企業(yè)在不同發(fā)展階段需要不同的資源能力，所以企業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)，是資源和能力的動(dòng)態(tài)組合。第二個(gè)是在選擇利益相關(guān)者的時(shí)候，你看一下誰(shuí)能高性?xún)r(jià)比提供這些資源能力。創(chuàng )業(yè)者要解決兩個(gè)層面的問(wèn)題：怎么設計一個(gè)初期的發(fā)展模式？如何賺錢(qián)生存，用什么方式在未來(lái)三到五年成為一個(gè)什么企業(yè)？第二，如果初期成功了，你后面如何擴張？如何在一開(kāi)始的商業(yè)模式的基本框架上不斷升級？

 

　　首先是企業(yè)的定位。對商業(yè)機會(huì )的把握，要做什么，這個(gè)也是動(dòng)態(tài)的。商業(yè)模式最核心的，是結合企業(yè)的業(yè)務(wù)系統，來(lái)設計利益相關(guān)者的交易結構。

 

　　我們看到很多企業(yè)亮麗，亮點(diǎn)在哪兒呢？就是找對了利益相關(guān)者，找對了就是成本很低了，而且效果很高，效果很好，而找錯了，效果就很差，這就是利益相關(guān)者。比如，企業(yè)自己缺研發(fā)的時(shí)候，這個(gè)老板游說(shuō)全球頂級設計師策動(dòng)成公司股東，很快就把研發(fā)短板補上了.事實(shí)上，這個(gè)社會(huì )不缺資源，也不缺能力，現在你知道自己缺什么，你看誰(shuí)能夠高性?xún)r(jià)比提供這樣一些資源和能力，初創(chuàng )企業(yè)早期要盡可能利用現有資產(chǎn)的能力，爭取和對方互搭便車(chē)，降低成本，這就意味著(zhù)雙方減少很多投入，很多環(huán)節就不需要投入了。

 

　　設計利益相關(guān)者的交易結構，這里面也要體現包容性增長(cháng)，所謂包容性就是要尊重每個(gè)利益相關(guān)者的利益訴求，不要因為你境界高，你就要求別人跟你一樣境界，他就想賺錢(qián)，就滿(mǎn)足你賺錢(qián)愿望，所以包容概念在我們設計利益相關(guān)者責權利的時(shí)候，很重要的概念就是尊重每個(gè)人的相關(guān)利益訴求，你說(shuō)清楚想要名還是利，而且你要設計一個(gè)超出利益相關(guān)者預期的相關(guān)機制。超出機會(huì )成本收益方式，選擇誰(shuí)當股東，怎么分配比例，這一系列的方式包括表決權。

 

　　我這兩天培訓，感覺(jué)到很多企業(yè)家也知道需要合作，但是不知道怎么分錢(qián)，一個(gè)是不知道讓自己怎么賺錢(qián)，第二個(gè)是知道怎么合作。比如我接觸到一個(gè)企業(yè)，我們國內的一個(gè)企業(yè)在某一個(gè)行業(yè)做的領(lǐng)先，這個(gè)企業(yè)發(fā)展未來(lái)的五年，他希望脫穎而出，擺脫目前的紅海，所以就發(fā)現需要研發(fā)，而這個(gè)研發(fā)他自己的錢(qián)是不可能，在有限的時(shí)間是不可能達成很高的水平，后來(lái)找到德國企業(yè)，德國企業(yè)全球領(lǐng)先，但是有一條，德國的企業(yè)說(shuō)我出配方，出工藝，出專(zhuān)用設備，然后加培訓，中方企業(yè)出基本制造，兩邊合在一塊不知道怎么分股份比例。德國人我發(fā)現技術(shù)領(lǐng)先，金融落后，他讓中方企業(yè)給一個(gè)算法，說(shuō)給10％，太少了，那就15％，沒(méi)有一個(gè)算法，就叫我去調配一下。

 

　　現在很多企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就叫資源整合，這個(gè)整合整著(zhù)整著(zhù)就糟糕了，整合合作可以，你要說(shuō)整人，這個(gè)就具有攻擊性，我來(lái)整合你，那我就不干。所以我們叫資源的聚合，怎么聚合，分股權怎么分，后來(lái)我給這個(gè)企業(yè)說(shuō)，其實(shí)股份比一開(kāi)始在我們雙方?jīng)]有建立信任感以前，你的能力沒(méi)有體現以前，股份比例和收益分配比例和表決權比例是可以不一致的。不要去追求同股同權同價(jià)同利，一開(kāi)始是不一樣的。這個(gè)幼兒園就很簡(jiǎn)單，我舉一個(gè)例子，一開(kāi)始別說(shuō)比例，先算一下三個(gè)元素合在一起能賺多少錢(qián)吧，每個(gè)人都有要求，每個(gè)人都有機會(huì )成本，如果合在一塊兒能夠滿(mǎn)足各自的機會(huì )成本。