導讀：預算不是一場(chǎng)數字游戲,而是圍繞戰略目標的設立而進(jìn)行思考的一個(gè)過(guò)程。 —彼得·德魯克

全面預算管理作為較新的管理模式在中國普及開(kāi)來(lái)也不過(guò)是近幾年的事情。隨著(zhù)全面預算管理的逐步開(kāi)展和實(shí)施,多數企業(yè)已經(jīng)對其作用和意義已經(jīng)了然于胸了。 然而,在全面預算管理真正實(shí)踐的過(guò)程中,許多企業(yè)仍存在一定程度上的困惑和誤區,感到預算無(wú)論在編制上和執行上并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)明顯的價(jià)值提升,具體表現在以下十個(gè)方面:

1.戰略 “失傳”

許多企業(yè)的管理者對全面預算的理解不盡相同, 有的認為預算是將企業(yè)有限資源重新配置的一個(gè)過(guò)程,有的認為預算是用來(lái)描述各個(gè)部門(mén)要達到的既定目標的過(guò)程,有的認為預算是公司將經(jīng)營(yíng)計劃數字化和貨幣化的過(guò)程,一旦設立了目標就應該“矢志不渝”的遵循執行…… 上述理解并沒(méi)有完全意義上的對錯,但筆者更欣賞彼得·德魯克老先生早在50年前對預算的評述:“預算不是一場(chǎng)數字游戲,而是圍繞戰略目標的設立而進(jìn)行思考的一個(gè)過(guò)程。”

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程始于戰略,一個(gè)好的戰略應清晰地描述出公司的未來(lái)方向及實(shí)現的成功要素。遺憾的是,許多國企和內資企業(yè)的老總要么自己就對未來(lái)的發(fā)展不清晰,要么不愿意與下屬分享,認為這是涉及到公司機密的問(wèn)題。曾經(jīng)有一家著(zhù)名的空調企業(yè),當筆者進(jìn)行全面預算項目實(shí)施時(shí)問(wèn)及該公司明年的戰略目標及關(guān)鍵成功要素時(shí),在座的公司執行層面的經(jīng)理們一派茫然,表示從來(lái)都沒(méi)有參加過(guò)戰略制訂的過(guò)程,而從某國際知名咨詢(xún)公司花重金得來(lái)的戰略又根本沒(méi)有推行。 而另外一家著(zhù)名的家電類(lèi)企業(yè)則將企業(yè)戰略描述為“在未來(lái)3年成為該行業(yè)的龍頭老大”,但如何定義“龍頭老大”,就似乎意見(jiàn)不太統一,有的將其定義為出貨量第一,有的認為是銷(xiāo)售收入第一,有的則認為是生產(chǎn)產(chǎn)能第一,有的認為應該是利潤第一,當被問(wèn)及成為龍頭老大的關(guān)鍵成功要素時(shí),有人認為研發(fā)是關(guān)鍵,有人認為渠道整合是當務(wù)之急,有人則認為解決資金鏈緊張是重中之重,一時(shí)間眾說(shuō)紛紜。

這一點(diǎn)外資企業(yè)的做法較為成熟,有的外資企業(yè)將公司未來(lái)3年的戰略及關(guān)鍵成功要素或貼在墻上,或做成胸卡,或做成小的魔方送給員工,希望每一位員工都能清晰的了解共同實(shí)現公司戰略對于他們意味著(zhù)什么。

戰略制訂的過(guò)程也是考驗企業(yè)戰略能否得以貫徹執行的一個(gè)過(guò)程。在制訂戰略目標的同時(shí),應詳細描述企業(yè)的關(guān)鍵成功要素,尤其是通過(guò)SWOT(優(yōu)勢/劣勢/機遇/威脅)反復分析公司的現狀及執行力情況,同時(shí)讓企業(yè)中高級經(jīng)理參與戰略制訂的全過(guò)程,使大家深刻理解預算與戰略之間的關(guān)系,避免預算的編制成為一場(chǎng)年年躲不過(guò)的數字游戲。

