市場(chǎng)競爭隨著(zhù)市場(chǎng)的成熟、發(fā)育，越來(lái)越激烈。幾乎每一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都有許許多多的企業(yè)在共同分食著(zhù)市場(chǎng)份額。于是，企業(yè)就開(kāi)始追求差異化。差異化表現在很多方面，而差異化的核心就是構建不同的商業(yè)模式。

 

　　不同規模的企業(yè)，不同狀態(tài)的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同類(lèi)型的企業(yè)有著(zhù)不一樣的商業(yè)模式，但又遵守著(zhù)許多共同的商業(yè)規律。因而，商業(yè)模式也永遠是共性中有個(gè)性，個(gè)性又符合于共性的。

 

　　按企業(yè)的狀態(tài)來(lái)看，有創(chuàng )業(yè)型企業(yè)，有成長(cháng)型企業(yè)，有成熟型企業(yè)，有擴張型企業(yè)。創(chuàng )業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng )業(yè)前一定先設計好商業(yè)模式。這是中國創(chuàng )業(yè)者們最容易忽略的一關(guān)。由于創(chuàng )業(yè)沖動(dòng)，許多創(chuàng )業(yè)者只考慮投資創(chuàng )業(yè)的兩大要素：錢(qián)和事。要么是拿錢(qián)找事，要么是拿事找錢(qián)。至于有了錢(qián)又有了事怎么能夠成功地賺來(lái)更多的錢(qián)，往往討論不夠，分析不夠。經(jīng)常導致血本無(wú)歸。即使很多后來(lái)成功的企業(yè)，也是在稀里糊涂成功以后，才來(lái)認真琢磨商業(yè)模式的。

 

　　企業(yè)創(chuàng )業(yè)者必須從以下幾個(gè)方面去分析商業(yè)模式，并不是簡(jiǎn)單地做可行性分析報告。首先看要投資或創(chuàng )業(yè)的企業(yè)是制造業(yè)、流通業(yè)，還是服務(wù)業(yè)。如制造業(yè)的基本商業(yè)模式是“供應——生產(chǎn)——銷(xiāo)售”，服務(wù)業(yè)的基本模式是“采購——銷(xiāo)售”。

 

　　其次要研究市場(chǎng)：即你生產(chǎn)、服務(wù)的產(chǎn)品市場(chǎng)有多大，在哪里，你的市場(chǎng)是為哪個(gè)層面的客戶(hù)提供服務(wù)。即產(chǎn)品定位。

 

　　第三要研究競爭對手：即在你的地區、你的市場(chǎng)、你的產(chǎn)品（服務(wù)）、你的客戶(hù)群體內，有哪些競爭對手，這些競爭對手有什么優(yōu)勢，有什么劣勢。

 

　　第四才是根據外在分析，設計創(chuàng )業(yè)的商業(yè)模式。

 

　　創(chuàng )業(yè)并不都是由小到大。有的是小打小鬧開(kāi)始，有的卻是高舉高打。小的，可以小到不用投資；大的可以幾十億、百億、千億。國內著(zhù)名的白酒品牌“金六福”的商業(yè)模式就非常獨特。新華聯(lián)集團在投資白酒業(yè)的時(shí)候，中國白酒市場(chǎng)已經(jīng)非常成熟，群雄紛爭，分食著(zhù)中國全國性和地方的白酒市場(chǎng)。一些著(zhù)名品牌長(cháng)盛不衰，假冒偽劣也打不倒。新創(chuàng )品牌此起彼伏。如果用傳統商業(yè)模式，投資建窖地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場(chǎng)、打出品牌，會(huì )有很大的風(fēng)險，投資量大、投資周期長(cháng)、又不擅白酒的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理。于是，他們采用“借雞生蛋”的商業(yè)模式，踩著(zhù)巨人的肩膀，與中國白酒第一品牌五糧液合作。自創(chuàng )品牌又不生產(chǎn)一瓶酒，連一個(gè)酒蓋都不生產(chǎn)，并在營(yíng)銷(xiāo)上下功夫，建立了龐大的銷(xiāo)售體系，獲得巨大成功。固定資產(chǎn)連一家小酒廠(chǎng)的規模都沒(méi)有，卻擁有年20億的銷(xiāo)售額。

 

　總之，在選擇設計商業(yè)模式上，中小企業(yè)比較注重戰術(shù)上的商業(yè)模式，如營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、價(jià)格策略、聯(lián)盟策略等，大型企業(yè)則多著(zhù)眼于戰略上的商業(yè)模式選擇，但像微軟、沃爾瑪這樣的既在戰術(shù)上非常成功，又在戰略上非常成功的企業(yè)幾乎就是難以挑剔的偉大企業(yè)，但這畢竟是鳳毛麟角。