滾滾長(cháng)江東逝水，浪花淘盡英雄。

是非成敗轉頭空。

青山依舊在，幾度夕陽(yáng)紅。

白發(fā)漁樵江渚上，慣看秋月春風(fēng)。

一壺濁酒喜相逢。

古今多少事，都付笑談中。

此為《三國演義》卷首語(yǔ)，為明朝第一才子楊慎所著(zhù)，詞名《臨江仙·滾滾長(cháng)江東逝水》。一句“古今多少事，都付笑談中”，反映了作者在“是非成敗轉頭空”的人生面前所表現出的平靜與坦然，此種平靜坦然亦為我等年近不惑者的一種追求。鄙人今亦借習古人平靜坦然之心，聊聊對一些事情的看法，望能拋磚引玉于諸位。若有不當，權當“前人失腳、后人把滑”。

改革開(kāi)放以來(lái)，中國企業(yè)如流星雨般瞬時(shí)劃破夜空，但多數是轉瞬即逝，亦有部分明星企業(yè)在風(fēng)光無(wú)限、家喻戶(hù)曉時(shí)噶然而止、溘然消失，或破產(chǎn)倒閉、或拆組并購、或一蹶不振，是可謂“浪花淘盡英雄”?？尚业氖?，尚有部分企業(yè)從改革開(kāi)放之初就乘風(fēng)破浪、奮勇前行，在歷經(jīng)風(fēng)霜雨雪后逐漸成長(cháng)壯大而成為今日國人的驕傲和自豪，華為即為其中代表。

公開(kāi)資料顯示，華為成長(cháng)軌跡與中國諸多企業(yè)有一明顯不同：起步很低。華為于1987年集資2.1萬(wàn)元成立，按歷年消費價(jià)格指數累算，該集資相當于2016年的9.1萬(wàn)元人民幣（就算翻20倍，也就42萬(wàn)元）?？v觀(guān)時(shí)下諸多大企業(yè)，有幾家的起步會(huì )低得如此讓人心生憐憫？就算聯(lián)想也是1984年由中科院計算機所投資20萬(wàn)元，由11名科技人員創(chuàng )辦，相比之下，華為就如同任先生所講的：“華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路”。再者，諸多企業(yè)起步之初，多有巨資注入。比如，中國某知名網(wǎng)絡(luò )技術(shù)有限公司1999年成立，注冊資本只有50萬(wàn)元，但1個(gè)月后即獲500萬(wàn)美元融資，3個(gè)月后又獲2000萬(wàn)美元注資，若以1999年匯率和歷年消費價(jià)格指數累算，該公司1999年獲得的2500萬(wàn)美元注資相當2016年的3.12億人民幣，其起步之高，興許會(huì )徹底擊碎許多年輕人的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想。當然，年輕人也不宜就此失去夢(mèng)想，我們有很好的學(xué)習榜樣——華為。

如果“許三多”是在講述平民的神話(huà)，那華為便是在書(shū)寫(xiě)奮斗者的傳奇。華為不僅是從一窮二白中發(fā)展起來(lái)的，而且是從強手林立中硬闖出來(lái)的。國人自古講究天時(shí)、地利、人和，對企業(yè)而言，若把“天時(shí)”比作行業(yè)萌發(fā)機會(huì )，“地利”則如同起步資金，華為兩種優(yōu)勢皆未占據，其所占據的優(yōu)勢只有“人和”。華為的“人和”優(yōu)勢是什么？就是在一窮二白、強手林立的劣勢中艱苦奮斗，這也是華為“以?shī)^斗者為本”的精神所在。華為艱苦奮斗的精神正是中國年輕人的學(xué)習榜樣。當然，這并不是說(shuō)其他企業(yè)缺乏艱苦奮斗精神，只是在鄙人眼里，華為的艱苦奮斗精神很是扎眼。

30年光陰，對世人而言似如一場(chǎng)修行，苦樂(lè )夾雜、悲喜交加?；厥兹松?/span>30年，多數人的心態(tài)或如南唐后主李煜的“問(wèn)君能有幾多愁？恰似一江春水向東流”。對華為孫亞芳女士與任正非先生而言，他們的愁或許會(huì )更深刻些。2017年是華為創(chuàng )立30周年，時(shí)值華為竿頭日上時(shí)，任正非先生卻以“三十年河西、三十年河東”為開(kāi)篇，作了《華為三十年大限快到了，想不死就得新生》的講話(huà)，內有兩個(gè)關(guān)鍵詞：改革、人才。任先生講話(huà)簡(jiǎn)短，卻彰顯了華為人“生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )”的情懷和“人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)”的眼光，以及“革故鼎新，砥礪前行”的勇氣和“老驥伏櫪，志在千里”的豪氣。鄙人一介凡夫，深受任先生講話(huà)啟發(fā)，試以淺薄眼光談?wù)剬ζ髽I(yè)改革工作的幾點(diǎn)聯(lián)想。

一、改革規劃須以振奮人心為核心，否則就是畫(huà)地為牢

①任先生講話(huà)中多次提及華為的結構改革。改革是什么？用馬克思的話(huà)講就是調整生產(chǎn)關(guān)系，延伸到企業(yè)中就是調整管理方式。無(wú)論企業(yè)或國家，改革總會(huì )扯人心腸，因其將涉及人員的生存和發(fā)展利益。改革通常包括硬件和軟件兩個(gè)內容，硬件改革指重組機構，內容是崗位增撤，涉及人員生存利益；軟件改革指規制調整，內容是變更規則，涉及人員發(fā)展利益，而謀求生存與發(fā)展是個(gè)人參與一切社會(huì )活動(dòng)的主軸?；蚩烧f(shuō)，企業(yè)改革，改的是效率，革的是利益，變的是人心。人心變則格局變，格局變則命運變，此即改革成敗的基本規律。