2.戰略分解“失控”

即便是公司有了一個(gè)明確的戰略目標,可是如何將戰略目標有效的分解給各執行層,也是困擾企業(yè)管理者的一個(gè)突出問(wèn)題。執行層的經(jīng)營(yíng)計劃是實(shí)現公司戰略目標的具體表述(具體的戰術(shù)目標),而各項戰術(shù)目標的實(shí)施結果對完成公司戰略目標的監控作用須以具體可量化的指標來(lái)實(shí)現,也就是我們常說(shuō)的KPI關(guān)鍵績(jì)效指標。如果說(shuō)公司的戰略目標可以被董事會(huì )量化的話(huà),那么作為執行層面的戰術(shù)目標更應該被“指標化”。

通過(guò)KPI將戰術(shù)目標指標化的作用有兩點(diǎn):1)了解各業(yè)務(wù)單元完成其任務(wù)后對實(shí)現公司總體戰略目標的影響。既然戰術(shù)服務(wù)于戰略,那么完成業(yè)務(wù)單元的KPI也就意味著(zhù)完成了公司的戰略目標。換句話(huà)說(shuō),要學(xué)會(huì )將公司的戰略目標首先量化形成公司級KPI,然后根據戰術(shù)目標與戰略的因果關(guān)系,將戰術(shù)目標再量化形成部門(mén)級KPI。2)有利于進(jìn)行業(yè)績(jì)考評。以某一家電類(lèi)企業(yè)為例,每年在做預算的時(shí)候各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)爭先恐后地在老總面前主動(dòng)增加銷(xiāo)售數字,可每到年終都完不成任務(wù),各業(yè)務(wù)部門(mén)最后都互相推諉,由于公司只設置了一個(gè)簡(jiǎn)單的利潤指標而沒(méi)有對各業(yè)務(wù)部門(mén)的戰術(shù)目標設立部門(mén)級KPI指標,因此管理層也就無(wú)法找到打誰(shuí)大板的依據, 最后總是不了了之。由此可見(jiàn), 業(yè)績(jì)考評的前提是各部門(mén)的KPI, 各部門(mén)KPI的設置前提是戰略目標按因果關(guān)系分解到各部門(mén)。 其對應關(guān)系如下圖:

在制訂KPI過(guò)程中需要注意的是, 許多企業(yè)往往過(guò)于注重結果指標,尤其是財務(wù)結果指標而忽略了過(guò)程指標。舉例說(shuō), 如果你希望孩子下個(gè)學(xué)期由班上的第20名上升到前3名, 并許以獎勵, 這實(shí)際只是結果指標及業(yè)績(jì)考評措施。假設最后孩子的期末成績(jì)排在第6名, 而你在分析原因時(shí)會(huì )因為事先沒(méi)有制訂一些切實(shí)可行的過(guò)程指標,比如每周末參加課外輔導班, 定期檢查作業(yè),每晚多花十分鐘背英語(yǔ)單詞等而束手無(wú)策。沒(méi)有過(guò)程指標, 就意味著(zhù)靜觀(guān)事后結果而不是進(jìn)行事中指導,無(wú)法起到糾錯的作用。

3. 結構“失衡”

為什么ERP實(shí)施或引進(jìn)6個(gè)西格瑪能引起企業(yè)“一把手”的高度重視?長(cháng)期以來(lái), 預算一直被看作是財務(wù)部門(mén)的事情,預算這項工作沒(méi)有引起某些企業(yè)管理者的重視, 每逢預算季節, 都是輕描淡寫(xiě)地讓財務(wù)部門(mén)組織大家做預算的編寫(xiě)工作。殊不知預算是將企業(yè)戰略目標數字化和貨幣化的過(guò)程, 沒(méi)有“一把手”的參與又何談預算的嚴肅性和業(yè)務(wù)部門(mén)的重視呢!

