導讀:什么是人效?一般情況下,“人”指的是人工總成本,“效”指的是公司營(yíng)業(yè)收入;衡量人效的基本指標是人力投入產(chǎn)出比,即每元人力成本投入帶來(lái)多少金額的收入回報。
人效最重要的價(jià)值主張是“同樣多的人,創(chuàng )造更多產(chǎn)出;同樣的產(chǎn)出,使用更對的人”。
高人效的企業(yè)都擁有五個(gè)核心表現:優(yōu)質(zhì)的大客戶(hù)、高毛利的產(chǎn)品、一流的人才、精簡(jiǎn)的組織、卓有成效的全面成本管理(Total Cost Management)。
一個(gè)星期前,我們啟動(dòng)了廣州一家上市公司的人效提升項目,項目啟動(dòng)前,我對這家上市公司在全國的幾家分公司做了充分的調研,并與集團董事長(cháng)、總經(jīng)理、HRD進(jìn)行了深度溝通。
4天前,我到某寢具生產(chǎn)企業(yè)訪(fǎng)談,發(fā)現這家在市場(chǎng)上擁有相當品牌知名度的企業(yè)人均產(chǎn)值和人均利潤并不高。
國內很多人工投入產(chǎn)出比、人工成本利潤率、人力資本投資回報率、人均利潤不高的企業(yè),他們在人效提升方面幾乎都犯了一個(gè)同樣的錯誤:那就是通過(guò)精益生產(chǎn)不斷精簡(jiǎn)一線(xiàn)產(chǎn)業(yè)工人,而在各個(gè)職能部門(mén),拿著(zhù)高工資不作為的管理人員和職員卻比比皆是。
2021年,我們幫助一家上市公司推行降本增效,這家很多人都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的民營(yíng)企業(yè)一年僅用1000余人創(chuàng )造了近6個(gè)億的凈利潤,他們辦公室職能部門(mén)的計劃、采購、財務(wù)、人資總共不到50人。
2021年,我在山東一家年營(yíng)收近1000億的集團企業(yè)指導降本增效,他們的BG長(cháng)(總裁)晚上和我聊天,說(shuō)2022年要提升人效,計劃精簡(jiǎn)10%以上的間接人員。
其實(shí),很多企業(yè)的間接人員,何止只能精簡(jiǎn)10%;2021年,我在山西一家3000億集團的分子公司輔導,這家公司人員精簡(jiǎn)30%以上還能夠保障正常生產(chǎn)。
一.人效提升工效聯(lián)動(dòng)機制是關(guān)鍵
5年前,我到浙江一家中國企業(yè)500強的制造企業(yè)講授降本增效,在分享人資降本增效時(shí),我就人效提升要如何精簡(jiǎn)組織、精簡(jiǎn)流程、績(jì)效增量、工效聯(lián)動(dòng)做了詳細剖析,中午課休時(shí)他們企業(yè)有人悄悄提醒我,這種話(huà)題觸犯部分人的利益,建議不要再講……
這種場(chǎng)景,在我10多年的咨詢(xún)輔導中,不止發(fā)生過(guò)這一次。很多企業(yè),花高薪引進(jìn)了很多人才,但是,我們卻發(fā)現這些人才進(jìn)入企業(yè)后產(chǎn)出卻很低,人力資本投資回報率也很低。一些企業(yè)在快速擴張過(guò)程中高薪挖到一些業(yè)界的“人才”,但隨之組織管理就出現了一系列的問(wèn)題:部門(mén)各自為政內耗巨大、脫離實(shí)踐的教條主義、夜郎自大的阿Q精神、無(wú)比厚重的部門(mén)墻、責權利不對等的業(yè)務(wù)設計。為什么我們企業(yè)高薪引進(jìn)人才后人力資本投資回報率不能提升?組織效率反而越來(lái)越低?
