績(jì)效指標庫是績(jì)效管理體系最重要的組件之一，是績(jì)效評價(jià)時(shí)的依據標準，并保證績(jì)效體系運行的可靠性與規范性。要想建立一套運行可靠、落地執行、符合企業(yè)實(shí)際的績(jì)效管理體系，績(jì)效指標庫是必不可少的。

在實(shí)際的績(jì)效管理實(shí)踐中，許多企業(yè)都建立了績(jì)效指標庫。但使用效果卻不理想，說(shuō)績(jì)效指標庫不實(shí)用，指標庫中的很多指標都不能用或者用起來(lái)有很多問(wèn)題，對實(shí)際的績(jì)效管理工作幫助不大。

為什么會(huì )存在這樣的問(wèn)題呢？我們先來(lái)了解績(jì)效指標庫的構成。

一套有效的績(jì)效指標庫體系應分為三部分：

 一、績(jì)效指標體系三級劃分。第一級，利潤中心（經(jīng)營(yíng)實(shí)體）；第二級，成本中心（職能

部門(mén)）；第三級，業(yè)務(wù)系統（各職種）；

 二、績(jì)效指標體系結構，BSC（平衡計分卡）是一種講究四維度平衡的績(jì)效管理工具，可

分為財務(wù)指標、客戶(hù)指標、內部流程指標、學(xué)習與發(fā)展指標；

 三、績(jì)效指標庫結構，需涵括：指標編號、指標名稱(chēng)、指標定義、衡量公式、維度權重、

對應部門(mén)、數據來(lái)源、統計周期等。

績(jì)效指標庫不實(shí)用、不能用的原因分析

    一、績(jì)效評價(jià)指標會(huì )直接影響公司戰略目標的實(shí)現和個(gè)人的績(jì)效行為，因此必須選擇適宜的績(jì)效評價(jià)指標以驅動(dòng)公司上上下下去做正確的事，這一點(diǎn)關(guān)系到公司的宗旨、發(fā)展方向和戰略目標，比正確地做事更為重要。所以，從戰略目標到各職能崗位的績(jì)效指標的分解是從上之下的，一個(gè)企業(yè)中沒(méi)有明確的績(jì)效指標體系三級劃分，又將如何將戰略目標層層分解呢？

二、績(jì)效指標體系結構（BSC四維度）的構成覆蓋了企業(yè)全面績(jì)效指標范圍，BSC講的是四維度平衡。請問(wèn)，如果你的企業(yè)現有管控體系不支持某職能崗位的某個(gè)維度，你還需要對這個(gè)職能崗位硬性設置四維度平衡的績(jì)效指標體系結構嗎？答案是不需要。你的企業(yè)現有管控體系支撐幾個(gè)維度就設置幾個(gè)維度的績(jì)效指標體系結構，我們可以一維度平衡、二維平衡、三維平衡，為什么一定要照學(xué)照搬的四維度呢？

三、績(jì)效指標庫結構也就是績(jì)效指標的內容，績(jì)效指標的設定不只是將績(jì)效指標定義出來(lái)，更重要的是這個(gè)績(jì)效指標定義之后的衡量。如何去衡量？衡量的公式是什么？是人情公式？還是數學(xué)基礎邏輯公式1+1=2？

數學(xué)基礎邏輯公式1+1=2，我們把后段的“2”看成是最終的績(jì)效成績(jì)，前段的“1+1”就是用來(lái)評價(jià)績(jì)效成績(jì)的相關(guān)數據。從最基本的數學(xué)邏輯來(lái)看，“=”左右的數據從邏輯上講應該是對等的。反向思維，如果你的績(jì)效成績(jì)評價(jià)采集數據不真實(shí)、采用的數據計算公式不是“1+1=2”而是人情公式，那么結果是1+1≠2,。也可以說(shuō)整個(gè)績(jì)效評價(jià)的過(guò)程是不公平、不公正的，在一個(gè)失去公平、公正的績(jì)效評價(jià)過(guò)程中得到的績(jì)效成績(jì)去換算出來(lái)的績(jì)效工資，請問(wèn)你的績(jì)效當事人會(huì )接受嗎？最終的績(jì)效體系能否在績(jì)效當事人的認同下而落地執行呢？

四、績(jì)效指標的有效性測試，當一套績(jì)效指標體系及指標庫建設完成后，我們要對所有績(jì)效指標進(jìn)行有效性測試。測試范圍可涵括：指標定義的準確性？指標權重是否合理？指標標準高低是否合理？衡量公式與成績(jì)換算公式是否符合數學(xué)基礎邏輯？現有管控體系是否提供該項指標的數據采集？指標是否滿(mǎn)足企業(yè)現階段戰略需要？只有通過(guò)了有效性測試的績(jì)效指標，才能納入績(jì)效管理體系。未通過(guò)的績(jì)效指標暫且放在一邊，用相關(guān)管控制度進(jìn)行監控。隨著(zhù)企業(yè)管控體系的不斷完善，逐步再將原未通過(guò)有效性測試的績(jì)效指標納入到績(jì)效管理體系中。