那么應該怎樣做才能引起管理者的高度重視呢? 從預算組織體系來(lái)看,大型的外資企業(yè)往往有一個(gè)常設機構“計劃/預算部”或更高層次的“戰略部”來(lái)牽頭預算工作, 其他企業(yè)如果規模沒(méi)有大到需要設立專(zhuān)職機構的話(huà), 可每年臨時(shí)成立一個(gè)預算委員會(huì )或預算小組, 由公司的CFO牽頭,由CEO, 常務(wù)副總裁和公司企業(yè)主管副總,人力資源總監任組員, 明確各自的工作職責。 比如CEO和技術(shù)副總及外部專(zhuān)家負責制訂技術(shù)方面的標準, 常務(wù)副總裁和營(yíng)銷(xiāo)副總負責具體營(yíng)銷(xiāo)策略, CFO和人力資源總監負責制訂KPI等等?？傊? 預算委員會(huì )的作用是制訂公司總體戰略, 評審個(gè)執行部門(mén)的戰術(shù)或行動(dòng)計劃,協(xié)調公司有限資源, 提出改進(jìn)預算指標的建議, 為財務(wù)部門(mén)牽頭預算工作起到了“撐腰”的作用。

我們有些企業(yè)雖然也有預算委員會(huì )但只是流于形式。 有家著(zhù)名的IT公司, 由公司人力資源副總裁任其預算委員會(huì )的主管, 組員由財務(wù)部門(mén)抽調的會(huì )計人員臨時(shí)擔任。當筆者問(wèn)及其著(zhù)名的“XX計劃”(市場(chǎng)推廣計劃)對戰略的影響時(shí), 預算委員們均表示不知,財務(wù)總監更是僅負責組織大家討論預算模板中的會(huì )計科目等細節問(wèn)題。 最后該公司的銷(xiāo)售收入預算雖然達到公司目標, 但利潤水平卻較去年下降的一塌糊涂, 預算初稿報送到預算委員會(huì )那里, 預算委員們也似乎無(wú)計可施, 只能將皮球踢給財務(wù)部,要求財務(wù)部門(mén)根據歷史數據硬性去“砍”費用, 可是財務(wù)部門(mén)又怎么了解業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)計劃的好壞呢?又怎能代替預算委員會(huì )作公司的SWOT分析呢? 本該預算委員會(huì )評審初稿的職責被“下放”到了財務(wù)部門(mén),高層自然也就不愿過(guò)問(wèn)“預算”這個(gè)環(huán)節上的問(wèn)題了。

4. 內容“失察”

許多企業(yè)在預算編制的細節上顯得比較粗放,比如在銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售費用方面沒(méi)有按銷(xiāo)售區域(或細分市場(chǎng)), 按具體渠道和直銷(xiāo)或大客戶(hù),按產(chǎn)品品類(lèi)和單品, 按現有客戶(hù)和潛在客戶(hù),按銷(xiāo)售人員等各種緯度進(jìn)行細分; 又比如在市場(chǎng)推廣費用方面, 未能按細分市場(chǎng),按產(chǎn)品品類(lèi),按經(jīng)銷(xiāo)商和直營(yíng)店或商圈, 按推廣方式如電視廣告/媒體/燈箱/路牌等緯度細分。 大多數企業(yè)的作法是按傳統會(huì )計科目的性質(zhì)進(jìn)行劃分的,這樣做的好處是匯編會(huì )計報表非常的簡(jiǎn)單, 可從管理會(huì )計的角度看,則無(wú)法起到支持企業(yè)決策的作用。比如想查看某產(chǎn)品單品在某細分市場(chǎng)銷(xiāo)售到某客戶(hù)的收入和相應費用時(shí)就感到力不從心了。原因是當初會(huì )計系統設置會(huì )計科目時(shí)并未考慮到日后的這種出于管理目的的分析, 預算變成了財務(wù)人員的“大匯總表和統計表”, 只能從公司級財務(wù)報表上反映總體經(jīng)營(yíng)狀況, 無(wú)法將預算編制延伸到業(yè)務(wù)支線(xiàn)分析上。