2022年4月7日，劉強東卸任京東集團CEO，上了熱搜。

1.

不難想象，劉強東這是為了更好培養接班人，在自己尚且年輕時(shí)，讓企業(yè)有試驗的機會(huì )，若是不行自己還可以隨時(shí)“回來(lái)”。這也符合“扶上馬，送一程”的育人邏輯。

對于劉強東來(lái)說(shuō)，自己可以有更多精力做更重要的事情——劉強東未來(lái)將把更多精力投入到長(cháng)期戰略設計、重大戰略決策部署、年輕領(lǐng)軍人才培養和鄉村振興事業(yè)中。

當然，在卸任京東集團CEO之后，他仍會(huì )參與京東每月SEC（戰略執行委員會(huì )）會(huì )議、經(jīng)營(yíng)分析會(huì )等，不會(huì )徹底遠離公司業(yè)務(wù)。

那么，接任者的情況如何呢？能否接棒京東這巨輪。

接任者徐雷在過(guò)去的三年間，帶領(lǐng)著(zhù)京東穿越戰略調整期，重新回歸到高質(zhì)量的增長(cháng)，而在去年9月出任京東集團總裁以來(lái)，無(wú)論是帶動(dòng)業(yè)績(jì)增長(cháng)還是內部管理上都表現出色，獲得了公司內部和外部的一致認可。

徐雷加入京東已經(jīng)十余年，從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)一步一步到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部負責人、無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部負責人、京東集團CMO、京東零售集團CEO、京東集團總裁。

在擔任京東零售CEO期間，徐雷推出了供應鏈中臺建設和全渠道戰略；領(lǐng)導搭建了京東的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及公關(guān)體系，以及平臺運營(yíng)體系，推動(dòng)了京東向移動(dòng)化的戰略轉型。他還主導設計了京東618營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，并率先將京東的供應鏈能力進(jìn)行對外開(kāi)放賦能。

財報顯示，過(guò)去三年時(shí)間，京東營(yíng)收增速保持在25%-29%之間，活躍用戶(hù)數由3億增長(cháng)至5.7億。營(yíng)收方面，2021年全年凈收入達到9516億，同比增長(cháng)27.6%。

從目前的情況來(lái)看，徐雷作為接班人，在公司內部也算是眾望所歸，但也不能過(guò)早下結論，還需要時(shí)間來(lái)證明。

有一點(diǎn)是肯定的，選接班人是企業(yè)非常重要的選題。風(fēng)靡一時(shí)的王安電腦之所以衰敗，問(wèn)題就出在接班人問(wèn)題上。即使像聯(lián)想柳傳志選擇楊元慶作為接班人，馬云交棒給張勇，也引起了很多方面的熱議。這更加說(shuō)明選接班人對企業(yè)至關(guān)重要。

2.

漢高祖劉邦在《大風(fēng)歌》中曾經(jīng)無(wú)比直白地唱道：“安得猛士兮守四方”，漢高祖劉邦其實(shí)就是在談接班人問(wèn)題，他對未來(lái)有一種不祥的預感。

無(wú)獨有偶，當年毛主席給周總理寫(xiě)過(guò)一首《訴衷腸》里面有一句：如今天下紅遍，江山靠誰(shuí)守？

那么，如何選接班人呢？這是每一個(gè)企業(yè)的重要課題。先看看GE是如何找出最合適的接班人韋爾奇的。

挑選韋爾奇的掌門(mén)人叫瓊斯，瓊斯上任的第二年就開(kāi)始選接班人，這件事整整持續了8年。瓊斯認為，最好的接班人一定不能是自己的復制品，而是應該超越自己，這樣才有可能迎接更加艱巨的新挑戰。瓊斯采用的是赫赫有名的機艙面試法。

第一次機艙測試，瓊斯會(huì )安排2個(gè)小時(shí)與候選人談話(huà)，前提是候選人事先不知道談話(huà)的內容，且發(fā)誓對內容保密。

期間，瓊斯會(huì )提問(wèn)：如果咱倆因為飛機意外而都死了，你覺(jué)得誰(shuí)該接替我呢？如果對方在緊張的思考中提出一個(gè)名字，瓊斯會(huì )追問(wèn)：那他的副手呢，你認為誰(shuí)比較合適？候選人可以提出3個(gè)名字，瓊斯又會(huì )問(wèn)，為什么會(huì )是這3個(gè)？直到問(wèn)清楚候選人喜歡誰(shuí)，不喜歡誰(shuí)，喜歡和不喜歡的道理是什么；最后瓊斯會(huì )話(huà)鋒一轉，問(wèn)：如果你活過(guò)來(lái)了，你會(huì )怎樣改造公司？就這樣在沒(méi)有準備的情況下，一路問(wèn)下去。