②企業(yè)亟待改革時(shí)，表象是效率問(wèn)題，本質(zhì)卻是人心散漫。人心散漫的結果就是工作低效、創(chuàng )新乏力。所以，任何一項改革都必須緊緊圍繞振奮人心、激人奮進(jìn)展開(kāi)。當然，振奮人心并不等于迎合人心。事物具有兩面性是唯物辯證法的基本觀(guān)點(diǎn)，人心亦如此。從工作角度看，人心有兩種期盼：一是期盼不勞而獲，二是期盼天道酬勤。迎合不勞而獲的人心，改革注定要失??；實(shí)現不了天道酬勤的期盼，改革便是瞎折騰。所以，改革不為迎合人心，而求振奮人心、激人奮進(jìn)。

③要想改革成功，要想通過(guò)改革振奮人心、激人奮進(jìn)，就必須抓住改革的主要矛盾，這也是唯物辯證法的主張。剛才說(shuō)過(guò)，改革包括機構重組和規制調整兩個(gè)方面，哪個(gè)才是改革的主要矛盾呢？不妨舉個(gè)例子：機構臃腫通常被視作高成本、低效率的禍根，所以諸多改革的第一刀往往就是撤并機構、裁減人員。然而，機構臃腫和機構強大之間的關(guān)系很微妙，這就如同一個(gè)體重180斤的人，你說(shuō)他是肥還是壯？對企業(yè)而言，無(wú)論行政部門(mén)、研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)或是售后部門(mén)，如果人員精神振奮、斗志昂揚，這樣的部門(mén)是“韓信點(diǎn)兵，多多益善”；反之，如果人員精神萎靡、怠惰因偱，這樣的部門(mén)哪怕只剩一個(gè)人都是種多余，這種“多余”體現在員工身上就是“盡管我知道正確的做法，但我無(wú)法做正確的事”，其本質(zhì)就是缺乏積極性。

④人員積極性是什么？人員積極性是一個(gè)國家、一個(gè)社會(huì )、一個(gè)組織發(fā)展進(jìn)步的根本動(dòng)力，也是企業(yè)的生命之源。人員缺乏積極性，就什么事都不想干、干不了、干不好；人員缺乏積極性，創(chuàng )造性即為“皮之不存，毛將焉附”，創(chuàng )新求發(fā)展便是《西廂記》作枕頭——一癡人說(shuō)夢(mèng)。想要激發(fā)人員積極性，通過(guò)機構重組肯定指望不上，能指望的只有規制調整。規制是什么？規制是企業(yè)與員工的契約，是管理者對員工的承諾，是員工追求天道酬勤的基本保障，用任先生的話(huà)講就是“確定性”。如果這份契約不靠譜，這份承諾不實(shí)際，這份保障不科學(xué)，這份確定不清晰，就別指望員工會(huì )迸發(fā)出持久的、高昂的工作激情。故而，企業(yè)改革，必須牢牢抓住規制調整這個(gè)主要矛盾。當然，這并不是說(shuō)機構重組不重要。對機構進(jìn)行科學(xué)合理的重組就如同給人塑身，但身材塑得再好，沒(méi)有靈魂也是白搭，這個(gè)靈魂是什么？就是包括章程、規定、制度等在內的整個(gè)規制體系。

二、人才培養須以人才自育為前提，否則就是為人作嫁

①任先生講話(huà)主題是“戰略預備隊建設”，或可理解為人才隊伍建設。人才隊伍建設通常分兩個(gè)內容：招聘、培養。加強人才隊伍建設已成為中國企業(yè)家的共識，此種共識之下亦產(chǎn)生了共同的苦惱：高薪聘進(jìn)的人才，待到舉用日長(cháng)時(shí)，要么“盛名之下其實(shí)難副”，要么“鳳凰養久便是雞”；苦心培養的人才，待到開(kāi)花結果時(shí)，要么“良禽擇木而棲”想跳槽，要么“茶壺倒不出餃子”。遇此苦惱，部分企業(yè)家便把問(wèn)題癥結歸到人才的工作態(tài)度和人品道德上，認為想找到一個(gè)勤學(xué)習、能力強、思想好、懂感恩、能安心、盡職責、負責任的人才不容易。其實(shí)，出現這一系列問(wèn)題，根本原因不在人才身上，而是管理者對“人才”的概念認識有誤區。

②自古以來(lái)，國人常把“德才兼備”作為人才的基本概念，在此不妨列舉兩個(gè)“德才兼備”卻非人才的典故。典故一：秦智虞愚。典故主角為秦國名相百里奚，其因輔佐秦穆公稱(chēng)霸而名垂青史，但百里奚初任虞國大夫時(shí)卻毫無(wú)建樹(shù)、無(wú)所作為，終在“假道伐虢”中亡國被俘。對虞國人來(lái)說(shuō)，百里奚也就是個(gè)尸位素餐的人物，于國無(wú)用。典故二：身在曹營(yíng)心在漢。典故主角為三國徐庶，徐庶初在劉備賬下倍受器重，后被脅迫歸曹，此后卻一言不發(fā)。對曹營(yíng)而言，徐庶也只是等閑之輩，于曹無(wú)益。

③百里奚在虞國無(wú)所作為，徐庶在曹營(yíng)一言不發(fā)，二人此時(shí)身上缺的東西是什么？缺的就是前面提到的積極性。相反，百里奚在秦國大有作為，徐庶在劉備賬下倍受器重，二人此時(shí)的共同特征是什么？擁有積極性。從百里奚與徐庶身上不難看出：人才的最大特質(zhì)是工作積極性，或可說(shuō)，人才只是一種積極工作的態(tài)度，而不是一種懷揣大器的狀態(tài)。簡(jiǎn)言之：人才只是一種態(tài)度，而不是一種狀態(tài)。人無(wú)積極性，賢人也會(huì )變成“閑人”，圣賢也會(huì )變成“剩閑”，虞國百里奚與曹營(yíng)徐庶便躬身證明了這一點(diǎn)。反之，人有積極性，其必勤學(xué)習、勤思考、勤鉆研、勤實(shí)踐、勤克難、勤總結、勤創(chuàng )造，勤字當頭，何事不可為？勤字當頭，人才即可自育。人才自育是什么？是造就一個(gè)單位、一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)人才濟濟、人才輩出的秘訣。孟子說(shuō)“人皆可以為堯舜”，其意與任先生說(shuō)過(guò)的一句話(huà)相通：“如果人能夠從80歲開(kāi)始倒過(guò)來(lái)活的話(huà)，人生一定會(huì )更加精彩”，當中因果邏輯便是人才自育問(wèn)題，也就是態(tài)度與才能問(wèn)題。

