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研發(fā)項目管理實(shí)戰專(zhuān)家 項目管理拓展實(shí)訓先行者 資深企業(yè)管理咨詢(xún)師、培訓師 IPD百科網(wǎng)資深顧問(wèn) 中國產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)聯(lián)盟講師 一學(xué)時(shí)專(zhuān)家講師 ●教育背景: 華東理工大學(xué)工程碩士 ●擅長(cháng)領(lǐng)域: 研發(fā)管理、項目管理、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理(IPD) ●任職經(jīng)歷: 曾全國30強醫藥企業(yè)研發(fā)..
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項目管理的六大原則--李?lèi)偯?/div>時(shí)間:2016-08-03 作者:李?lèi)偯?/a>
所有的原則都產(chǎn)生于一些經(jīng)驗假設,這些經(jīng)驗假設是關(guān)于項目環(huán)境的文化氛圍形成的重要因素,它鼓勵并維持了團隊合作和真誠。下面是對“七大原則”的一個(gè)總結:
1.成功原則作為項目管理中決策和項目預評估時(shí)的基礎,不管從過(guò)程還是產(chǎn)品的角度來(lái)看,項目成功的度量都應該在項目的開(kāi)始就已經(jīng)定義好。項目成功是一個(gè)多維的概念,這就不可避免的意味著(zhù)不同的人有不同的看法。最好在項目的開(kāi)始時(shí)對項目成功或是失敗相關(guān)的關(guān)鍵的和可測量的標準進(jìn)行判定。比如:滿(mǎn)足項目的關(guān)鍵目標,比如客戶(hù)組織,所有者或是用戶(hù)的業(yè)務(wù)目標。項目管理過(guò)程的滿(mǎn)意度――比如:完成了交付,從標準的角度上看,是按時(shí)并在預算之內。從項目的客戶(hù)以及絕大多數的項目團隊的角度來(lái)看,項目的交付反映了在不久的將來(lái)也具有普通意義上的可接受性和滿(mǎn)意度。項目的成功與機遇和風(fēng)險緊密的聯(lián)系在一起。項目實(shí)質(zhì)上是對風(fēng)險的處理,并且有些項目的風(fēng)險既便被發(fā)現了也是完全不可避免的或者說(shuō)是不能減輕的。由于項目的成功受風(fēng)險的影響,涉眾就要同時(shí)承擔機遇與風(fēng)險。你可能同時(shí)也會(huì )注意到成功的標準隨時(shí)間而改變,并且僅僅是因為某些目標沒(méi)有實(shí)現,但是這并不意味著(zhù)項目的失敗。在項目開(kāi)始時(shí)設置的項目成功的標準看起來(lái)可能是很明顯并且很容易覺(jué)察到,然而遺憾的是,通常情況下它并不是通用的準則。如果沒(méi)有定義成功的標準,那么我們如何在某一特定的項目的優(yōu)先級,協(xié)定和重大的變化以及整個(gè)項目管理預期達到的效力和效率上達成一致?基于上述原因,我認為很多項目成功的調查是不可信的。我堅信項目的成功不只是完成了你預先準備去做的事。它同時(shí)在于你所做的是不是正確的。在很多項目中生命力的真實(shí)體現在于每一個(gè)參與的或這與之關(guān)聯(lián)的人并沒(méi)有相同的熱情和目標。結果,“項目被推向了許多不同的方向…身份,自尊心,權利,欲望”,很多情況下,這似乎有些夸張,但是在最基本的層次上,項目所有者關(guān)注的是項目所帶來(lái)的效益,而工作人員則關(guān)心過(guò)程所帶來(lái)的效率。這樣就使得項目成功的定義顯得更加重要――它為糾正進(jìn)展中的分歧提供了可參考的基線(xiàn)。2.承擔義務(wù)原則在可行的項目存在前需要在資源提供者與項目交付方之間有一個(gè)公平的約束。資源的提供者經(jīng)常被項目的所有者或是發(fā)起人調用。項目交付方需要承擔起開(kāi)發(fā)適當的策略,計劃和控制的責任,從而應用必要的技巧并努力將這些資源轉化成必需的可交付的產(chǎn)品。一個(gè)公平的約束意味著(zhù)雙方都應該具有足夠的承擔起過(guò)程中所包含的以及它們所關(guān)聯(lián)的風(fēng)險的能力,并且也很愿意承擔起這種挑戰。項目的所有者必須了解,即使是適當的使用了合適的管理控制方案,也要承擔起其中的風(fēng)險。雙方共同的特點(diǎn)是他們都應該利用相關(guān)的技巧,以及相關(guān)的技術(shù),經(jīng)驗,貢獻,約束,堅韌和權力來(lái)保證項目的成功。