導讀：又是歲末年初，各家企業(yè)都做完了年度經(jīng)營(yíng)計劃和年度經(jīng)營(yíng)預算，其實(shí)，多數企業(yè)在做年度經(jīng)營(yíng)計劃和年度經(jīng)營(yíng)預算時(shí)都會(huì )繞不開(kāi)年度增效與年度降本的話(huà)題。  

企業(yè)在做年度經(jīng)營(yíng)計劃時(shí)，會(huì )使用到SWOT、波士頓矩陣、GE矩陣、安索夫矩陣、波特五力模型、BSC平衡計分卡等工具，同樣，企業(yè)做年度增效與年度降本規劃時(shí)，也會(huì )涉及到銷(xiāo)售利潤率與銷(xiāo)售創(chuàng )現率（營(yíng)業(yè)收入）、資產(chǎn)利潤率與資產(chǎn)創(chuàng )現率（總資產(chǎn)）、資本利潤率與資本創(chuàng )現率（權益和投入資本），以及還會(huì )涉及到ROE和EVA等比較復雜的問(wèn)題。

今天，我們探討年度增效與年度降本規劃，洗盡鉛華化繁為簡(jiǎn)，僅簡(jiǎn)明扼要地談?wù)勛龊媚甓仍鲂c年度降本規劃需要注意的幾個(gè)要點(diǎn)。

做好年度增效規劃的要點(diǎn)

企業(yè)的增效有兩層意義，一是增量，是指銷(xiāo)售收入的提升；二是增效，是指銷(xiāo)售毛利率的增長(cháng)。

企業(yè)在做年度增效規劃時(shí)，先要做好外部環(huán)境與內部環(huán)境分析，通過(guò)外看內觀(guān)，制定出合理的增長(cháng)目標。外部環(huán)境分析要五看，一看政策（法律法規、產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、金融政策、安環(huán)政策），二看產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)業(yè)規模、產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)競爭格局、產(chǎn)業(yè)利潤空間、產(chǎn)業(yè)成長(cháng)空間、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢），三看對手（財務(wù)數據、組織架構、核心人才、產(chǎn)品優(yōu)勢、營(yíng)銷(xiāo)手段、客戶(hù)資源、最新舉措、成功經(jīng)驗），四看客戶(hù)（區域劃分、回款、壞賬、銷(xiāo)售方式、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)占比），五看供應鏈（采購方式、物流方式、供應商穩定性）等。

透過(guò)外部環(huán)境分析五看，洞察外部大勢，匹配內部能力，規劃出合理的增量增效目標。外部環(huán)境分析五看中，看政策是最重要的內容，記住，在中國做企業(yè)，政策與法規是第一大的風(fēng)險，政策與法規也是最大的資源。

外看內觀(guān)之內部環(huán)境分析亦有五看，一看產(chǎn)品（銷(xiāo)售額、利潤率、差異化、重復購買(mǎi)率、發(fā)展趨勢），二看人力資源、財力資源、物力資源（人力資源數量與質(zhì)量、資金保有量、現有資源配置情況），三看過(guò)去（企業(yè)過(guò)去的業(yè)績(jì)狀況和經(jīng)營(yíng)數據），四看現在（企業(yè)現在的業(yè)績(jì)狀況和經(jīng)營(yíng)數據），五看標桿（標桿的業(yè)績(jì)狀況和經(jīng)營(yíng)數據）。

外看內觀(guān)時(shí)，我們可以收集國家統計局數據、行業(yè)協(xié)會(huì )數據、市調公司報告、內部渠道調研報告、行業(yè)標桿特別是上市公司的報告來(lái)獲得相關(guān)數據。只有充分的數據分析，才能衡量我們年度增量增效目標的合理性；通過(guò)內部數據與外部數據對比，現在數據與過(guò)去數據對比，發(fā)現問(wèn)題，尋求突破；我們必須明白，數據只有對比才有管控和改善意義。
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企業(yè)在做年度增效規劃時(shí)，還要做出《年度營(yíng)銷(xiāo)收入規劃表》、《客戶(hù)/渠道盈利能力分析表》，從而分別分析出老客戶(hù)、新客戶(hù)的增量增效空間，并識別出潛在客戶(hù)的成長(cháng)與發(fā)展空間。

