績(jì)效管理結構的形式?jīng)Q定了績(jì)效當事人的績(jì)效角色、績(jì)效行為方向和目標以及最終績(jì)效管理體系的成功與否。從“架構式”績(jì)效管理體系設計理念上理解，“多元互動(dòng)”績(jì)效管理結構起到了績(jì)效管理體系的“加固作用與績(jì)效當事人角色校正的目的”。

如果從建筑學(xué)上理解，我們可把“多元互動(dòng)”績(jì)效管理結構看作是績(jì)效大廈的“樓板”，地基、支柱（地基樁）、樓板三者相互依存，共建穩固績(jì)效大廈。

      績(jì)效管理結構圖-例：

我們以上圖績(jì)效管理結構為例，分析績(jì)效管理結構對績(jì)效當事人績(jì)效行為的影響。

我們以“部門(mén)經(jīng)理級：10%集團業(yè)績(jì)+80%個(gè)人業(yè)績(jì)+10%下屬業(yè)績(jì)”的績(jì)效管理結構為例，在這種績(jì)效管理結構下，績(jì)效當事人個(gè)人業(yè)績(jì)80%權重將他導向以個(gè)人業(yè)績(jì)?yōu)橹鞯目?jì)效行為和方向。因此可能使部門(mén)經(jīng)理忽略幫助下屬提升業(yè)務(wù)能力和業(yè)績(jì)的均衡發(fā)展。

如果此部門(mén)經(jīng)理是位業(yè)務(wù)能力極強，但具有不善于將業(yè)務(wù)能力有效傳導給下屬的管理特性，那么我們將績(jì)效管理結構調整為：“部門(mén)經(jīng)理級 ：10%集團業(yè)績(jì)+50%個(gè)人業(yè)績(jì)+40%下屬業(yè)績(jì)”，40%下屬業(yè)績(jì)權重時(shí)部門(mén)經(jīng)理將意識到，只有使其下屬與自身業(yè)績(jì)得到均衡發(fā)展，才能使得部門(mén)業(yè)績(jì)得到總體提升，他才能拿到高績(jì)效。部門(mén)經(jīng)理的績(jì)效行為和績(jì)效結果將發(fā)生改變，同時(shí)他的績(jì)效角色定位也發(fā)生了改變，實(shí)現從一位管理者向管理與教練并存角色的轉變。

 企業(yè)中的各職能崗位并非單一存在，而是相互銜接、互為所用的，那么在各職能崗位之間建立一套管控機制以促使其互為依存、并駕齊驅的話(huà)，利用“績(jì)效管理結構網(wǎng)”再合適不過(guò)了。通過(guò)這張“網(wǎng)”將相對獨立的各職能部門(mén)或崗位并串聯(lián)形成一個(gè)系統化的有機體，使得整個(gè)績(jì)效管理體系更加堅固。

 又如：“非銷(xiāo)售員工：5%集團業(yè)績(jì)+15%所在部門(mén)業(yè)績(jì)+80%個(gè)人業(yè)績(jì)”的績(jì)效管理結構，此種績(jì)效管理結構將使得員工在一定程度上忽視所在部門(mén)整體業(yè)績(jì)的提升，員工的績(jì)效行為導向和角色將以個(gè)人業(yè)績(jì)與個(gè)人為中心。如果該部門(mén)業(yè)績(jì)提升是需要團隊合作才得實(shí)現或該部門(mén)負責人管理較弱勢時(shí)，此種績(jì)效管理結構必定是失敗的。

我們換一種思維方式，把績(jì)效管理結構調整為：“非銷(xiāo)售員工：5%集團業(yè)績(jì)+50%所在部門(mén)業(yè)績(jì)+45%個(gè)人業(yè)績(jì)”，此時(shí)“50%所在部門(mén)業(yè)績(jì)”權重所體現的績(jì)效方向使得員工的績(jì)效行為始終圍繞部門(mén)整體業(yè)績(jì)的提升，績(jì)效當人績(jì)效行為校正為始終圍繞部門(mén)業(yè)績(jì)和角色定位為部門(mén)一員。此種績(jì)效管理結構最合適于部門(mén)負責人管理弱勢和體現需以團隊合作才能體現部門(mén)業(yè)績(jì)部門(mén)。

以此看來(lái)，績(jì)效管理結構在一定程度上決定著(zhù)績(jì)效當事人的績(jì)效行為方向和目標及角色定位。故在設計績(jì)效管理結構時(shí)，要充分考慮績(jì)效當事人的管理風(fēng)格、管理目的、管理方向、階段性目標等因素，設計以“多元互動(dòng)”因人因事的績(jì)效管理結構。

      “多元互動(dòng)”績(jì)效管理結構對績(jì)效管理體系的加固作用

我們已明確，績(jì)效管理結構在一定程度上決定著(zhù)員工的績(jì)效行為方向和目標及角色定位。員工的績(jì)效行為方向決定員工的崗位職責履行與績(jì)效周期內的業(yè)績(jì)體現。在特定的階段需要特定的績(jì)效業(yè)績(jì)體現，一個(gè)錯誤的績(jì)效管理結構必將導致績(jì)效業(yè)績(jì)體現的錯位。

績(jì)效管理結構的形式是以左右上下并串聯(lián)實(shí)現的（以各崗位的工作流程銜接點(diǎn)為區分節點(diǎn)），而且不同導向的管理結構就有著(zhù)不同的績(jì)效指標數據相對應的部門(mén)或崗位。一個(gè)職能崗位可能有多個(gè)績(jì)效管理結構成員共存，他們之間相互制約、相互關(guān)聯(lián)共同組成一張堅固的“績(jì)效管理結構網(wǎng)”。