當然,每個(gè)項目都會(huì )經(jīng)歷生命周期的不斷發(fā)展,并且這種承擔義務(wù)和權衡也同樣的在發(fā)展。同樣,項目的執行者通常因項目生命周期的變化而變化,這是為了滿(mǎn)足在每個(gè)階段中所需要的工作和技能水平的變化。然而,如果項目能夠保持可行,那么項目的每個(gè)階段應該存在一個(gè)公平的承擔義務(wù)。3.四元交易原則項目管理過(guò)程中核心的可變因素――即產(chǎn)品的范圍,質(zhì)量等級,交付日期以及4個(gè)總的實(shí)現費用――必須相互保持一致和明確可用。這個(gè)原則是對承擔義務(wù)原則和成功原則的一種擴展。產(chǎn)品范圍,質(zhì)量等級,交付時(shí)間以及整體生產(chǎn)成本這些關(guān)鍵的變量――通常簡(jiǎn)化地把它們分別說(shuō)成范圍,質(zhì)量,時(shí)間,成本――它們是項目管理效率內在的度量方法。如果這些變量證明并不是相互一致以及很明顯達不到的話(huà),那么這種承擔義務(wù)即不是公平的,也很可能不是滿(mǎn)足項目成功的關(guān)鍵標準。這四個(gè)分離變量的相互關(guān)系有點(diǎn)像帶有柔性接頭的四邊形框架。一邊很安全另一邊可以移動(dòng),而這僅僅通過(guò)影響其它兩個(gè)變量才可以達到。把這四個(gè)變量看成是四元的而不是選出三個(gè)組合成三角形,它的優(yōu)點(diǎn)在于:它給質(zhì)量上帶來(lái)了很多顯著(zhù)的幫助。這四個(gè)變量中,產(chǎn)品的質(zhì)量是很明顯的,并且事實(shí)上也是最持久的。4.策略原則一個(gè)策略首先是計劃然后才是行動(dòng),它關(guān)注于一系列的連續和改進(jìn)的策略階段。項目生命周期過(guò)程的起源,從最基本的形式上,可以在“項目管理”其本身的術(shù)語(yǔ)中找到。從定義上來(lái)看,項目有一個(gè)起點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)。項目管理的本質(zhì)是在行動(dòng)以前先計劃。因此,絕大多數基礎的項目生命周期過(guò)程由四個(gè)有順序的階段組成:“開(kāi)始”,“計劃”,“行動(dòng)”和“完成”。當然,這四個(gè)階段可以擴展成分離的階段――每個(gè)階段都帶有它們自身的暫時(shí)可交付性和“可執行的控制點(diǎn)”。在每個(gè)項目管理應用的領(lǐng)域中,這四個(gè)階段可以被設計成用來(lái)滿(mǎn)足每種類(lèi)型項目的控制需要。事實(shí)上,這個(gè)序列在每個(gè)級別和項目管理結構的每個(gè)分支是有效的并且通常情況下可用的。它也與是否采用“快速通過(guò)”策略還是采用必要的反復途徑是相關(guān)的,比如在軟件開(kāi)發(fā)中。不能過(guò)分的強調生命周期過(guò)程的重要性和它在項目管理中的影響。這種相對短期的生死環(huán)境和流程的結果可能是區別于不同項目的唯一點(diǎn)。5.管理原則有效的和高效的策略和程序必須符合對項目的適當指導和對項目承擔義務(wù)的適當控制。這個(gè)原則是對“策略原則”的一個(gè)擴展。策略原則決定了該做什么,合適做。管理原則形成了項目如何執行,由誰(shuí)來(lái)執行。這種管理控制的屬性包括項目的假設,項目的合理性以及每個(gè)關(guān)鍵變量的進(jìn)度度量基礎的參考基線(xiàn)。它們可以作為過(guò)程的度量,比較和進(jìn)程調節的基礎。好的策略和過(guò)程的屬性包括清晰的角色和職責,權力委托以及維持質(zhì)量、時(shí)間和成本等的過(guò)程,同樣包括管理整個(gè)產(chǎn)品和/或工作范圍中的變更。6.文化環(huán)境原則管理必須提供一種廣博的和支持性的文化環(huán)境,確保項目交付方可以在它們的能力范圍之內工作。項目交付方達到既有效又高效的結果的能力主要依賴(lài)于文化環(huán)境。這個(gè)文化環(huán)境同時(shí)包括內在的和外在的項目關(guān)系和價(jià)值。從內在上看,項目組長(cháng)的管理方式必須適合于項目的類(lèi)型和項目生命周期的階段。從外在上看,項目所在組織的管理必須具有支持力并且環(huán)境必須無(wú)障礙。不幸的是,在很多組織中,事實(shí)上是很多管理者在項目進(jìn)程中設置了障礙,或許是無(wú)意間由于繼承了管理上的傳統。作者:李?lèi)偯?,?zhù)名項目管理、研發(fā)管理專(zhuān)家、項目管理、研發(fā)管理培訓師本文由@李?lèi)偯?原創(chuàng )發(fā)布,未經(jīng)許可,禁止轉載,謝謝。
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