④態(tài)度與才能的關(guān)系似如我等常說(shuō)的“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”。故而，管理者若能樹(shù)立“人才只是一種態(tài)度，而不是一種狀態(tài)”的人才觀(guān)，即可衍生“十步之內必有芳草”的管理思想，管理思維便會(huì )從“尋找人才”“培養人才”轉換到“促進(jìn)人才自育”上，人才隊伍建設的方向便會(huì )永遠定格在激發(fā)人員積極性上。

⑤如何激發(fā)人員積極性？任先生講話(huà)中提到美國，并高度贊揚美國的自由、美國的商業(yè)、美國的軍隊、美國的大學(xué)，等等。作為中國人，鄙人敵視美國，但從不鄙視美國，只因其有值得中國借習的地方，比如“美國夢(mèng)”。兩百多年來(lái)，“美國夢(mèng)”一直令世界各地的年輕人神醉心往、激情萬(wàn)丈，他們或移民或求學(xué)或偷渡而放棄故土，只為來(lái)到該片土地創(chuàng )造自身價(jià)值，美國也因此成為全球人才的搖籃。“美國夢(mèng)”何以如此讓人激情萬(wàn)丈？1931年，史學(xué)家亞當斯在其《美國史詩(shī)》中一語(yǔ)道破其中奧秘：“機會(huì )均等是美國夢(mèng)的靈魂”。對在夢(mèng)想道路上的狂奔者而言，沒(méi)有什么比機會(huì )均等更能讓人抓狂的，這也是孔夫子說(shuō)“人不患寡而患不均”的邏輯所在。故此，無(wú)論企業(yè)人才隊伍怎么建，都須牢牢抓住“機會(huì )均等”這個(gè)關(guān)鍵詞。若有機會(huì )均等作鋪墊，人員積極性必似火山一般噴涌而出，人才自育現象就會(huì )像鄙人家鄉的映山紅那樣開(kāi)滿(mǎn)遍野。此時(shí)，丑小鴨會(huì )在“鍥而不舍，金石可鏤”中變成白天鵝，癩蛤蟆會(huì )在“駑馬十駕，功在不舍”中吃到天鵝肉，如此便可鑄就企業(yè)鐘靈毓秀、振鷺充庭的人才之勢。

⑥當然，與人才自育相比較，人才培養并非不重要，比如任先生對華為高層的苦心教導和幫帶便造就了許多優(yōu)秀人才。但從唯物辯證法的角度講，自育是決定性?xún)纫?，培養是條件性外因（也可以理解為畫(huà)龍點(diǎn)睛的一筆，但一筆點(diǎn)不出一條龍）。若是本末倒置地把培養視作造就人才的決定性因素，結果難免就是為人作嫁，或是免費為對手創(chuàng )造福利。

三、組織換血須以機會(huì )均等為基礎，否則就是引毒穿心

①在體制內呆過(guò)的同志想必都有一個(gè)感覺(jué)：一個(gè)風(fēng)氣差的單位，往往是“空降兵”比較多的單位。風(fēng)氣差，并非“空降兵”不優(yōu)秀，而是無(wú)論“空降兵”多優(yōu)秀，給人的感覺(jué)就是插隊，而這種插隊又沒(méi)有一個(gè)公開(kāi)的說(shuō)法。所謂公開(kāi)的說(shuō)法，就是管理者敢對所有人說(shuō)：“空降兵比你們任何一個(gè)人都優(yōu)秀”，但哪個(gè)管理者敢說(shuō)？不說(shuō)，下面不想干活；說(shuō)了，下面就不干活。

②空降兵問(wèn)題與任先生講的組織換血問(wèn)題有點(diǎn)類(lèi)似，華為組織換血的基本思路是“把有經(jīng)驗的人改造成新人”，具體做法是把優(yōu)秀人員塞進(jìn)戰略預備隊進(jìn)行循環(huán)賦能式的“舊血新造”，造成“新人”后再空投出去。華為組織換血的做法好不好呢？在孫女士和任先生的領(lǐng)導下，這種做法肯定好。但鄙人以為，無(wú)論是“補入新血”還是 “舊血新造”，都不如“保持血液新鮮”可??；而且，即使要“補入新血”或是進(jìn)行“舊血新造”，有兩個(gè)原則似乎須得橫加斟酌。

③原則一：無(wú)論新人舊人，都須一視同仁。任先生講：“華為是一個(gè)功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的”。對企業(yè)而言，路線(xiàn)確定之后，員工士氣就是商業(yè)利益的決定性因素。保護員工士氣就是保護企業(yè)的商業(yè)利益，要保護好員工士氣，就要做到無(wú)論新人舊人都一視同仁。當然，此種一視同仁并非管理者情感上的一視同仁，而是規制上的一視同仁。比如，管理者想把戰略預備隊里的張三作為新鮮血液空降到一線(xiàn)部門(mén)任經(jīng)理，那就得給該部門(mén)所有人一個(gè)說(shuō)法，不能因為張三來(lái)自戰略預備隊就可以任經(jīng)理，否則就會(huì )嚴重挫傷人員士氣。如何給大家一個(gè)說(shuō)法呢？很簡(jiǎn)單，就是參照自然法則開(kāi)展“競崗用人”（任先生是反對競爭上崗的，華為講求的是靠素質(zhì)立身、靠實(shí)績(jì)進(jìn)步，用人方式著(zhù)重講究按實(shí)績(jì)用人。但在實(shí)踐中，也出現了“開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才”等做法，似有雙重標準之嫌）。比如，銷(xiāo)售部經(jīng)理的聘用合同即將到期，那就采取招聘的方式進(jìn)行選人用人，把上級想要空降的人、目前還在任上的人、下面參與競爭的人和社會(huì )報名應聘的人集中起來(lái)進(jìn)行“人比人”的科學(xué)選拔，贏(yíng)了就走馬上任。這就是對機會(huì )均等的末端落實(shí)，就是規制下的一視同仁，就是給員工最好的卻又無(wú)聲的說(shuō)法。此種做法不僅不會(huì )挫傷人員士氣，反而會(huì )吸引外面的人、勸進(jìn)現任的人、激勵下面的人、鞭策上面的人；而且，這種勸進(jìn)、激勵、鞭策會(huì )在規制作用下成為一個(gè)常態(tài)，這種常態(tài)會(huì )促進(jìn)人員處于一種常備不懈的狀態(tài)。金一南將軍在華為講課時(shí)提到：“美國軍事法典規定：軍官最可寶貴的素質(zhì)是常備不懈”，員工常備不懈的狀態(tài)就是人才自育的狀態(tài)。當然，要做到用人規制上的一視同仁，要使人員保持常備不懈的狀態(tài)，就必須圍繞機會(huì )均等建設一套科學(xué)、量化、完備的競崗用人體系。

