李見(jiàn)明老師簡(jiǎn)介
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精細化管理內涵的再認識和理論淵源
時(shí)間：2012-08-10 作者：李見(jiàn)明
| 一、國內專(zhuān)家對精細化管理的認識 從網(wǎng)絡(luò )上搜集的資料和出版的圖書(shū)來(lái)看，對精細化管理的定義，目前是各路諸侯紛呈，人見(jiàn)仁，智見(jiàn)智，沒(méi)有統一的認識。目前國內對精細化管理認識比較有代表性的幾種觀(guān)點(diǎn)： 1、精細化管理是管理者用來(lái)調整產(chǎn)品、服務(wù)和運營(yíng)過(guò)程的技術(shù)方法。 它以專(zhuān)業(yè)化為前提、系統化為保證、數據化為標準、信息化為手段，把服務(wù)者的焦點(diǎn)聚集到滿(mǎn)足被服務(wù)者的需求上，以獲得更高效率、更多效益和更強競爭力。（見(jiàn)汪中求等著(zhù)《精細化管理》） 2、精細化管理就是要用具體、明確的量化標準取代籠統、模糊的管理要求，把抽象的戰略、決策，轉化為具體的、明確的發(fā)展舉措。 3、精細化管理是以精細操作和管理為基本特征，通過(guò)提高員工素質(zhì)，克服惰性、控制企業(yè)滴漏，強化鏈接，協(xié)作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。 4、精細化管理就是落實(shí)管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)糾正，及時(shí)處理等等。 5、“精細管理工程”指企業(yè)按照“六精五細"的思路與方法，對企業(yè)的管理進(jìn)行精細化改造的工程。 六精：培養企業(yè)精神、運用管理精髓、掌握技術(shù)精華、追求質(zhì)量精品、精通營(yíng)銷(xiāo)之道、精于財務(wù)核（預）算；五細：細分市場(chǎng)和客戶(hù)、細分企業(yè)組織職能和崗位、細化分解每一個(gè)戰略目標、細化企業(yè)管理制度、細控成本。 …………………… 針對以上觀(guān)點(diǎn)，筆者認為更多的是在理念上進(jìn)行闡述，如果結合企業(yè)管理實(shí)踐來(lái)認識，缺乏系統的落地的方法和工具，不具有操作性和實(shí)用性。 二、卓標顧問(wèn)對精細化管理的定義和剖析 從企業(yè)實(shí)踐的角度來(lái)認識精細化管理，卓標首席顧問(wèn)師李見(jiàn)明及其團隊在研究零缺陷管理和精益生產(chǎn)以及咨詢(xún)實(shí)踐的過(guò)程中，認為：精細化管理（國內有人也稱(chēng)為精益化管理、精準化管理、零缺陷管理、精細化管理工程等），是指以精益求精的態(tài)度，用系統化、規范化、標準化、專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程，達成一次做對的結果，即第一次就達成符合客戶(hù)的需求，它強調過(guò)程和結果的融合。它不僅是一種工具，更是一種理念、一種文化。其目的就是追求以最小的投入，達到最大的產(chǎn)出。其核心就是精細（抓住精要，注重細節）。 該定義強調過(guò)程的四化：系統化、規范化、標準化、專(zhuān)業(yè)化。 系統化強調全局，避免只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林，陷入細節的誤區； 規范化強調制度、流程、職責的建設是基礎； 標準化強調具體、可衡量，避免抽象，難以量化； 專(zhuān)業(yè)化強調人的分工，把合適的人配置到合適的位置上， 避免讓一頭豬去爬樹(shù)而不讓猴子去爬樹(shù)，注重精細化管理中人的因素。 定義中也強調結果的“一次做對”，即第一次就達成符合客戶(hù)的需求。注重執行的效率，依靠過(guò)程的保障，強調第一次執行到位，避免浪費，追求最小的投入，達到最大的產(chǎn)出。 從定義中可以剖析：目前對精細化管理認識的誤區： 誤區1：精細化管理等于細節管理。 剖析：精細化管理不能理解為等同于細節管理。因為精細化管理是在系統化管理指導下的細節管理，注重全局性。 誤區2：精細化管理是越精細越好。 剖析：精細化管理不能理解為越精細越好，其目的是追求最小的投入，達到最大的產(chǎn)出，過(guò)了(過(guò)細)就是浪費，不及（過(guò)粗）就是缺陷，強調無(wú)過(guò)無(wú)不及，恰到好處。 誤區3：精細化管理與規范化管理無(wú)關(guān)。 剖析：現代管理學(xué)認為，科學(xué)化管理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是規范化，第二層次是精細化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。而精細化管理是以規范化管理為基礎，處在科學(xué)化管理的第二個(gè)層次，是與規范化管理密切相關(guān)的。 