正如同任正非說(shuō)的:“人才不是企業(yè)的核心競爭力,對人才有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。今天,我們不花費時(shí)間討論企業(yè)如何做好人才管理,我們倒想要強調人效管理的工效聯(lián)動(dòng)機制(工資總額和效益聯(lián)動(dòng)),工效聯(lián)動(dòng)機制的黃金不等式是總人工成本增長(cháng)率<收入/利潤增長(cháng)率;總員工人數增長(cháng)率<收入/利潤增長(cháng)率。企業(yè)可以增加人數,也可以引進(jìn)高級人才,但從企業(yè)效益角度出發(fā),要遵循工效聯(lián)動(dòng)機制。一家著(zhù)名的外資企業(yè),在人效管理之工效聯(lián)動(dòng)上要求十分嚴苛:在批準年度人員編制增長(cháng)時(shí),要求員工的年度編制增速不得高于企業(yè)銷(xiāo)售收入增速的50%,也就是說(shuō)假如明年企業(yè)預計銷(xiāo)售額增長(cháng)10%,人員編制增長(cháng)就不得超過(guò)5%。優(yōu)秀企業(yè)在人效提升上不斷的立標、對標、創(chuàng )標。美的在關(guān)鍵轉型的2011年到2016年,公司營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)了20%,人均產(chǎn)值翻了1.4倍,而員工人數卻減少了51%。華為從2010年到2018年,營(yíng)業(yè)收入翻了接近4倍,人均營(yíng)收翻了2.3倍,而員工人數只增加了67%。
一個(gè)月前,我到某央企下屬的一家大型生產(chǎn)企業(yè)輔導,我詢(xún)問(wèn)他們公司的人員編制數據是怎么得來(lái)的,她告訴我是由各部門(mén)依據生產(chǎn)任務(wù)自行提報人數;4天前,我到那家品牌寢具生產(chǎn)企業(yè)問(wèn)了同樣的問(wèn)題,也得到了同樣的答案。無(wú)獨有偶,這兩家企業(yè)都在學(xué)習華為的組織管理,職能部門(mén)十分龐大,在組織設置上都應用了“華為三支柱模式”,但當我深入了解時(shí),這種畫(huà)虎不成反類(lèi)犬的作法使人啼笑皆非。管理部門(mén)(崗位)的設置沒(méi)有該不該,只有值不值;我們可以運用“組織功能價(jià)值工程VE分析—價(jià)值指數表”對各部門(mén)成本系數、功能系數、價(jià)值指數進(jìn)行評估,如果這個(gè)部門(mén)(崗位)的價(jià)值指數低,我們可以考慮撤消、合并這個(gè)部門(mén)(崗位)。當然,也有些企業(yè)的經(jīng)管人員對工效聯(lián)動(dòng)機制執有不同意見(jiàn),他們認為人力資本增值的目標應優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標;隨著(zhù)人工成本上漲、行業(yè)人才引進(jìn)競爭加劇等因素的影響,人工成本率如何科學(xué)衡量和配置確實(shí)是企業(yè)人力資源策略思考的重點(diǎn)。
二.人效提升間接人員精簡(jiǎn)是重點(diǎn)
兩個(gè)月前,為了寫(xiě)好一家上市公司的人效提升方案,我對他們在江蘇、安徽、山東、廣東的基地公司進(jìn)行了調研診斷,撰寫(xiě)了100多頁(yè)的《人效調研報告和解決方案》。這份《人效調研報告和解決方案》的信息量很大,但重點(diǎn)只有3個(gè):①.直接人工優(yōu)化方案(方法:PE技術(shù)、IE技術(shù)、裝備技術(shù)、日清技術(shù));②.間接人工優(yōu)化方案(方法:組織結構優(yōu)化、關(guān)鍵流程優(yōu)化、人員能力提升、組織績(jì)效提升);③.人效提升體系構建(方法:人效編制系統、人效訓練系統、人效核算系統、人效分析系統、人效改善系統)。我們將重點(diǎn)放在間接人工優(yōu)化上。為什么我們要將重點(diǎn)放在間接人工優(yōu)化上?有人說(shuō)是間接人工不能直接創(chuàng )造效益,工資要比直接人工高,其實(shí),更重要的是間接人工多的企業(yè)通常組織效率都很低,甚至有的企業(yè)管理人員在辦公室無(wú)所事事時(shí)操弄辦公室政治,他們勾心斗角、爾虞我詐,破壞了企業(yè)健康成長(cháng)的生態(tài)。
