級服從上級”、“軍令如山倒”的含義。而軍隊的這種文化并不是天生就有的，是靠嚴明的紀律和長(cháng)期的積累形成的。有執行力文化的企業(yè)，不是看執行力的口號喊得多響，也不是看制度制定地多么詳盡，而是看領(lǐng)導是否能帶頭執行，看如何對待執行與不執行的人。 二、決策正確 管理就是“做正確的事”和“正確地做事”。相比而言，“做正確的事”更重要，尤其是對于組織與管理者而言，否則就可能犯南轅北轍的錯誤。有調查研究，歐美等發(fā)達國家的企業(yè)失敗，大多是執行力的問(wèn)題，而中國企業(yè)的失敗，大多是決策的問(wèn)題。 關(guān)于完善決策，世界杰出華商協(xié)會(huì )主席盧俊卿先生提出了很好的措施，那就是兼聽(tīng)獨斷，延后決策。聽(tīng)取多數人意見(jiàn)，跟少數人商量，一個(gè)人拍板。此外，內外部的智囊團也是必須的。內部要有一些善于提出不同意見(jiàn)的人，這樣有利于發(fā)現問(wèn)題，能夠完善決策。外部要善于借力，借助管理咨詢(xún)培訓等專(zhuān)業(yè)機構的力量。越是大的決策，越需要慎重。 三、任務(wù)清晰 許多管理者在會(huì )議上提到了一個(gè)工作，過(guò)一段時(shí)間一問(wèn)，結果誰(shuí)也沒(méi)有動(dòng)手。原因就是任務(wù)不清晰。 首先是任務(wù)交代給誰(shuí)的。有時(shí)候管理者并沒(méi)有明確的指明任務(wù)承擔者（以為大家應該知道），有時(shí)候管理者又把同一件工作交代給不同的人，結果人人負責變成人人都不負責。有個(gè)著(zhù)名的管理小故事，孩子的褲子長(cháng)了一寸，分別跟姥姥、媽媽、姐姐說(shuō)了，結果第二天發(fā)現短了三寸，因為三個(gè)人都剪了，這就是任務(wù)多頭負責的結果。 關(guān)于任務(wù)清晰，最重要的就是結果定義。這既需要員工加強領(lǐng)悟力，也需要管理者盡可能地清晰化結果。比如，“今年我們的業(yè)績(jì)要實(shí)現騰飛”，這不是結果，因為“騰飛”無(wú)法量化，但如果是“今年我們的凈利潤要實(shí)現一億元”，就是結果了。對此，著(zhù)名管理咨詢(xún)專(zhuān)家姜汝祥先生有很好的見(jiàn)解，他的《請給我結果》等暢銷(xiāo)書(shū)中有闡述，并提出了4R執行體系，這里不再贅述。 四、過(guò)程控制 許多管理者經(jīng)常發(fā)現，工作布置下去，員工完成的時(shí)候卻發(fā)現與自己的本意相差甚遠。許多管理者喜歡說(shuō)：“具體你怎么做我不管，我只要結果”。這話(huà)說(shuō)來(lái)瀟灑，但我們真能不管嗎？ 與其結果來(lái)了才后悔，不如做好過(guò)程控制。舉一個(gè)案例，有一個(gè)外資企業(yè)要在中國委托生產(chǎn)，他們不是前面不管不問(wèn)最后只要結果，而是派了兩個(gè)人來(lái)。這兩個(gè)人對生產(chǎn)過(guò)程全程監管，并隨時(shí)向總部匯報，直到產(chǎn)品順利完工并運送抵達，他們的工作才結束。 有一句話(huà)說(shuō)得好，人們不做你安排的，只做你檢查的。檢查就是過(guò)程控制，就是糾偏。差之毫厘，謬以千里，越是在前期發(fā)現問(wèn)題，就越能提升執行力。 五、善于授權 有些管理者，總是對下屬不放心，什么活都攬給自己。若是下屬能力問(wèn)題，可以培訓，但不能包辦。如果事事包辦，下屬就不敢自己做主，就會(huì )層層審批，其中任何一位領(lǐng)導的工作延誤都會(huì )耽誤執行力。古代講究“將在外君命有所不受”，就是賦予前線(xiàn)的靈活指揮權。作為管理者，既不能事事當甩手掌柜，也不能不敢授權，對于那些影響不是太大的，可以適當放權，哪怕是預料到可能出現錯誤，也當鍛煉新人了。 此外還要設定替代人。如果管理者經(jīng)常出差，經(jīng)常不在辦公室，而有些工作必須當面才行，那管理者就要設定替代人，在他離崗時(shí)有人代替審批、簽字。 六、高效溝通 通則不痛，痛則不通。執行力的問(wèn)題，許多是溝通的問(wèn)題，例如沒(méi)有形成追蹤反饋的職業(yè)習慣。 考過(guò)駕照的人可能都有過(guò)這樣的體會(huì )，路考時(shí)，教練要求你復述一遍他的口令。比如教練說(shuō)“右轉彎”，你要說(shuō)“右轉彎明白”，而不能簡(jiǎn)單的說(shuō)“明白”，否則怎么知道你是真明白還是假明白呢？這一點(diǎn)可以借鑒到我們的工作中。 因此上下級之間要積極追蹤，積極反饋。作為上級，要隨時(shí)關(guān)注交辦工作的進(jìn)展，對工作進(jìn)行追蹤；作為下屬，不要等到領(lǐng)導問(wèn)到時(shí)才匯報，而是要在關(guān)鍵環(huán)節匯報，讓領(lǐng)導放心。同樣，上級也要反饋，下級也要追蹤。追蹤反饋，說(shuō)到底是一個(gè)積極主動(dòng)與責任心的問(wèn)題。 總之，要提高執行力不僅僅需要普通員工的努力，也需要組織與管理者的努力。只有上下一心，形成合力，才能更好地提升執行力。 |
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