第一次機艙測試之后，候選人減少到8人，第二次機艙測試在幾個(gè)月后展開(kāi)，方式還是一對一提問(wèn)，但問(wèn)題變了：若瓊斯死了，候選人還活著(zhù)，這時(shí)誰(shuí)該接手GE？這次，每個(gè)候選人可以提出3個(gè)名字，可以包括自己。不過(guò)，提到自己就會(huì )馬上被要求回答以下幾個(gè)問(wèn)題：公司當下面臨著(zhù)什么挑戰？如何應對這些挑戰？在瓊斯看來(lái)，只有韋爾奇的回答充滿(mǎn)自信，而且準備充分。

1981年，韋爾奇正式接班，那一年，他只有45歲。成功引領(lǐng)GE走過(guò)了20年，成為了一代名帥。不過(guò)，杰克韋爾奇選的接班人杰夫·伊梅爾特，就沒(méi)有那么“好運”。

3.

瓊斯選擇杰克?韋爾奇為作為GE接班人，堪稱(chēng)企業(yè)界選人的佳話(huà)。除了瓊斯的做法值得學(xué)習與借鑒外，在此，我談4點(diǎn)看法：

1) 三代法則。選接班人普遍認為，必須要有企業(yè)家精神，即繼任者要表現出更有張力，更有活力，以防僵化。而這里面普遍存在一種現象或規律，一個(gè)高明且強勢領(lǐng)導人很容易選出相對弱勢和“順從”的接任者，特別是企業(yè)發(fā)展相對好的時(shí)候，這可能有利于持續推行原來(lái)的打法。而往往經(jīng)過(guò)一位繼任者的鞏固之后，才有可能選出“突破”性繼任者。

例如，微軟創(chuàng )始人比爾 蓋茨選的繼任者鮑爾默，業(yè)內普遍看法是，少了些創(chuàng )新與突破精神，更多是沿襲原來(lái)的做法?，F在的繼任者薩提亞·納德拉是這方面的典型，打破微軟很多舊的做法，讓微軟重回巔峰。

這一點(diǎn)從歷朝歷代的帝王繼任都有比較明顯的體現。當然，也會(huì )有例外，但比較少。不過(guò)認識到這一點(diǎn)，對于企業(yè)選什么樣的接班人合適，可以起到借鑒和警示作用。

2) 勝戰所剩。“宰相必取于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，接班人必須一路打上來(lái)，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數勝戰后剩下來(lái)的，在打勝仗的過(guò)程中形成了自己的核心團隊?？傊?，真正的事業(yè)接班人其實(shí)不是培養出來(lái)的，一定是篩選出來(lái)，是經(jīng)過(guò)一場(chǎng)場(chǎng)戰役“剩下來(lái)的幸運者”。正如華為任正非所言，將軍是打出來(lái)的。

誠然，這樣的接班人有輝煌戰果，威信沒(méi)有什么問(wèn)題，同時(shí)對企業(yè)業(yè)務(wù)、文化等都是了然如胸，難的是要保持一份獨有的戰略眼光和精神氣質(zhì)，而不是完全依葫蘆畫(huà)瓢，成為傀儡式接班人。

3) 力排眾議。大凡接班人這項工作做得比較好的企業(yè)，都有一個(gè)包容文化，同時(shí)各級領(lǐng)導人對待鍛煉對象都會(huì )采取不同類(lèi)型的“扶上馬，送一程”，關(guān)鍵的時(shí)候領(lǐng)導要不拘一格，力排眾議。前面提到的瓊斯，當年選杰克韋爾奇就是典型的力排眾議。

4) 長(cháng)期主義。既然選接班人是企業(yè)最重要的事情，就意味著(zhù)需要長(cháng)時(shí)間考察，且要進(jìn)行多方面的對比。古有堯將兩個(gè)女兒嫁給舜，考察是否是合適接班人的先例，今有毛主席對鄧公三起三落的考驗，才有“讓中國人從強起來(lái)到富起來(lái)的”偉大轉折。

縱觀(guān)企業(yè)選接班人，綜合來(lái)看，華為輪值董事長(cháng)的做法就比較理想，可以從長(cháng)期且對比性方面全方位來(lái)考慮，將來(lái)對選企業(yè)核心接班人會(huì )更有利些。