④建立競崗用人體系的難點(diǎn)在于解決實(shí)才與實(shí)績(jì)的關(guān)系。華為因為擔心“有實(shí)才但干不出實(shí)績(jì)”的問(wèn)題，所以才堅持用實(shí)績(jì)來(lái)度量實(shí)才。按實(shí)績(jì)用人確實(shí)能夠最大限度防止類(lèi)似趙括、馬謖等人物悲劇的出現，也能確保企業(yè)穩扎穩打，但也會(huì )錯過(guò)類(lèi)似姜子牙、商鞅、韓信、諸葛亮等巨才（如若周文王、秦孝公、漢高祖、劉皇叔等堅持按實(shí)績(jì)用人，姜子牙、商鞅、韓信、諸葛亮等壓根就寫(xiě)不進(jìn)歷史，歷史書(shū)就要重寫(xiě)）。從歷史辯證法的角度講，企業(yè)的歷史是全體員工創(chuàng )造的，類(lèi)似姜子牙、商鞅、韓信、諸葛亮等人物雖然決定不了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，但是，他們若被對手重用，那就兩說(shuō)了。比如，戰國時(shí)期，魏相公叔痤在彌留之際向魏惠王推薦商鞅接任相位或者將其殺掉，但魏王不用也不殺，終使商鞅棄魏侍秦而助推秦國崛起，并在10年后領(lǐng)軍問(wèn)罪魏國。再比如，楚漢之爭中，韓信初侍項羽，項羽以韓信位卑功小而將其獻策棄之腦后，并只讓韓信擔任警衛，氣得韓信投奔劉邦并帶領(lǐng)漢軍把楚軍殺得節節敗退，還把項羽逼得霸王別姬、烏江自刎！這兩個(gè)歷史教訓反映了按實(shí)績(jì)用人的局限性。當然，存在局限性并非不可取，只要歷史條件允許也能發(fā)揮得很出色，只覺(jué)得，若能科學(xué)處理好實(shí)才與實(shí)績(jì)的關(guān)系自然更好。如何科學(xué)處理實(shí)才與實(shí)績(jì)的關(guān)系呢？只要把造成趙括和馬謖紙上談兵的原因研究清楚就知道了。

⑤華為除堅持按實(shí)績(jì)用人外，還特別強調“上過(guò)戰場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍?zhuān)苓^(guò)傷”的資格審查，這與金一南將軍在華為提到美國軍官的晉升順序篩選如出一轍，所以任先生講華為人力資源改革“意外與美軍改革同方向”。鄙人不敢非議華為關(guān)于“上過(guò)戰場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍?zhuān)苓^(guò)傷”的用人資格審查，只覺(jué)得，矛盾具有普遍性也有特殊性，企業(yè)像國家卻不是國家，商場(chǎng)如戰場(chǎng)卻不是戰場(chǎng)，有些問(wèn)題要辯證看待。金一南將軍在華為講課時(shí)提到美軍軍官的“晉升順序是計算機篩選，先提出某某年畢業(yè)西點(diǎn)軍校→在外面服役的→前方總部服役→進(jìn)入過(guò)危險地帶的→交火過(guò)的→受過(guò)戰傷的排在最前方。”如果把西點(diǎn)軍校比作華為的戰略預備隊，那后面的篩選就如同華為“上過(guò)戰場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍?zhuān)苓^(guò)傷”的資格審查。美軍敢提出這樣一個(gè)用人規則是因為美國只有一支國家軍隊，軍官想要謀求快速發(fā)展就必須按其規則沖上前線(xiàn)，除此之外沒(méi)有任何選擇，他不可能跳槽到俄羅斯軍隊謀求發(fā)展，也不可能跑到中國人民解放軍來(lái)謀求發(fā)展。但華為卻不一樣，中國不只有華為一家企業(yè)，優(yōu)秀人員可以有多種選擇，就如同當年韓信從楚軍跳槽到漢軍謀求發(fā)展、商鞅從魏國跳槽到秦國、吳起連續跳槽三個(gè)國家一樣。再者，金一南將軍說(shuō)美國“44位總統，有22位是軍隊出身”，這句話(huà)其實(shí)沒(méi)說(shuō)完，后面還有一句“有22位不是軍隊出身”，美國拉什莫爾山國家紀念公園的總統山上有四位最偉大的美國總統雕像，兩位是軍人出身，也有兩位不是軍人出身。同時(shí)，鄙人姑且以為，華為“上過(guò)戰場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍?zhuān)苓^(guò)傷”的用人資格審查雖然符合“以?shī)^斗者為本”的精神，卻與“以客戶(hù)為中心”的精神有出入：讓最優(yōu)秀的人直接或間接服務(wù)客戶(hù)才能算是真正的“以客戶(hù)為中心”。故而，華為“上過(guò)戰場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍?zhuān)苓^(guò)傷”的用人資格審查似有可以探討的余地。當然，鄙人并不是說(shuō)“上過(guò)戰場(chǎng)、開(kāi)過(guò)槍?zhuān)苓^(guò)傷”的經(jīng)驗不重要，只覺(jué)得，經(jīng)驗可以作為加分項目而不宜作為入門(mén)條件，如果用人門(mén)檻過(guò)高，里面的人會(huì )“望門(mén)興嘆”而降低奮斗熱情，外面的人會(huì )“望門(mén)生畏”而拒華為于千里，最終導致優(yōu)秀人才流失或錯過(guò)優(yōu)秀人才。