老客戶(hù)挖掘舉措，新客戶(hù)與潛在客戶(hù)發(fā)展規劃要細化、量化，制定出的年度增量增效規劃在來(lái)年執行時(shí)才能有效落地。

切記，企業(yè)在做年度增效規劃時(shí)，如果不能量化，就不能了解；如果不能了解，就不能控制；如果不能控制，就不能改善；如果不能改善，就不能提高。

透過(guò)數據看本質(zhì)，透過(guò)本質(zhì)做規劃。

做好年度降本規劃的要點(diǎn)

這些年企業(yè)全價(jià)值鏈降本增效系統咨詢(xún)輔導中，我們發(fā)現國內多數成長(cháng)型民營(yíng)企業(yè)都有5%以上的降本降費空間，企業(yè)在制定年度降本降費規劃時(shí)，第一個(gè)要解決的問(wèn)題是降低總成本還是降低產(chǎn)品成本？

如果是降低總成本，我們則可依據利潤表，將年度降本降費的目標指標分解到直接人工、直接材料、制造費用、管理費用、銷(xiāo)售費用、財務(wù)費用、稅費成本等科目上。如果是降低產(chǎn)品成本，則要選擇產(chǎn)銷(xiāo)量大、生命周期長(cháng)、具有代表性的產(chǎn)品來(lái)實(shí)施降本，我們則可依據產(chǎn)品成本結構表，將年度降本降費的目標指標分解到產(chǎn)品的料、工、費等科目上。

企業(yè)在制定年度降本降費規劃時(shí)，第二個(gè)要解決的問(wèn)題是如何擬定科學(xué)合理的降本降費目標，是降低3%？還是降低5%？或者是降低10%？

擬定年度降本降費目標，一要看競爭對手的產(chǎn)品報價(jià)，二要看產(chǎn)銷(xiāo)量盈虧平衡點(diǎn)，三要看企業(yè)年度利潤目標，四要看成本結構分類(lèi)占比。

分析以上四個(gè)數據，再來(lái)確定年度降本降費的目標；在以上四個(gè)數據中，最重要的莫過(guò)于競爭對手的產(chǎn)品報價(jià)，我們常說(shuō)，市場(chǎng)沒(méi)有低價(jià)格戰，只有低成本戰，如果競爭對手的產(chǎn)品報價(jià)低于我們企業(yè)，這對于我們企業(yè)的增量增效與降本降費都是一個(gè)十分棘手的挑戰。
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倘若企業(yè)的成本會(huì )計數據較健全，我們可運用利潤表與成本結構表從財務(wù)的角度來(lái)分解年度降本降費的目標，倘若企業(yè)的成本管理原始數據缺失，我們則可運用價(jià)值樹(shù)分解圖從運營(yíng)的角度來(lái)分解年度降本降費的目標。

如果是運用價(jià)值樹(shù)分解圖從運營(yíng)的角度來(lái)做目標指標分解，我們可以依據公司年度降本降費的總目標，從企業(yè)全價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節來(lái)擬定各個(gè)部門(mén)的指標，包括確定營(yíng)銷(xiāo)降本、研發(fā)降本、工藝降本、采購降本、物流降本、生產(chǎn)降本、質(zhì)量降本、財務(wù)降本、人資降本等各個(gè)環(huán)節的指標。

企業(yè)在設計年度增量增效與年度降本降費規劃時(shí)，制定目標、分解目標并不是一件難事，難處是在制定目標、分解指標后，如何達成這些目標指標？

我們以往的經(jīng)驗與做法，目標達成共分為八個(gè)步驟：第一步是本年度目標達成復盤(pán)，第二步是本年度經(jīng)營(yíng)現狀分析，第三步是下年度經(jīng)營(yíng)目標，第四步是下年度目標達成里程碑計劃，第五步是目標達成組織與人力配置，第六步是目標達成人才訓練計劃，第七步是目標達成經(jīng)營(yíng)質(zhì)詢(xún)例會(huì )，第八步是目標達成部門(mén)預算。
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這八個(gè)步驟，既適合于做年度增效規劃，也適合于做年度降本規劃，還適合于做年度經(jīng)營(yíng)計劃；這八個(gè)步驟，環(huán)環(huán)相扣，系統貫通；這八個(gè)步驟，用一句話(huà)總結出重點(diǎn)就是“目標到哪里，里程碑計劃就到哪里，組織與人力配置就到哪里，人才訓練計劃就到哪里，經(jīng)營(yíng)質(zhì)詢(xún)例會(huì )就到哪里，目標達成預算就到哪里”。

2019年12月31日稿

說(shuō)明：《利潤空間—降本增效系統》創(chuàng )始人姜上泉導師原創(chuàng )文章，引用與轉載請注明出處和作者。