領(lǐng)導都希望員工能像朝向目標飛馳的F1賽車(chē)手，然而，很多員工卻是一輛發(fā)動(dòng)機出現故障，深陷泥坑里的車(chē)子，等著(zhù)領(lǐng)導去推去拉。那么，為什么會(huì )這樣的情形呢？是員工的懶墮，還是領(lǐng)導的能力欠缺？其實(shí)，絕大多數員工都是希望成就一番事業(yè)的，都是想盡可能將工作做出色的，他們不盡如人意的表現，很大程度上是因為領(lǐng)導沒(méi)有為他們賦能所致。

賦能是什么？賦，就是賦予；能，初步的是指“能力”、“權力”，高級的是指“能量”、“能場(chǎng)”。最開(kāi)始討論賦能的英文是什么，我說(shuō)是empower，后來(lái)發(fā)現不是。empower是我有能力，我把確定的東西給你，其實(shí)不是，賦能其實(shí)是enable，是我也沒(méi)有，我組建的系統使你能，因為你有獨特的稟賦，在這個(gè)能場(chǎng)里你變得能。

賦能的起源，可以追溯到20世紀20年代，現代管理學(xué)理論預言家瑪麗·帕克·弗萊特的研究成果。弗萊特嚴厲批判了等級森嚴的企業(yè)組織結構，她反對“命令與控制”型的管理作風(fēng)，提倡更多民主因素的管理方式。她認為，在進(jìn)行企業(yè)決策時(shí)應充分考慮企業(yè)第一線(xiàn)員工的經(jīng)驗和知識。她同時(shí)指出，集體責任不是靠將個(gè)人的責任一個(gè)個(gè)加總就可以得到的。集體責任不是一個(gè)累加的問(wèn)題，而是一個(gè)企業(yè)內部個(gè)體互相作用，相互融合的問(wèn)題。

那時(shí)候賦能對個(gè)體而言更多的是一種激勵。但激勵應視作賦能在工業(yè)時(shí)代的前身，而賦能在信息時(shí)代是對激勵的升級和優(yōu)化。最先在企業(yè)中實(shí)行賦能授權的是日本企業(yè)——注重全員參與和團隊智慧。

賦能，既然本質(zhì)上是心理賦能，那么，對賦能領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，首先要解決動(dòng)力問(wèn)題。比如電視劇《新三國》，有一個(gè)很棒的賦能橋段：曹操兵敗赤壁，80萬(wàn)大軍被打得潰不成軍，這是他打過(guò)的唯一次大敗仗，當大家陷入悲傷之中，沒(méi)有斗志時(shí)，曹操對將士們說(shuō)：

將者如同醫者。醫者，是醫過(guò)的人越多，醫術(shù)越高明。換句話(huà)說(shuō)就是，醫死的人越多，醫術(shù)越高明。將者，如果不經(jīng)歷幾次敗仗，如何能夠知道怎么去打勝仗。這個(gè)世上從來(lái)就沒(méi)有百戰百勝的將軍，只有敗而不殆，敗而益勇，并且最終取得勝利的人。

 我們八十三萬(wàn)大軍揮師南下，卻敗于孫、劉五六萬(wàn)軍隊。為何?我看最根本的原因，是因為最近這些年，我們打的勝仗太多，兵驕將怠，文恬武嬉，輕敵自負。尤其是我，居然連一個(gè)小小的苦肉計都未能識破，致使東吳火攻得手。

由此看來(lái)，我們是到了該吃一個(gè)敗仗的時(shí)候了。失敗是個(gè)好事，失敗能教會(huì )我們如何成功，失敗能教會(huì )我們如何取勝，失敗能教會(huì )我們如何取天下。一個(gè)人要想成事，就得拿得起，放得下。打仗也是如此，要勝得起，也要敗得起。

聽(tīng)到這些話(huà)后，士兵們很快從沮喪中走了出來(lái)，開(kāi)始了“休養生息”。無(wú)疑，曹操給團隊賦能了，通俗一點(diǎn)說(shuō)，就是打氣了。你也一定知道曹操“望梅止渴”的故事，當然，這些還屬于低層級的賦能。

賦能意味著(zhù)，當團隊人員情緒低落，不知如何是好時(shí)，如果你是他信賴(lài)的人，你用語(yǔ)言和行為可以觸發(fā)了他的神經(jīng)，可以讓他走出了情緒的谷底。再比如當某個(gè)屬下只想盡快完成某件事，而因為你或某個(gè)環(huán)境的影響，他突然改變主意，要將這件事做到最好，而且他找到了最佳方案來(lái)做這件事。

例如，馬斯克并不是一個(gè)特別擅長(cháng)演講的人，但是那天他的演說(shuō)使公司的命運發(fā)生了歷史性轉折。公司此前已經(jīng)經(jīng)歷兩次火箭發(fā)射失敗，如果這次再失敗，公司不得不關(guān)門(mén)歇業(yè)?？墒?，獵鷹號火箭離開(kāi)發(fā)射臺升空，在火箭第一階段分離時(shí)就出現了故障，飛行器爆炸。連續20小時(shí)未合眼的埃隆馬斯克集聚所有的堅韌與力量進(jìn)行疏導：

“就我而言，我不會(huì )放棄，永遠都不會(huì )。我們心里一直都明白，自己所從事的工作必將困難重重，但無(wú)論如何，我們已經(jīng)有了一定的進(jìn)展，而這樣的進(jìn)展是很少有別的國家能夠做到的，更別說(shuō)其他公司了。我們已經(jīng)成功實(shí)現第一階段的發(fā)射，將宇宙飛船送入外層空間，現在要做的是振作精神，重新投入工作。”

在短短幾分鐘的時(shí)間里，所有人的情緒由絕望沮喪，轉為十足的信心與決心，他們選擇勇往直前而不是畏懼退縮。馬斯克在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：我不會(huì )放棄，我不知道什么是放棄，除非我被困住或死去！這一思想或語(yǔ)言已成為馬斯克的名言。

一個(gè)不善于賦能的領(lǐng)導，他團隊的情況則會(huì )相反。比如，我曾見(jiàn)到某一企業(yè)骨干人員，當時(shí)竟沒(méi)認出來(lái)，原因是，他那副“頹廢、萎靡不振”的形象，與初識的他判若兩人。還發(fā)現他對企業(yè)怨聲載道，老板則怪他不作為。在與老板交流時(shí)，我說(shuō)，可能是你“害”了他，你沒(méi)有賦能于他，相反他多了許多“負能量”?？赡苁枪ぷ魃先狈π湃?，該放手的沒(méi)有放手，也可能缺乏有效溝通，以致他失去了責任感、參與感和成就感等。

簡(jiǎn)而言之，賦能，所要傳達的核心觀(guān)念是如何讓他人有更大的能力完成他們想完成的事。這個(gè)動(dòng)力，包括以下五個(gè)方面：

² 有強烈的目標感和意義感

² 獲得充分的組織支持

² 能夠最大化地參與其中，特別是決策

² 獲得肯定與認同

² 個(gè)人需求得到滿(mǎn)足