三、精細化管理的理論淵源 精細化管理必須借鑒人類(lèi)工業(yè)史上一切有價(jià)值的管理學(xué)成果，其中最為緊密的應該是泰勒的科學(xué)管理、戴明的為質(zhì)量而管理，尤其是以精益生產(chǎn)為旗幟的豐田生產(chǎn)方式（簡(jiǎn)稱(chēng)TPS）。在這條線(xiàn)上有一個(gè)共同的靈魂，那就是科學(xué)與效率。所不同的是，泰勒由于時(shí)代的局限只注重到工人的現場(chǎng)操作，戴明擴大到質(zhì)量的每一根神經(jīng)末梢，豐田生產(chǎn)方式則系統地延伸到了企業(yè)的生產(chǎn)系統，而我們現在提出的精細化管理則試圖使以上理論貫穿于企業(yè)管理的全部系統。 1、泰勒的科學(xué)管理 弗雷德里克•W•泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美國工程師和發(fā)明家。名言：“幾乎沒(méi)有一個(gè)熟練的工人不是投入大量時(shí)間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的。”代表作：《科學(xué)管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。 少年時(shí)期他就開(kāi)始了古典的歐洲之行，行程持續三年之久。后來(lái)他通過(guò)了哈佛的入學(xué)考試，但由于視力差沒(méi)有入學(xué)。泰勒先后獲得了一百多項專(zhuān)利。 泰勒提出了提高工作效率的途徑： 分析某一特定工作，找10或者15個(gè)特別擅長(cháng)這一工作的人； • 研究每個(gè)人精確的一系列基本操作或運動(dòng)，以及每個(gè)人使用的工具； • 用跑表來(lái)計算每個(gè)基本活動(dòng)所需要的時(shí)間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式； • 去掉所有錯誤的、緩慢的、無(wú)用的動(dòng)作； • 把最快最好的動(dòng)作和最好的工具收集成一個(gè)系列。 斯圖爾特說(shuō)，詰難泰勒現在是一種時(shí)尚，但重要的是要記住“科學(xué)管理”是一大飛躍，不僅僅是從生產(chǎn)力方面，而且就勞動(dòng)力的尊嚴而言都是如此。 2、戴明的為質(zhì)量而管理 W.愛(ài)德華茲•戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美國顧問(wèn)和學(xué)者。代表作《轉危為安》（Out of the Crisis）。 戴明先在懷俄明大學(xué)學(xué)習電子工程，后獲耶魯大學(xué)數學(xué)物理學(xué)博士。1939年，戴明成為美國人口普查的首席統計學(xué)家。1945年紐約大學(xué)統計學(xué)教授。1947年應麥克阿瑟將軍的邀請，戴明首次訪(fǎng)問(wèn)了日本。 戴明的觀(guān)點(diǎn)是“為質(zhì)量而管理”，管理層要對出現的問(wèn)題負90%的責任。1950年，他對日本的工業(yè)家做了一系列有關(guān)“質(zhì)量控制”的講座。日本科學(xué)家與工程師聯(lián)合會(huì )則于1951年設立了年度“戴明獎”。在1980年，當美國國家廣播公司就日本作為經(jīng)濟強國的崛起制作一出電視節目（《如果日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？》）時(shí)，戴明才被重新發(fā)現。 戴明著(zhù)名的14要點(diǎn)： • 創(chuàng )造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目標。 • 采用新的（管理）哲學(xué)。 • 不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。 • 不要只以?xún)r(jià)格高低來(lái)決定采購對象；相反，要與單個(gè)供應商合作，以最大限度地降低總成本。 • 持續不斷地改善計劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節。 • 實(shí)行崗位培訓。 • 運用并構建領(lǐng)導藝術(shù)。 • 驅走恐懼心理。 • 消除員工之間的隔閡。 • 不能只對員工喊口號、下指標來(lái)提高質(zhì)量。 • 不要對員工和管理人員設定量化的任務(wù)和管理目標。 • 要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重，取消年度評比或評優(yōu)機制。 • 要有一個(gè)強而有效的教育培訓計劃，以使每個(gè)員工得到自我提高。 • 使公司的每個(gè)員工在自己的工作崗位上各得其的，以完成公司的改革。 豐田汽車(chē)設在東京的總部大樓，大廳里顯眼的地方掛著(zhù)三幅肖像畫(huà)：豐田公司的創(chuàng )始人、豐田公司現任總裁和W.愛(ài)德華茲•戴明。 我們對質(zhì)量的理解： 質(zhì)量是產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足顧客需要的程度。 