幾天前,我與一家高科技企業(yè)的CEO通電話(huà),他告訴我,要想提升辦公室間接人員的人效,最好的辦法就是人少任務(wù)多,他的這一句話(huà)當然存在爭議,但他的下一句話(huà)我卻很認同,辦公室間接人員只有在很忙的時(shí)候才會(huì )想盡一切辦法提高工作效率,工作量不飽滿(mǎn)的員工根本就不需要提升效率。不管這位CEO的話(huà)有沒(méi)有道理,但這家高科技企業(yè)員工的高工資、工作的高壓力、公司的高利潤、組織的高人效卻是鐵的事實(shí)。前些天,我到一家品牌企業(yè)調研診斷,上午9點(diǎn)多鐘,我看到一位工作人員坐在辦公桌前看著(zhù)電腦屏幕長(cháng)時(shí)間無(wú)事可做,我走過(guò)去與他交流,他告訴我他在思考如何更好開(kāi)展工作……一個(gè)沒(méi)事做的人告訴我他是在思考如何更好工作,這簡(jiǎn)直有辱人的智商。我們也確實(shí)要思考辦公室的這些間接人員的工作量是否飽滿(mǎn)?他們做的工作是否有價(jià)值?他們的勝任能力是否足夠?兩個(gè)月前,我在青島一家制造型企業(yè)輔導,財務(wù)人員將做得很漂亮的財務(wù)報告展示給我看,我告訴她們,報告做得專(zhuān)業(yè)、漂亮,但我們這么多人做出來(lái)的財務(wù)報告幫企業(yè)解決了什么問(wèn)題?促進(jìn)了哪些業(yè)績(jì)增長(cháng)?數據、報表、報告只有在分析、比較、反饋、改善的基礎上才能夠創(chuàng )造價(jià)值。我們很多企業(yè)的很多辦公室間接人員做了很多無(wú)價(jià)值的工作。間接人工優(yōu)化的核心可以用一句話(huà)總結:“簡(jiǎn)單為王,優(yōu)化為霸;提升人效需要優(yōu)化人,優(yōu)化人需要優(yōu)化組織,優(yōu)化組織需要優(yōu)化崗位,優(yōu)化崗位需要優(yōu)化流程”。這里的優(yōu)化有兩層含義,一是數量?jì)?yōu)化,二是質(zhì)量?jì)?yōu)化。數量?jì)?yōu)化最直接的做法就是組織結構梳理、工作飽滿(mǎn)度分析、工作流程優(yōu)化;而組織結構梳理最快速的方法就是崗位合并,減少組織層級和增加管理幅度。
一個(gè)中層經(jīng)理比較理想的下屬人數是8人左右,在組織精簡(jiǎn)過(guò)程中,我們可以考慮對下屬匯報人數少于5人的管理崗位予以取消、合并、重組。當今,越來(lái)越多的企業(yè)提倡敏捷組織和敏捷崗位,企業(yè)對這類(lèi)崗位的定位和職責相對模糊,通常是一人身兼多職,而工作任務(wù)也會(huì )隨著(zhù)業(yè)務(wù)需求變化而靈活調整。敏捷組織和敏捷崗位在很多小微民營(yíng)企業(yè)很常見(jiàn),他們通常是一個(gè)蘿卜多個(gè)坑,但在一些大型民營(yíng)企業(yè)和國有企業(yè),通常是一個(gè)坑多個(gè)蘿卜。小微型企業(yè)的人身兼多職,太忙;大中型企業(yè)的人分工過(guò)細,太閑;這是我們不少企業(yè)人員編制的現狀。在數量?jì)?yōu)化的過(guò)程中,我們還需要關(guān)注把高專(zhuān)業(yè)的人員解放出來(lái);幾年前,我在廈門(mén)一家企業(yè)輔導降本增效,發(fā)現他們研發(fā)部門(mén)的高級工程師做著(zhù)助理工程師的事情,當時(shí),我對他們的HRD說(shuō),讓高薪的人做低薪的事是最貴的HR成本。質(zhì)量?jì)?yōu)化的重點(diǎn)是把員工分為三種人:一是完全勝任的人,二是可以培養的人,三是需要淘汰的人。