⑥原則二：無(wú)論新人舊人，都須義之不仁。若說(shuō)一視同仁是用人規制上的機會(huì )均等，那與之相反的便是危機均等。古人講：逆水行舟，不進(jìn)則退。若把“進(jìn)”理解為機會(huì )，“退”就是危機。無(wú)論新人舊人，如果“進(jìn)”的機會(huì )均等，“退”的危機亦要均等。如何理解呢？如上例，銷(xiāo)售部現任經(jīng)理若未成功競崗留任，其便只有兩個(gè)選擇：要么去競爭高職崗位或者低職崗位，要么卷鋪蓋走人。有人或許會(huì )說(shuō)：“現任經(jīng)理肯定有才干方能發(fā)展到今天，競崗失敗可以把他安排到其他崗位，卷鋪蓋走人太浪費人才了”。理是那么個(gè)理，但安排到什么崗位？哪種崗位不需要競爭？其實(shí)，只要用人機會(huì )均等，每個(gè)崗位都會(huì )存在競崗，就算一線(xiàn)銷(xiāo)售員崗位也不例外。比如，銷(xiāo)售員張三聘用合同到期就要發(fā)布競聘信息，張三想要繼續干就得與應聘人員競崗，否則就得走人。雖然競崗機制對“舊人”來(lái)講很殘酷，但如任先生所言：“如果我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會(huì )葬送我們公司的前途”。“舊人”要面對殘酷現實(shí)，新人亦如此。比如，管理者想把才華橫溢的李四收入麾下或是要給心腹愛(ài)將王五委以重任，他們也得在競崗中過(guò)關(guān)斬將才行，否則連感嘆“千里馬常有而伯樂(lè )不常有”的資格都沒(méi)有。話(huà)說(shuō)“人非草木，孰能無(wú)情”，員工之中，難免會(huì )有些人與管理者感情較深，比如一些老臣、功臣、近臣等等，他們若在競崗中失敗，管理者或可扼腕嘆息，但切不可因為情感上的義氣而心生憐憫。真正的義氣是什么？是正義之氣，正義之氣靠什么維持？靠科學(xué)的規制?？偠灾?，在危機面前，管理者要從規制的角度堅持“義舉”，萬(wàn)不可背離規制而施予“仁心”，否則，對少數人的仁慈就是對多數人的殘忍。

⑦只要堅守這兩個(gè)原則，只要制定科學(xué)的競崗用人規制，機會(huì )和危機就會(huì )充斥到企業(yè)的每個(gè)角落，在機會(huì )的“誘惑”下和危機的“逼迫”下，任何人都會(huì )在“進(jìn)則海闊天空，退則萬(wàn)劫不復”的環(huán)境中像任先生講的那樣“拼死拼活往前趕”。同時(shí)，如果堅持競崗用人，內部人員就會(huì )有物競天擇的自然流動(dòng)，干部終身制就會(huì )失去存在基礎，末位淘汰制也就沒(méi)有必要出臺。此時(shí)，根本無(wú)需進(jìn)行“舊血新造”，每個(gè)人都會(huì )在趨利避害中自覺(jué)向新人進(jìn)化，最終也就達到了“保持血液新鮮”的目的。相反，如果不能堅守這兩個(gè)原則，如果沒(méi)有用人規制上的機會(huì )均等和危機均等，即使通過(guò)輸血或是換血能帶來(lái)一時(shí)的“容光煥發(fā)”，最終都會(huì )讓企業(yè)毒漫全身。

⑧說(shuō)明一點(diǎn)：許多人常常把規制理解為約束。唯物辯證法認為：任何事物都是由矛盾組成。規制作為一個(gè)事物，同樣由矛盾的兩個(gè)方面組成，矛盾的主要方面是激勵，次要方面是約束，這與任先生所說(shuō)的“要在動(dòng)力基礎上健全約束機制”是相通的。激勵的靈魂是機會(huì )均等，約束的內核是危機均等。任先生曾說(shuō)要“與員工分擔責任，分享利益”。如何才能讓17萬(wàn)華為人一起分擔一起分享呢？危機均等就是最好的分擔，機會(huì )均等就是最好的分享。

以上三個(gè)問(wèn)題是鄙人對任先生講話(huà)的粗淺理解，下面結合對華為管理工作的學(xué)習，談?wù)勂髽I(yè)管理工作中應當注意的“三個(gè)警惕”。

第一，要警惕唯才是舉帶來(lái)的機會(huì )不均，防止出現“公心反串成公害”的問(wèn)題。

 ①“唯才是舉”貌似正確的管理學(xué)命題，但在中國歷史上，卻有兩位巨子拼命反對此種論調。一位是老子，中國最偉大的哲學(xué)家；一位是韓非子，中國歷史上的曠世奇才。老子主張“不尚賢，使民不爭”，韓非子主張“廢常尚賢則亂,舍法任智則危”，二人的共同點(diǎn)都是反對尚賢，也就是反對“唯才是舉”。諸位或對兩位圣賢的主張會(huì )感覺(jué)不可思議，但話(huà)說(shuō)“牛皮不是吹的，火車(chē)不是推的，泰山不是堆的”，圣賢之名可不是虛的。圣賢之所以成為圣賢，原因就是他們觀(guān)察事物的角度異于我等。

②唯才是舉是什么？唯才是舉是對管理者公心選人、量才用人的工作要求。但實(shí)踐證明，縱使管理者堅持唯才是舉，都會(huì )有人不服氣而影響工作積極性。有人或以為：“有人不服氣很正常，只要用對人就行”。管理工作確實(shí)不一定能讓人人都滿(mǎn)意，但在管理實(shí)踐中，特別在用人上，管理者唯才是舉招致的不服絕不只是極少數人的不服，即使是極少數人不服，誰(shuí)敢肯定這“極少數”不是企業(yè)的“關(guān)鍵少數”或潛在精英？如果用對一個(gè)人而傷害一片人特別是傷害一片最不該傷害的人，管理工作就會(huì )事倍功半。要想避免這種問(wèn)題，就得把唯才是舉招致不服的原因搞準確、搞清楚。

