在職場(chǎng)上，總是會(huì )遇到能力或者資歷比自己強的下屬，這都是很正常的事情。馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導永遠不要和下屬比技能，下屬肯定比你強；如果不比你強，說(shuō)明你請錯人了。”那么，到底該如何管理比自己強的下屬呢？

1，當好伯樂(lè )

這個(gè)時(shí)候你要做的不是，和下屬比具體的業(yè)務(wù)誰(shuí)更好，誰(shuí)更優(yōu)秀；而是要確保下屬在你管控的范圍。為團隊為公司更好的工作。“千里馬常有，而伯樂(lè )不常有”，此時(shí)，你就去做這匹馬的伯樂(lè )。這里面，需要用你的領(lǐng)導力，而不是業(yè)務(wù)能力，去征服能力強的下屬。

2，成人之美

不要什么都要管，對于能力較強的下屬你需要放權，給他們一定的發(fā)揮空間。如果你壓制一個(gè)能力較強的下屬，日后待他羽翼豐滿(mǎn)之時(shí)，便是你最大的敵人。與其這樣，不如成人之美，給予機會(huì )。日后，他反而是你的朋友，也是你的左膀右臂。這里面，需要用你的格局與肚量，去“降服”能力比你強的下屬。

3，帶頭表率

作為管理者應該做好示范作用，特別是我們倡導的核心理念，管理者應起帶頭作用，要多示范。這樣，你才能讓下屬聽(tīng)你的，按照你的方式方法去工作。這里考驗你的立場(chǎng)是否堅定、目標是否聚焦等，就是你這個(gè)“旗手”是否能他們信服。

4，堅守底線(xiàn)

如果碰到某些能力強的員工，不服從管理，甚至是公然對抗，或者在團隊里傳播一些不好的言論和負面情緒，這時(shí)一定要及時(shí)清理。堅守底線(xiàn)，把握原則是管理能力比自己強的人的核心武器。

注意：套娃現象

在管理中有一個(gè)“套娃現象”，即“武大郎”招人，一個(gè)比一個(gè)矮——很多人習慣于招那些能力比自己差一點(diǎn)的人。為什么呢？因為容易溝通，也容易管理。慢慢的管理者就把對下級的掌控誤解為團隊的執行力。

“套娃現象”，這個(gè)概念源于管理學(xué)界的奧格威爾維定律，就是要善用比管理者自己更優(yōu)秀的人。奧格爾維，是著(zhù)名廣告公司奧美的創(chuàng )始人，他是個(gè)很有個(gè)性的人。一次會(huì )上，他給每位與會(huì )者送了一套俄羅斯套娃，打開(kāi)一個(gè)大的空心木娃娃，里面還套著(zhù)一個(gè)小的空心木娃娃，在打開(kāi)里面還有一個(gè)更小的……一層一層套下去，通常有5到7個(gè)。

參會(huì )人員打開(kāi)套娃的最后一層，里面有一張紙條：你要是總是用比自己水平差的人，咱們公司就會(huì )變成侏儒型公司，你要是敢啟用比自己水平高的人，公司就會(huì )變成巨人型公司。

我們呢？情況是不是也這樣？

而曾子說(shuō)：用師者王，用友者霸，用徒者亡。

那怎么辦？

可以試著(zhù)從以下三個(gè)方向調整：

【 一、招聘流程】
從招聘流程上，直屬經(jīng)理的上級參與面試，并最終決策。如果公司規模不大，CEO應參與每一位員工的面試。例如，喬布斯一生一共面試了5000多個(gè)人，馬云在阿里巴巴發(fā)展不到1000人之前，都是自己親自面試的。你呢？面試了多少人？

【 二、招聘標準 】
從招聘標準上，新人的招聘標準高于團隊能力的平均水平，才可以錄用。如果新進(jìn)員工都是墊底的水平，就可以扣除直屬經(jīng)理的一定的年度獎金。

【 三、錄取人選 】
在錄用人選上，用人的領(lǐng)導要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：這個(gè)人有比自己強的地方嗎？如果有就錄用，沒(méi)有就再考慮考慮。

作為CEO更要時(shí)刻反省自己：我是不是那個(gè)最外面、最大的那個(gè)套娃呢？

鋼鐵公司創(chuàng )始人卡耐基的碑文上，寫(xiě)了這樣一句話(huà)：

這里住著(zhù)一個(gè)人，用他一生的力量聘用比他厲害的人，為自己打理和發(fā)展事業(yè)。