導讀：什么是人效？一般情況下，“人”指的是人工總成本，“效”指的是公司營(yíng)業(yè)收入；衡量人效的基本指標是人力投入產(chǎn)出比，即每元人力成本投入帶來(lái)多少金額的收入回報。
人效最重要的價(jià)值主張是“同樣多的人，創(chuàng )造更多產(chǎn)出；同樣的產(chǎn)出，使用更對的人”。
高人效的企業(yè)都擁有五個(gè)核心表現：優(yōu)質(zhì)的大客戶(hù)、高毛利的產(chǎn)品、一流的人才、精簡(jiǎn)的組織、卓有成效的全面成本管理（Total Cost Management）。
一個(gè)星期前，我們啟動(dòng)了廣州一家上市公司的人效提升項目，項目啟動(dòng)前，我對這家上市公司在全國的幾家分公司做了充分的調研，并與集團董事長(cháng)、總經(jīng)理、HRD進(jìn)行了深度溝通。
4天前，我到某寢具生產(chǎn)企業(yè)訪(fǎng)談，發(fā)現這家在市場(chǎng)上擁有相當品牌知名度的企業(yè)人均產(chǎn)值和人均利潤并不高。
國內很多人工投入產(chǎn)出比、人工成本利潤率、人力資本投資回報率、人均利潤不高的企業(yè)，他們在人效提升方面幾乎都犯了一個(gè)同樣的錯誤：那就是通過(guò)精益生產(chǎn)不斷精簡(jiǎn)一線(xiàn)產(chǎn)業(yè)工人，而在各個(gè)職能部門(mén)，拿著(zhù)高工資不作為的管理人員和職員卻比比皆是。
2021年，我們幫助一家上市公司推行降本增效，這家很多人都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的民營(yíng)企業(yè)一年僅用1000余人創(chuàng )造了近6個(gè)億的凈利潤，他們辦公室職能部門(mén)的計劃、采購、財務(wù)、人資總共不到50人。
2021年，我在山東一家年營(yíng)收近1000億的集團企業(yè)指導降本增效，他們的BG長(cháng)（總裁）晚上和我聊天，說(shuō)2022年要提升人效，計劃精簡(jiǎn)10%以上的間接人員。
其實(shí)，很多企業(yè)的間接人員，何止只能精簡(jiǎn)10%；2021年，我在山西一家3000億集團的分子公司輔導，這家公司人員精簡(jiǎn)30%以上還能夠保障正常生產(chǎn)。
一.人效提升工效聯(lián)動(dòng)機制是關(guān)鍵
5年前，我到浙江一家中國企業(yè)500強的制造企業(yè)講授降本增效，在分享人資降本增效時(shí)，我就人效提升要如何精簡(jiǎn)組織、精簡(jiǎn)流程、績(jì)效增量、工效聯(lián)動(dòng)做了詳細剖析，中午課休時(shí)他們企業(yè)有人悄悄提醒我，這種話(huà)題觸犯部分人的利益，建議不要再講……
這種場(chǎng)景，在我10多年的咨詢(xún)輔導中，不止發(fā)生過(guò)這一次。很多企業(yè)，花高薪引進(jìn)了很多人才，但是，我們卻發(fā)現這些人才進(jìn)入企業(yè)后產(chǎn)出卻很低，人力資本投資回報率也很低。一些企業(yè)在快速擴張過(guò)程中高薪挖到一些業(yè)界的“人才”，但隨之組織管理就出現了一系列的問(wèn)題：部門(mén)各自為政內耗巨大、脫離實(shí)踐的教條主義、夜郎自大的阿Q精神、無(wú)比厚重的部門(mén)墻、責權利不對等的業(yè)務(wù)設計。為什么我們企業(yè)高薪引進(jìn)人才后人力資本投資回報率不能提升？組織效率反而越來(lái)越低？
正如同任正非說(shuō)的：“人才不是企業(yè)的核心競爭力，對人才有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。今天，我們不花費時(shí)間討論企業(yè)如何做好人才管理，我們倒想要強調人效管理的工效聯(lián)動(dòng)機制（工資總額和效益聯(lián)動(dòng)），工效聯(lián)動(dòng)機制的黃金不等式是總人工成本增長(cháng)率<收入/利潤增長(cháng)率；總員工人數增長(cháng)率<收入/利潤增長(cháng)率。企業(yè)可以增加人數，也可以引進(jìn)高級人才，但從企業(yè)效益角度出發(fā)，要遵循工效聯(lián)動(dòng)機制。一家著(zhù)名的外資企業(yè)，在人效管理之工效聯(lián)動(dòng)上要求十分嚴苛：在批準年度人員編制增長(cháng)時(shí)，要求員工的年度編制增速不得高于企業(yè)銷(xiāo)售收入增速的50%，也就是說(shuō)假如明年企業(yè)預計銷(xiāo)售額增長(cháng)10%，人員編制增長(cháng)就不得超過(guò)5%。優(yōu)秀企業(yè)在人效提升上不斷的立標、對標、創(chuàng )標。美的在關(guān)鍵轉型的2011年到2016年，公司營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)了20%，人均產(chǎn)值翻了1.4倍，而員工人數卻減少了51%。華為從2010年到2018年，營(yíng)業(yè)收入翻了接近4倍，人均營(yíng)收翻了2.3倍，而員工人數只增加了67%。
一個(gè)月前，我到某央企下屬的一家大型生產(chǎn)企業(yè)輔導，我詢(xún)問(wèn)他們公司的人員編制數據是怎么得來(lái)的，她告訴我是由各部門(mén)依據生產(chǎn)任務(wù)自行提報人數；4天前，我到那家品牌寢具生產(chǎn)企業(yè)問(wèn)了同樣的問(wèn)題，也得到了同樣的答案。無(wú)獨有偶，這兩家企業(yè)都在學(xué)習華為的組織管理，職能部門(mén)十分龐大，在組織設置上都應用了“華為三支柱模式”，但當我深入了解時(shí)，這種畫(huà)虎不成反類(lèi)犬的作法使人啼笑皆非。管理部門(mén)（崗位）的設置沒(méi)有該不該，只有值不值；我們可以運用“組織功能價(jià)值工程VE分析—價(jià)值指數表”對各部門(mén)成本系數、功能系數、價(jià)值指數進(jìn)行評估，如果這個(gè)部門(mén)（崗位）的價(jià)值指數低，我們可以考慮撤消、合并這個(gè)部門(mén)（崗位）。當然，也有些企業(yè)的經(jīng)管人員對工效聯(lián)動(dòng)機制執有不同意見(jiàn)，他們認為人力資本增值的目標應優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標；隨著(zhù)人工成本上漲、行業(yè)人才引進(jìn)競爭加劇等因素的影響，人工成本率如何科學(xué)衡量和配置確實(shí)是企業(yè)人力資源策略思考的重點(diǎn)。
二.人效提升間接人員精簡(jiǎn)是重點(diǎn)
兩個(gè)月前，為了寫(xiě)好一家上市公司的人效提升方案，我對他們在江蘇、安徽、山東、廣東的基地公司進(jìn)行了調研診斷，撰寫(xiě)了100多頁(yè)的《人效調研報告和解決方案》。這份《人效調研報告和解決方案》的信息量很大，但重點(diǎn)只有3個(gè)：①.直接人工優(yōu)化方案（方法：PE技術(shù)、IE技術(shù)、裝備技術(shù)、日清技術(shù)）；②.間接人工優(yōu)化方案（方法：組織結構優(yōu)化、關(guān)鍵流程優(yōu)化、人員能力提升、組織績(jì)效提升）；③.人效提升體系構建（方法：人效編制系統、人效訓練系統、人效核算系統、人效分析系統、人效改善系統）。我們將重點(diǎn)放在間接人工優(yōu)化上。為什么我們要將重點(diǎn)放在間接人工優(yōu)化上？有人說(shuō)是間接人工不能直接創(chuàng )造效益，工資要比直接人工高，其實(shí)，更重要的是間接人工多的企業(yè)通常組織效率都很低，甚至有的企業(yè)管理人員在辦公室無(wú)所事事時(shí)操弄辦公室政治，他們勾心斗角、爾虞我詐，破壞了企業(yè)健康成長(cháng)的生態(tài)。
幾天前，我與一家高科技企業(yè)的CEO通電話(huà)，他告訴我，要想提升辦公室間接人員的人效，最好的辦法就是人少任務(wù)多，他的這一句話(huà)當然存在爭議，但他的下一句話(huà)我卻很認同，辦公室間接人員只有在很忙的時(shí)候才會(huì )想盡一切辦法提高工作效率，工作量不飽滿(mǎn)的員工根本就不需要提升效率。不管這位CEO的話(huà)有沒(méi)有道理，但這家高科技企業(yè)員工的高工資、工作的高壓力、公司的高利潤、組織的高人效卻是鐵的事實(shí)。前些天，我到一家品牌企業(yè)調研診斷，上午9點(diǎn)多鐘，我看到一位工作人員坐在辦公桌前看著(zhù)電腦屏幕長(cháng)時(shí)間無(wú)事可做，我走過(guò)去與他交流，他告訴我他在思考如何更好開(kāi)展工作……一個(gè)沒(méi)事做的人告訴我他是在思考如何更好工作，這簡(jiǎn)直有辱人的智商。我們也確實(shí)要思考辦公室的這些間接人員的工作量是否飽滿(mǎn)？他們做的工作是否有價(jià)值？他們的勝任能力是否足夠？兩個(gè)月前，我在青島一家制造型企業(yè)輔導，財務(wù)人員將做得很漂亮的財務(wù)報告展示給我看，我告訴她們，報告做得專(zhuān)業(yè)、漂亮，但我們這么多人做出來(lái)的財務(wù)報告幫企業(yè)解決了什么問(wèn)題？促進(jìn)了哪些業(yè)績(jì)增長(cháng)？數據、報表、報告只有在分析、比較、反饋、改善的基礎上才能夠創(chuàng )造價(jià)值。我們很多企業(yè)的很多辦公室間接人員做了很多無(wú)價(jià)值的工作。間接人工優(yōu)化的核心可以用一句話(huà)總結：“簡(jiǎn)單為王，優(yōu)化為霸；提升人效需要優(yōu)化人，優(yōu)化人需要優(yōu)化組織，優(yōu)化組織需要優(yōu)化崗位，優(yōu)化崗位需要優(yōu)化流程”。這里的優(yōu)化有兩層含義，一是數量?jì)?yōu)化，二是質(zhì)量?jì)?yōu)化。數量?jì)?yōu)化最直接的做法就是組織結構梳理、工作飽滿(mǎn)度分析、工作流程優(yōu)化；而組織結構梳理最快速的方法就是崗位合并，減少組織層級和增加管理幅度。
一個(gè)中層經(jīng)理比較理想的下屬人數是8人左右，在組織精簡(jiǎn)過(guò)程中，我們可以考慮對下屬匯報人數少于5人的管理崗位予以取消、合并、重組。當今，越來(lái)越多的企業(yè)提倡敏捷組織和敏捷崗位，企業(yè)對這類(lèi)崗位的定位和職責相對模糊，通常是一人身兼多職，而工作任務(wù)也會(huì )隨著(zhù)業(yè)務(wù)需求變化而靈活調整。敏捷組織和敏捷崗位在很多小微民營(yíng)企業(yè)很常見(jiàn)，他們通常是一個(gè)蘿卜多個(gè)坑，但在一些大型民營(yíng)企業(yè)和國有企業(yè)，通常是一個(gè)坑多個(gè)蘿卜。小微型企業(yè)的人身兼多職，太忙；大中型企業(yè)的人分工過(guò)細，太閑；這是我們不少企業(yè)人員編制的現狀。在數量?jì)?yōu)化的過(guò)程中，我們還需要關(guān)注把高專(zhuān)業(yè)的人員解放出來(lái)；幾年前，我在廈門(mén)一家企業(yè)輔導降本增效，發(fā)現他們研發(fā)部門(mén)的高級工程師做著(zhù)助理工程師的事情，當時(shí)，我對他們的HRD說(shuō)，讓高薪的人做低薪的事是最貴的HR成本。質(zhì)量?jì)?yōu)化的重點(diǎn)是把員工分為三種人：一是完全勝任的人，二是可以培養的人，三是需要淘汰的人。員工能力的不足，是人力資源最大的損耗成本；好人才是免費的，不好的人才是最貴的；我們需要及時(shí)淘汰這些不能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值成本昂貴的員工。如何才能讓組織內部人員自動(dòng)自發(fā)提升人效？當然，最好的方法是通過(guò)改變機制來(lái)激勵員工；沒(méi)有不積極的員工，只有不合理的激勵機制。人效管理的指標一般有人均類(lèi)指標，如人均利潤、人均產(chǎn)值；元均類(lèi)指標，如人工投入產(chǎn)出比、人力資本投資回報率；占比類(lèi)指標，如人工成本率、人工成本含量；增長(cháng)類(lèi)指標，如員工人數增速、薪酬福利增速。這些指標中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最關(guān)心的指標是人均利潤、人工投入產(chǎn)出比和人力資本投資回報率。那么，一家企業(yè)要提升人均利潤，就不能光做減法，如在組織內部精員合崗降低人工成本；我們更應該通過(guò)做加法的增量考核和增量激勵促進(jìn)高毛利業(yè)務(wù)的增長(cháng)。縱觀(guān)優(yōu)秀的企業(yè)，他們都擅長(cháng)在增量中提升人效，如阿里巴巴從黃頁(yè)到電商再到云計算；而企業(yè)要做好業(yè)務(wù)增量，對人員的增量考核和增量激勵就是重中之重了。
我引用我曾經(jīng)讀過(guò)的一篇文章中的一段話(huà)進(jìn)行闡釋?zhuān)?/span>
例如：對銷(xiāo)售員進(jìn)行銷(xiāo)售額考核，要把銷(xiāo)量分為“存量”和“增量”兩部分才是科學(xué)的，“存量”是去年同期的銷(xiāo)量，是市場(chǎng)基礎決定的，不是銷(xiāo)售員當期工作決定的，是維護市場(chǎng)的結果。“增量”是當期銷(xiāo)售員有效工作的結果，是銷(xiāo)售員真正的銷(xiāo)量。如某銷(xiāo)售員在某市場(chǎng)去年的銷(xiāo)量是700萬(wàn)，今年是1000萬(wàn)，則今年的銷(xiāo)售“存量”是700萬(wàn)，“增量”是300萬(wàn)。在設計增量激勵時(shí)，我們需要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷(xiāo)售“增量”的比重，因為“存量”只是保住了去年的銷(xiāo)量，“增量”是提升的銷(xiāo)量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此，在增量激勵時(shí)就有講究，假如銷(xiāo)售“存量”按0.4%的比例提成，“增量”按0.9%的比例提成，則銷(xiāo)售員的年度績(jì)效收入為700×0.5%+300×0.9%＝6.2萬(wàn)元。比如，目前流行的“345薪酬”就是一種增量考核和增量激勵，不過(guò)，我們需要注意的是“345薪酬”是業(yè)務(wù)擴張不招新人的實(shí)施策略，而不是業(yè)務(wù)縮減裁人控員的運作需要。“345薪酬”的核心策略是把員工單人人工成本做高，把企業(yè)總人工成本做低。
人效提升，短期靠工具，中期靠人才，長(cháng)期靠激勵。我們謹記三句語(yǔ)錄：①.員工不會(huì )做你期望的事，只會(huì )做被你要求、被你檢查、被你激勵他需求做的事。②.激勵不是讓員工得到最多，而是讓員工付出最多，員工對這份事業(yè)付出越多，對企業(yè)的感情就越深。③.能力大于目標要激勵，能力小于目標要訓練。人效提升，以組織精益實(shí)現人均利潤提升；基于人員能力提升、績(jì)效提升、收入提升實(shí)現“人均利潤提升”。最后，我總結出人效提升的“加、減、乘、除”法與大家共饗。人效提升“加法”（人員能力提升訓練、士氣提升增量激勵）；人效提升“減法”（組織梳理精員合崗、流程優(yōu)化工作減負）；人效提升“乘法”（裝備改善效率突破、業(yè)務(wù)改善效益突破）；人效提升“除法”（低毛利業(yè)務(wù)產(chǎn)品消減、低效產(chǎn)能與人員去除、業(yè)務(wù)重組與業(yè)務(wù)外包）。 |