③從人才的舉用方式來(lái)講，唯才是舉的本質(zhì)是“人舉”，也就是用人們心中的人才標準來(lái)選人用人。在“人舉”環(huán)境中，人人心中都有一把“人才偏心秤”。比如，對管理者而言，無(wú)論是否有意為之，在人才標準度量上都極易出現“愛(ài)則加諸膝，惡則墜諸淵”的問(wèn)題；對被管理者來(lái)說(shuō)，“人才偏心秤”永遠都是“稱(chēng)他人短斤少兩，稱(chēng)自己多斤剩兩”。這種矛盾就是唯才是舉招致不服的根本原因，也是“千軍易得，一將難求”與“千里馬常有而伯樂(lè )不常用”這個(gè)管理學(xué)的千古困局產(chǎn)生的機理。

④如何化解這種矛盾、破解此種困局呢？問(wèn)題既然出在“人才偏心秤”上，解決辦法自然就是打造一把“人才公秤”來(lái)替代。企業(yè)管理實(shí)踐中，許多單位在用人上都有年齡性別、文化程度、工作經(jīng)驗、工作實(shí)績(jì)等硬性指標，這種指標就是“人才公秤”的表現形式（暫且不論其科學(xué)性），是用規制固定下來(lái)的用人標準。“人才公秤”的實(shí)質(zhì)就是“法”，其用人方式是與“唯才是舉”相對立的“唯法是舉”，簡(jiǎn)稱(chēng)“法舉”，這就是韓非子所說(shuō)的“明主使法擇人，不自舉也；使法量功，不自度也”。

⑤唯法是舉（法舉）與唯才是舉（人舉）雖是一字之差，但現實(shí)效果卻謬以千里。“唯才是舉”要求管理者必須清楚了解每個(gè)人的才干，但對類(lèi)似華為這種擁有17萬(wàn)員工的企業(yè)來(lái)講，管理者絕不可能有此能耐；管理者無(wú)此能耐就會(huì )導致許多優(yōu)秀人才成為“漏網(wǎng)之魚(yú)”而不被發(fā)現，員工如果連被發(fā)現的機會(huì )都沒(méi)有，他們就會(huì )失去公平感。公平是什么？公平是一個(gè)國家、一個(gè)社會(huì )、一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)的發(fā)展基石，也是企業(yè)的命門(mén)。員工沒(méi)有公平感，對企業(yè)來(lái)說(shuō)就是一種嚴重內傷。有人或許會(huì )說(shuō)：“只要結果公平就行”，果真如此嗎？比如，身強力壯的張三和弱不禁風(fēng)的李四在擂臺上競技，即使李四必輸無(wú)疑，但若裁判未經(jīng)二人切磋就判定張三勝出，會(huì )帶來(lái)什么樣的后果？失去公平切磋機會(huì )的李四必會(huì )暴揍裁判（員工失去公平感引發(fā)不滿(mǎn)），最要命的是，臺下觀(guān)眾（其他員工）會(huì )往裁判身上甩瓶子。這就是管理者唯才是舉的公心反串成公害的邏輯。反之，在“唯法是舉”環(huán)境中，不管個(gè)人才華是否被管理者發(fā)現，不論管理者的個(gè)人好惡如何，只要夠自信，英雄不問(wèn)出處，人人皆有參與競爭崗位的公平機會(huì )，只要符合用人“套路”就行。此時(shí)，縱使有人不爽也不會(huì )有誰(shuí)不服，即使有也只會(huì )有一個(gè)，誰(shuí)呢？“赤手空權”的管理者。

⑥在“唯才是舉”環(huán)境中，下屬的前途命運完全攥在管理者手里，管理者的一句話(huà)或許就能決定一個(gè)人的尊卑榮辱。此時(shí)，所有人的眼睛就會(huì )聚焦在管理者心中那把“情人眼里出西施”的“人才偏心秤”上，各種攀高結貴、托人請說(shuō)、溜須拍馬等歪風(fēng)就會(huì )逐漸滋生，而從中獲益的人一旦走上領(lǐng)導崗位必會(huì )將此種歪風(fēng)“發(fā)揚光大”，甚至出現腐敗邪氣。相反，在“唯法是舉”環(huán)境中，下屬的前途命運系于用人規制，個(gè)人完全能夠自決命運。此時(shí)，所有人的眼睛就會(huì )從管理者身上轉移到用人規制上，且會(huì )自覺(jué)對照用人規制的標準套路主動(dòng)找差距、查短板，進(jìn)而去努力、去補弱、去加強、去提升、去拼搏、去奮斗而實(shí)現個(gè)人發(fā)展進(jìn)步，這就是任先生說(shuō)要“給每個(gè)人公平的機會(huì )進(jìn)步”的要義所在。任先生說(shuō)“要讓大家看到前方的星，照耀著(zhù)我們的道路前進(jìn)”，鄙人以為，唯法是舉的用人規制就是那顆最亮的星。有了這顆星，才能“呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧”。

⑦任先生講：“在努力者面前，機會(huì )總是均等的”，若把這句話(huà)的邏輯順序顛倒一下，或許就會(huì )得出一個(gè)有待證明的論斷：只要機會(huì )均等，大家都會(huì )變成努力者。美國夢(mèng)就是個(gè)實(shí)例。

⑧說(shuō)明一點(diǎn)：才能，沒(méi)有最強，只有更強。人的“才能”大小不是一個(gè)“我有多少才能”的絕對概念，而是一個(gè)“我比他更有才能”的相對概念。所以，在設計用人規制和競崗機制時(shí)，就不能簡(jiǎn)單地羅列年齡性別、文化程度、任職經(jīng)歷、工作經(jīng)驗等條款，要先把“才能”的具體內容搞清楚，然后參照“人比人”的邏輯進(jìn)行設計，剛才提到的張三和李四打擂臺就是一個(gè)典型的“人比人”例子。

⑨強調一點(diǎn)：在“唯法是舉”環(huán)境中，除非企業(yè)到了生死存亡關(guān)頭，即使到了生死存亡時(shí)刻，也不要輕易“破格用人”，破格的本質(zhì)就是把規制棄之腦后，“破格用人”有時(shí)可解企業(yè)一時(shí)之困，但被破格使用之人今后亦必破格使用他人，好比管理者破格使用張三，張三必破格使用李四，李四必破格使用王五，如此類(lèi)推。這就如同在玻璃上劃開(kāi)一小道裂痕，看似無(wú)礙大局，但時(shí)間一長(cháng)，裂痕就會(huì )慢慢橫貫整塊玻璃而導致企業(yè)整個(gè)格局遭到嚴重破壞，此時(shí)的破格用人就變成了飲鳩止渴。

⑩闡述一點(diǎn)：有人或認為鄙人的公平論太過(guò)偏執，似如同任先生所說(shuō)：“過(guò)分強調‘不輸在起跑線(xiàn)上’，就會(huì )泯滅了創(chuàng )造性”。任先生是用成功證明其論點(diǎn)的強人，鄙人不敢挑戰任先生權威，只覺(jué)得，若把創(chuàng )造性比作打破世界紀錄，想讓員工打破新的、更多的世界紀錄，前提就要賦予他們有奔命的狂熱，奔命的狂熱從哪里開(kāi)始？從公平的起跑線(xiàn)上開(kāi)始。其次，希望“不輸在起跑線(xiàn)上”是每名員工發(fā)自?xún)刃纳钐幍膮群?，而確保每名員工不會(huì )輸在起跑線(xiàn)上是我們管理者的責任，我們不應當強使員工接受我們履職不到位的現實(shí)。再次，世界上沒(méi)有完美的事物，所以“世界上沒(méi)有絕對的公平”，但追求完美才能創(chuàng )造更美，追求完美靠什么什么？靠的就是時(shí)下的社會(huì )關(guān)鍵詞：工匠精神。管理者不能只要求員工懷持工匠精神，自身也要有創(chuàng )造絕對公平環(huán)境的工匠精神。最后，追求完美的方式如果出現錯誤就容易創(chuàng )造丑陋，管理者如果通過(guò)唯才是舉的方式來(lái)追求絕對的公平，結果只會(huì )越追越難求而變得里外不是人；如果通過(guò)唯法是舉的方式來(lái)追求，相信明天會(huì )更好。

第二，要警惕個(gè)人凝聚力帶來(lái)的組織渙散，防止出現“強人之后必衰敗”的問(wèn)題。

 ①管理者的凝聚力是個(gè)人威望的集中體現，是管理者個(gè)人被英雄化的表現，這在個(gè)體戶(hù)式的企業(yè)中表現的尤為突出。任先生說(shuō)行為英雄化會(huì )導致公司分裂。鄙人以為，管理者被英雄化更容易導致公司分裂，哪怕這種英雄化不是管理者想要的。舉個(gè)真實(shí)例子，我國某知名大集團創(chuàng )始人兼董事長(cháng)是一了不起的人物，對員工極具凝聚力，其在企業(yè)如日中天時(shí)選擇激流勇退，體現出了避讓賢路的寬廣胸懷和高貴品格；退休后，原總經(jīng)理接任董事長(cháng)，而后從國外聘請一服務(wù)過(guò)IBM、Honeywell公司、NCR公司并曾任戴爾公司高級副總裁的“國際專(zhuān)業(yè)人士”擔任總經(jīng)理；“國際專(zhuān)業(yè)人士”到任后卻與董事長(cháng)分裂，最終導致集團在2008年金融危機沖擊中出現巨虧；巨虧之后，退休老干部迫不得已重回董事長(cháng)崗位，并說(shuō)：“虧損原因，我自己認為金融危機只是導火索，不是真正的炸藥桶，炸藥桶在哪兒呢？我覺(jué)得管理上有問(wèn)題”；其所說(shuō)的管理問(wèn)題是“企業(yè)有巨大的裂痕，不是因為業(yè)務(wù)發(fā)生矛盾，而是變成宗派了”，且認為問(wèn)題的根源是國際專(zhuān)業(yè)人士“在思想上有一定的短期行為”。

②鄙人在此不去評議其中是非，也不去說(shuō)“他山之石，可以攻玉；他山之玉，未必攻石”的道理，只提一個(gè)問(wèn)題：為什么退休老干部復出后就能穩住局面呢？原因其實(shí)很簡(jiǎn)單：當人心是靠管理者個(gè)人來(lái)凝聚時(shí)，一旦出現接班人，在員工心里就會(huì )有個(gè)前任與后任的對比，有對比就會(huì )有誰(shuí)第一誰(shuí)第二的問(wèn)題。此時(shí)，后任若能超越前任自然最好，否則，就算并列第一都容易從頂層引發(fā)裂痕，最終從上而下撕裂整個(gè)企業(yè)。修補頂層裂痕的辦法通常有三種：要么“路遙知馬力”地慢慢磨合，要么“一朝天子一朝臣”地換人，要么“解鈴還須系鈴人”地召回前任。退休老干部復出就是最后一種選擇。工作實(shí)踐中，管理者個(gè)人威望積累起來(lái)的凝聚力對企業(yè)發(fā)展確實(shí)能起到很神奇的作用，也可使個(gè)人功成名就，但如任先生所說(shuō)：“當企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險的時(shí)候”。個(gè)人凝聚力一旦轉變主體就極易變成對企業(yè)的超強殺傷力，美國王安電腦就是一個(gè)被殺得很血腥的例子（篇幅受限不作解析）。