質(zhì)量保證是為了達到或維護質(zhì)量，由組織制定的一整套政策、規則的系統。包括質(zhì)量工程和質(zhì)量管理。質(zhì)量工程指保證質(zhì)量的一系列的設計；質(zhì)量管理指對質(zhì)量的評判及其處理。目的都是通過(guò)預防活動(dòng)和修正措施來(lái)達到和維護質(zhì)量標準。 質(zhì)量差異來(lái)源于可指出因素和一般因素。工具磨損、機器安裝不當、原材料質(zhì)量不達標、人員操作失誤等屬于可指出因素；材料限制、環(huán)境條件、人員情緒等引起的隨機性和可能的差異，很難控制，為一般因素。統計質(zhì)量管理關(guān)注可指出因素。 3、豐田生產(chǎn)方式 豐田生產(chǎn)方式（TPS—Toyota Production System），即中國認為的精益生產(chǎn)，始于豐田佐吉，經(jīng)豐田喜一郎，到大野耐一成形。 《豐田生產(chǎn)方式》出書(shū)始于1978年3月，中國翻譯出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開(kāi)始的“多品種，少批量”的豐田生產(chǎn)方式，目的在于“徹底杜絕企業(yè)內部各種浪費，以提高生產(chǎn)效率”。 “準時(shí)化（JIT）和自動(dòng)化（Jidoka）”是貫串豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。準時(shí)化：就是在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數量，不多不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。自動(dòng)化：不是單純的機械“自動(dòng)化”，而是包括人的因素的“自動(dòng)化”。 “人性自動(dòng)化”的精神產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng )始人豐田佐吉（1867－1930）發(fā)明的自動(dòng)織布機（經(jīng)線(xiàn)斷了一根或者緯線(xiàn)用完，織布機立即停止運轉）。機器的高速化使得工廠(chǎng)稍微發(fā)生一些異常情況就非常麻煩：不同規格的材料混進(jìn)了機器、邊角料卡住模具，設備和模具就會(huì )損壞；絲錐一旦折斷，就會(huì )造出沒(méi)有螺紋的不合格品眨眼間堆積如山。豐田公司的任何一個(gè)工廠(chǎng)幾乎所有的機器設備（包括新的和舊的）都裝有自動(dòng)停止裝置：“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質(zhì)量保險裝置”。人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉的時(shí)候才需要，一個(gè)人可以管理好幾臺機器。自動(dòng)化的關(guān)鍵在于賦予機器以人的智慧，同時(shí)還要設法讓操作者的單純“動(dòng)作”變成“工作”，使人與設備有機聯(lián)系起來(lái)。為了便于理解，我們把豐田汽車(chē)的兩大支柱通俗解釋為：準時(shí)化就是剛好來(lái)得及；自動(dòng)化就是故障自己停。 “均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)重要條件。“看板”方式對于縮減工時(shí)、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障起到巨大作用。徹底找出無(wú)效勞動(dòng)和浪費現象并著(zhù)手消除是豐田的務(wù)實(shí)態(tài)度。 把物、機器和人的作用組合起來(lái)的過(guò)程稱(chēng)之為“作業(yè)的組合”，而這種組合集中起來(lái)的結晶就是“標準作業(yè)”。標準作業(yè)表的三個(gè)要素： 周期時(shí)間：指生產(chǎn)一件工件或一輛汽車(chē)需要的時(shí)間，這是由生產(chǎn)量（即需求量）和機器的開(kāi)動(dòng)時(shí)間來(lái)決定的。一天的需求數量，以勞動(dòng)時(shí)間除一個(gè)月的需要數量就能算出來(lái)。所以，周期時(shí)間是一天的需要數量除勞動(dòng)時(shí)間得出的結果。 作業(yè)順序：指操作人員在運送工件、機器上下物件時(shí)，按時(shí)間先后排列的工件加工順序（但這不是產(chǎn)品沿著(zhù)流水線(xiàn)移動(dòng)的作業(yè)順序）。 標準存活量：指作業(yè)時(shí)一些必要工程上的在制品以及停留在機臺的物品數量。 4、精細化管理誕生 從制造業(yè)生產(chǎn)系統精益生產(chǎn)方式向企業(yè)的整個(gè)運營(yíng)系統擴展，邁出了從精益生產(chǎn)到精益思想的過(guò)渡，進(jìn)而延伸到服務(wù)業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域，標志著(zhù)精細化管理的誕生。 |