員工能力的不足,是人力資源最大的損耗成本;好人才是免費的,不好的人才是最貴的;我們需要及時(shí)淘汰這些不能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值成本昂貴的員工。如何才能讓組織內部人員自動(dòng)自發(fā)提升人效?當然,最好的方法是通過(guò)改變機制來(lái)激勵員工;沒(méi)有不積極的員工,只有不合理的激勵機制。人效管理的指標一般有人均類(lèi)指標,如人均利潤、人均產(chǎn)值;元均類(lèi)指標,如人工投入產(chǎn)出比、人力資本投資回報率;占比類(lèi)指標,如人工成本率、人工成本含量;增長(cháng)類(lèi)指標,如員工人數增速、薪酬福利增速。這些指標中,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最關(guān)心的指標是人均利潤、人工投入產(chǎn)出比和人力資本投資回報率。那么,一家企業(yè)要提升人均利潤,就不能光做減法,如在組織內部精員合崗降低人工成本;我們更應該通過(guò)做加法的增量考核和增量激勵促進(jìn)高毛利業(yè)務(wù)的增長(cháng)。縱觀(guān)優(yōu)秀的企業(yè),他們都擅長(cháng)在增量中提升人效,如阿里巴巴從黃頁(yè)到電商再到云計算;而企業(yè)要做好業(yè)務(wù)增量,對人員的增量考核和增量激勵就是重中之重了。
我引用我曾經(jīng)讀過(guò)的一篇文章中的一段話(huà)進(jìn)行闡釋?zhuān)?/span>
例如:對銷(xiāo)售員進(jìn)行銷(xiāo)售額考核,要把銷(xiāo)量分為“存量”和“增量”兩部分才是科學(xué)的,“存量”是去年同期的銷(xiāo)量,是市場(chǎng)基礎決定的,不是銷(xiāo)售員當期工作決定的,是維護市場(chǎng)的結果。“增量”是當期銷(xiāo)售員有效工作的結果,是銷(xiāo)售員真正的銷(xiāo)量。如某銷(xiāo)售員在某市場(chǎng)去年的銷(xiāo)量是700萬(wàn),今年是1000萬(wàn),則今年的銷(xiāo)售“存量”是700萬(wàn),“增量”是300萬(wàn)。在設計增量激勵時(shí),我們需要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同,我們要加大銷(xiāo)售“增量”的比重,因為“存量”只是保住了去年的銷(xiāo)量,“增量”是提升的銷(xiāo)量,它需要做出巨大的努力才能獲得,因此,在增量激勵時(shí)就有講究,假如銷(xiāo)售“存量”按0.4%的比例提成,“增量”按0.9%的比例提成,則銷(xiāo)售員的年度績(jì)效收入為700×0.5%+300×0.9%=6.2萬(wàn)元。比如,目前流行的“345薪酬”就是一種增量考核和增量激勵,不過(guò),我們需要注意的是“345薪酬”是業(yè)務(wù)擴張不招新人的實(shí)施策略,而不是業(yè)務(wù)縮減裁人控員的運作需要。“345薪酬”的核心策略是把員工單人人工成本做高,把企業(yè)總人工成本做低。
人效提升,短期靠工具,中期靠人才,長(cháng)期靠激勵。我們謹記三句語(yǔ)錄:①.員工不會(huì )做你期望的事,只會(huì )做被你要求、被你檢查、被你激勵他需求做的事。②.激勵不是讓員工得到最多,而是讓員工付出最多,員工對這份事業(yè)付出越多,對企業(yè)的感情就越深。③.能力大于目標要激勵,能力小于目標要訓練。人效提升,以組織精益實(shí)現人均利潤提升;基于人員能力提升、績(jì)效提升、收入提升實(shí)現“人均利潤提升”。最后,我總結出人效提升的“加、減、乘、除”法與大家共饗。人效提升“加法”(人員能力提升訓練、士氣提升增量激勵);人效提升“減法”(組織梳理精員合崗、流程優(yōu)化工作減負);人效提升“乘法”(裝備改善效率突破、業(yè)務(wù)改善效益突破);人效提升“除法”(低毛利業(yè)務(wù)產(chǎn)品消減、低效產(chǎn)能與人員去除、業(yè)務(wù)重組與業(yè)務(wù)外包)。 |