有一次，我去某企業(yè)調研，公司的銷(xiāo)售總監趙傅，跟我埋怨他的下屬，說(shuō)：孫海、張文這兩個(gè)人剛到公司時(shí)，我很耐心地告訴他們，在頭幾個(gè)月里，凡涉及付款和定貨的事情要先和我商量，在未了解情況以前，不要對下屬指手畫(huà)腳。但是，都這么久了，一點(diǎn)都沒(méi)變，什么事情都來(lái)問(wèn)我。

后來(lái)，我專(zhuān)門(mén)與作為公司的城市經(jīng)理的孫海和張文也做了一些溝通。

其中，孫海說(shuō)了這樣一番話(huà)：“上禮拜，我找趙總，要他簽一張支票。他說(shuō)不用找他了，我自己有權決定。但是，上次，因為找不到他，就自己簽了張支票，結果我簽的支票被退回來(lái)，理由是說(shuō)我的簽字沒(méi)有被認可。為此，我寫(xiě)了一個(gè)關(guān)于授權的報告，一直沒(méi)有批下來(lái)。趙總辦事沒(méi)章法，對工作拖延得厲害，常常要拖半個(gè)多月。遞給他的授權報告恐怕還沒(méi)看過(guò)呢！”

另外張文也表示：“他的工作毫無(wú)章法，我也很有同感。前兩個(gè)星期，他叫我去辦公室。交給我一個(gè)任務(wù)，要求我盡快做好。我想得到一些人的幫助，也找過(guò)一些人，但是根本無(wú)法得到他們的幫助。他們說(shuō)，除非得到趙總的同意，否則他們不會(huì )來(lái)幫助我。今天是最后日期，可我根本完不成。他又要怪我了，又會(huì )把責任推給我。難道趙總擔心我們把工作搞得過(guò)于出色，擔心我們得到提升？”

聽(tīng)到三人的訴苦，我不免在想：趙總賦權了嗎？其實(shí)，這種現象在一些企業(yè)還比較常見(jiàn)。

 

顯然，趙總沒(méi)有根據人員情況、部門(mén)職責的不同，及自己信任程度的不同，進(jìn)行分層級賦權，而是模糊地表示可以全權做主，同時(shí)又沒(méi)有明確標準哪些必須跟他請示。同時(shí)，賦權給當事人后，一定要告知其它相關(guān)人員。有效賦權是一門(mén)技術(shù)，可以參考兩個(gè)賦權的模型。

 

信任等級式賦權模型

根據對賦權對象的信任程度和授予權力的大小，這兩個(gè)維度，可以細分為，指揮式、批準式、報備式、備案式、委托式五種賦權層次，越信任的人，授予的權限越多。

第一層次：指揮式——你告訴我情況，我來(lái)決策。實(shí)際上，這一層級是領(lǐng)導者來(lái)直接指揮，下屬沒(méi)有決策權。

第二層次：批準式——你告訴我你希望如何做，我同意后你再做。最終決策由領(lǐng)導來(lái)把關(guān)。

第三層次：報備式——你先去做，但事后要讓我知道你是如何去做的，關(guān)注結果，即可以先斬后奏。

第四層次：備案式——在我反對之前，你可以自主決策，但要記錄在案，將來(lái)可追溯。

第五層次：委托式——你可以去做，不需要與我聯(lián)系，即完全放手。

顯然，對團隊的信任程度越高，其賦予的權限就越大。當然，這里的信任，更多指的是團隊對某項工作的把握程度，既因人而異，同時(shí)也要因事而異。不能因為某人很信任，就不分事情大小給予絕對的信任。賦權需要循序漸進(jìn)，有的放矢。

 

激勵-指導式賦權模型

根據激勵的強弱和指導的多寡，這兩個(gè)維度，可以細分為指揮式、輔導式、支持式、協(xié)調式。

 

① 指揮式：適用于新手，賦權范圍比較窄，多以直接安排和指揮為主。

② 輔導式：適用于初學(xué)者，賦權范圍逐漸放大，關(guān)鍵部分進(jìn)行相應的指導和幫助。

③ 顧問(wèn)式：適用于合格者，基本掌握相關(guān)工作，如遇到問(wèn)題可以來(lái)請示。

④ 協(xié)調式：適用于能力強者，基本可以放手，需要協(xié)調相關(guān)資源，由領(lǐng)導出面解決。

不難看出，對于新手來(lái)說(shuō)，給予他們賦權的力度較少，指導比較多，因此，其激勵效果相對較低。而當其能力不斷提升時(shí)，從新手邁入初學(xué)者時(shí)，乃至合格者，其賦權的力度也在不斷加大，所給予的指導自然在逐漸減少，但激勵的效果在不斷提升。

而成為能力強者時(shí)，雖然其權力在不斷增多，指揮也在不斷減少，但激勵效果在不斷下降，這是為什么呢？因為對他們來(lái)說(shuō)，這樣“輕車(chē)熟路”的事情已沒(méi)有挑戰感了，他們需要進(jìn)入更高的領(lǐng)域，再次進(jìn)入新手和初學(xué)者領(lǐng)域。因此，從初學(xué)者邁入合格者的時(shí)候，給予相應的賦權，激勵效果最為明顯。

通過(guò)兩個(gè)賦權模型可以得出賦權的基本原則，第一，因人可異，不同人賦予不同的權力和采取不同的方式；第二，黑白分明，要明確清楚對方具備哪些權利；第三，充分考慮激勵因素，不是所有的賦權都有激勵效果，通常下屬能力基本合格時(shí)，激勵效果最好。