你去過(guò)寺廟，就會(huì )注意到，在廟門(mén)會(huì )遇到彌勒佛笑臉相迎。而在他的后面，則是黑著(zhù)臉的韋陀。彌勒佛熱情，富有親和力和感染力，來(lái)廟里的香客就會(huì )多，香火也會(huì )很旺。韋陀原則性強，善于理財，嚴控開(kāi)銷(xiāo)，避免了胡亂開(kāi)銷(xiāo)和貪污作弊的事發(fā)生。廟里人財兩旺，經(jīng)久不衰。

可是，你知道嗎？他們之前可不是這樣的。他們分別管一個(gè)寺廟的時(shí)候，情況很糟糕，彌勒佛的寺廟雖然香火很旺，但入不敷出；韋陀的寺廟雖然人財井然有序，但香火很差，門(mén)庭冷落。然而，佛祖發(fā)現問(wèn)題后，并沒(méi)有因此要求他們各自改正自己的不足，而是將他們放到合適的位置上，共同協(xié)作，發(fā)揮團隊合力。而那些糟糕的管理者則常常讓彌勒佛那樣的人“鐵面無(wú)私”，讓韋陀這樣的人“笑臉相迎”。顯然，這種做法的結果并不會(huì )很好。

常言道：男女搭配，干活不累。因此，只要合理搭配，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，將不同性格的人組成的團隊能量就會(huì )最優(yōu)。如果能夠讓人才“嚴絲合縫”，就能創(chuàng )造最大合力。阿里將這種人才搭配的做法稱(chēng)為“政委制”，華為則稱(chēng)之為“狼狽計劃”。

用人所長(cháng)是基礎，通過(guò)合理搭配補短也很關(guān)鍵。關(guān)于合理搭配可以從以下三點(diǎn)入手：

第一，個(gè)性互補，要防止“同一個(gè)性”的問(wèn)題。如果急性子的人過(guò)多，團隊考慮問(wèn)題難免不周全；如果都用埋頭苦干的人，則可能使團隊死氣沉沉。

因此，要合理搭配。比如，當年李一男在華為擔任研發(fā)總裁的時(shí)候，它的產(chǎn)品規劃與產(chǎn)品研發(fā)方面的能力有目共睹，但在管理手法上簡(jiǎn)單粗暴，導致員工情緒不穩，流失率很高。后來(lái)，任正非看到了這一切，專(zhuān)門(mén)挑選了一位團隊建設方面能力突出的管理者做他的副手，幫助他進(jìn)行團隊溝通和組織管理工作。

第二，特長(cháng)互補，要防止“同一專(zhuān)業(yè)”的問(wèn)題。比如6個(gè)懂營(yíng)銷(xiāo)的人合伙創(chuàng )業(yè)，就會(huì )有局限性；而由生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、財務(wù)等專(zhuān)業(yè)的人才組成團隊會(huì )更好。馬云創(chuàng )業(yè)階段，就引入在GE工作了15年之久的關(guān)明生，擔任公司首席運營(yíng)官，來(lái)建設職業(yè)化管理體系，就是很好的做法。

如果是企業(yè)招募空降的關(guān)鍵管理人才，職責就不能一步到位，否則由于對公司了解不夠，會(huì )馬失前蹄?？梢韵茸邔?zhuān)家路線(xiàn)，不用在團隊管理上費心和發(fā)力，可以一門(mén)心思去解決業(yè)務(wù)上的疑難問(wèn)題，等到對企業(yè)環(huán)境和團隊成員的認知達到一定程度之后再轉為管理者。當然待遇還是要給正職的待遇，不能違反錄用時(shí)的承諾。

第三，層級互補，要防止“同一層級”的問(wèn)題。如某一個(gè)企業(yè)，只有工程師，而缺乏助理工程師。那么這些工程師，就要花費很多的時(shí)間和精力來(lái)做本來(lái)應由助理工程師來(lái)做的事，哪還有時(shí)間去考慮新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)改造等重要工作呢？

因此，團隊要新人和老人搭配，要高學(xué)歷之人和中等學(xué)歷之人搭配，要經(jīng)驗豐富和經(jīng)驗一般的人搭配。這樣的團隊效能往往最優(yōu)。

總之，在了解員工的優(yōu)點(diǎn)后，并對比他的缺點(diǎn)，確認他適合做什么，在安排由誰(shuí)來(lái)支持他和督促他。這是創(chuàng )造團隊合力的基本要求。