③回觀(guān)當下華為，孫亞芳女士已到耳順之年，任正非先生已過(guò)古稀之歲，原本應在家中樂(lè )享天倫的兩位老人現今苦力支撐華為，是為難能可貴。然，這種“難能可貴”是迫于無(wú)奈？還是不想放手？鄙人猜想，屬于前者的概率或許更高些。理由很簡(jiǎn)單：孫女士和任先生對華為人具有極強的凝聚力，此時(shí)無(wú)論誰(shuí)接班，華為都極有可能出現震蕩，這種動(dòng)震蕩來(lái)自企業(yè)的向心力，來(lái)自前任管理者個(gè)人凝聚力留下的“慣性”。例如，在孫女士和任先生個(gè)人凝聚力作用下，他們所作的任何決策哪怕有瑕疵也會(huì )“一美遮百丑”，最終都會(huì )得到眾人的擁護支持而落實(shí)得很好；接班人上來(lái)后，同樣的決策瑕疵弄不好就會(huì )變成“一丑遮所有”并失去眾人的擁護支持。在員工心里，這種問(wèn)題就如同菜里的頭發(fā)絲一樣，如果菜是出自心愛(ài)的人之手，大家不會(huì )覺(jué)得惡心；若是出自五星酒店的大廚之手，那就很惡心了。這就是管理者個(gè)人凝聚力的“慣性”所致，這種“慣性”對企業(yè)的破壞力很難估測，輕則組織疲軟、人心渙散，重則宗派林立、人心分裂。

④據小道消息，華為目前正在積極物色國際上的超級職業(yè)經(jīng)理人來(lái)接班。鄙人猜想，確保“人心不散”必是華為選擇接班人的第一考慮，但從前面的分析中已經(jīng)得出結論：只要人心是由管理者來(lái)凝聚，無(wú)論誰(shuí)接班都極易出現動(dòng)蕩危機。當然，這并不是說(shuō)一定會(huì )出現危機，只是此種概率很高，高得就像買(mǎi)彩票不會(huì )中獎一樣。有沒(méi)有辦法提前化解這種危機呢？

⑤現實(shí)生活中，諸位或許都有一體會(huì )：有些問(wèn)題，你從這個(gè)角度看，問(wèn)題總是剪不斷、理還亂；當你換個(gè)角度看時(shí)，就會(huì )發(fā)現所有問(wèn)題原是天下本無(wú)事。任先生說(shuō)：“企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候”，鄙人姑且將任先生的話(huà)延伸一下：一個(gè)好企業(yè)的外在表現就是員工不在乎誰(shuí)是管理者。員工不在乎誰(shuí)是管理者自然就不在乎該管理者有沒(méi)有凝聚力。如若員工不在乎誰(shuí)是管理者，他們會(huì )在乎什么呢？說(shuō)員工只在乎企業(yè)的利益，那是一句無(wú)人敢駁的謊言；說(shuō)員工只關(guān)心自己的利益，那才是一句無(wú)人敢說(shuō)的實(shí)話(huà)。當員工不在乎誰(shuí)是管理者的時(shí)候，說(shuō)明管理者影響不到他們的個(gè)人利益，這就如同所有想移民美國的人壓根就不在乎誰(shuí)當美國總統一樣，他們在乎什么？他們在乎的是能影響其個(gè)人利益的美國制度體系。

⑥無(wú)論一個(gè)國家或是一個(gè)企業(yè)，當人的利益由各種規制決定時(shí)，這樣的規制就能牢固地、持久地凝聚人心。當然，這并不是說(shuō)有規制就會(huì )有凝聚力。鄙人看過(guò)一部叫《末日孤艦》的美劇，內容是展示其軍事力量和宣揚其普世價(jià)值的，劇情雖是瞎掰，但有句臺詞很有道理，這句臺詞是艦長(cháng)在處理一名醫生違法殺人時(shí)說(shuō)的（拯救世界末日的女醫生殺了一名故意傳播病毒而引發(fā)世界末日的囚犯），大概意思是：世界末日時(shí)，國家雖已消亡，但他依然能夠將軍艦上的200多船員凝聚起來(lái)，靠的是嚴格執行各項規制。也就是說(shuō)，規制要產(chǎn)生凝聚力，就必須得到嚴格執行，除此之外，規制還必須具有吸引力。規制的吸引力是產(chǎn)生凝聚力的前提，規制的執行度是生成凝聚力的關(guān)鍵。

⑦當擁有吸引力的規制得到嚴格執行時(shí)，企業(yè)的向心力就會(huì )從管理者身上轉移到規制上，企業(yè)凝聚力就會(huì )固化在整個(gè)制度體系上而實(shí)現企業(yè)的穩定，這就是任先生所說(shuō)的：“當企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時(shí)候，企業(yè)才是比較穩定的”。在“淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導人、創(chuàng )業(yè)者的色彩”的情況下，企業(yè)無(wú)論誰(shuí)接班，都不會(huì )出現人心分裂危機，即使有危機，也只是領(lǐng)導集團內部個(gè)別權欲熏心者試圖螳臂當車(chē)、蚍蜉撼樹(shù)而已，他們掀不起大浪也蠱惑不了人心。當然，此等廝類(lèi)對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種毒瘤，對其處理沒(méi)有“灰度”。故此，鄙人以為，企業(yè)改革的一個(gè)重用方向就是努力把企業(yè)凝聚力的主體轉換到法規制度上來(lái)，而不要寄希望于找個(gè)超級職業(yè)經(jīng)理人來(lái)穩控陣局、延續發(fā)展。

第三，要警惕文化建設帶來(lái)的形式主義，防止出現“形式主義害死人”的問(wèn)題。

 ①唯物辯證法告訴我們：本質(zhì)決定現象，但現象決定不了本質(zhì)。這段話(huà)延伸到管理學(xué)上就是：主義生出形式，但形式生不出主義，把形式當成主義來(lái)建設就是形式主義?，F在，許多人總以為官場(chǎng)上才有形式主義，其實(shí)，官場(chǎng)上的許多“形式主義”并不是真正意義的形式主義，而是帶有欺瞞性質(zhì)的政績(jì)顯擺主義。比如，我見(jiàn)過(guò)一個(gè)單位，上級首長(cháng)來(lái)視察，單位領(lǐng)導就把下屬所用的牙膏牙刷全部統一成一個(gè)牌子一種顏色并按一固定角度進(jìn)行擺放，以此顯示單位管理的正規。政績(jì)顯擺主義源于主觀(guān)故意，危害時(shí)間短、范圍小，而形式主義則是思想上不能正確認識事物本質(zhì)而產(chǎn)生錯誤的工作指導思想，其時(shí)間長(cháng)、范圍廣、危害大。比如，國家工業(yè)化水平?jīng)Q定鋼鐵產(chