績(jì)效管理結構的形式?jīng)Q定了績(jì)效當事人的績(jì)效行為方向和目標，以及最終績(jì)效管理體系的成功與否。從“架構式”績(jì)效管理體系設計理念上理解，“多元互動(dòng)”績(jì)效管理結構起到了“架構式”績(jì)效管理體系的“加固作用”。

績(jì)效管理結構圖：

我們以上圖某集團公司的績(jì)效管理結構為例，分析績(jì)效管理結構對績(jì)效當事人的績(jì)效行為的影響。

我們以“部門(mén)經(jīng)理 ：10%集團業(yè)績(jì)+80%個(gè)人業(yè)績(jì)+10%下屬業(yè)績(jì)”的績(jì)效管理結構為例，在這種績(jì)效管理結構下，績(jì)效當事人個(gè)人業(yè)績(jì)80%權重會(huì )將他最終導向以個(gè)人業(yè)績(jì)?yōu)橥醯目?jì)效行為和方向。因此可能使部門(mén)經(jīng)理忽略幫助下屬提升業(yè)務(wù)能力和業(yè)績(jì)的均衡發(fā)展。我們換一下思維方式，如果將績(jì)效管理結構調整為：“部門(mén)經(jīng)理 ：10%集團業(yè)績(jì)+60%個(gè)人業(yè)績(jì)+40%下屬業(yè)績(jì)”，此時(shí)該部門(mén)經(jīng)理將意識到，只有使其下屬與自身業(yè)績(jì)得到均衡發(fā)展，才能使得部門(mén)業(yè)績(jì)得到總體提升，他才能拿到高績(jì)效。

又如：“非銷(xiāo)售員工：5%集團業(yè)績(jì)+30%所在部門(mén)業(yè)績(jì)+60%個(gè)人業(yè)績(jì)”的績(jì)效管理結構，將員工的績(jì)效行為導向的是以個(gè)人業(yè)績(jì)?yōu)橹行牡?，此種績(jì)效管理結構必將使得員工不再重視所在部門(mén)的整體業(yè)績(jì)提升。如果部門(mén)業(yè)績(jì)提升是需要團隊合作才得實(shí)現的，那么此種績(jì)效管理結構必定是失敗的。我們可把績(jì)效管理結構調整為：“非銷(xiāo)售員工：5%集團業(yè)績(jì)+50%所在部門(mén)業(yè)績(jì)+45%個(gè)人業(yè)績(jì)”，此時(shí)“50%所在部門(mén)業(yè)績(jì)”權重所體現的績(jì)效方向使得員工的績(jì)效行為始終圍繞部門(mén)整體業(yè)績(jì)的提升，此種績(jì)效管理結構最合適于銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售內勤崗位。

以此看來(lái)，績(jì)效管理結構在一定程度上決定著(zhù)績(jì)效當事人的績(jì)效行為方向和目標。故在設計績(jì)效管理結構時(shí)，要充分考慮績(jì)效當事人的管理風(fēng)格、管理目的、管理方向、階段性目標等因素，設計以“多元互動(dòng)”因人因事的績(jì)效管理結構。

“多元互動(dòng)”績(jì)效管理結構的“加固作用”

我們已明確，績(jì)效管理結構在一定程度上決定著(zhù)員工的績(jì)效行為方向和目標。員工的績(jì)效行為方向決定員工的崗位職責履行與績(jì)效周期內的業(yè)績(jì)體現。在特定的階段需要特定的績(jì)效業(yè)績(jì)體現，一個(gè)錯誤的績(jì)效管理結構必將導致績(jì)效業(yè)績(jì)體現的錯位。

績(jì)效管理結構的形式是以左右上下并串聯(lián)實(shí)現的，而且不同導向的管理結構就有著(zhù)不同的績(jì)效指標數據對應部門(mén)或個(gè)人。一個(gè)職能崗位可能有多個(gè)績(jì)效管理結構成員共存，他們之間相互制約、相互關(guān)聯(lián)共同組成一張堅固的“績(jì)效管理結構網(wǎng)”。企業(yè)中的各職能崗位并非單一存在，而是相互銜接、互為所用的，那么在各職能崗位之間建立一套管控機制以促使其互為依存、并駕齊驅的話(huà)，利用“績(jì)效管理結構網(wǎng)”再合適不過(guò)了。通過(guò)這張“網(wǎng)”將相對獨立的各職能部門(mén)或崗位并串聯(lián)形成一個(gè)系統化的有機體，使得整個(gè)績(jì)效管理體系更加堅固。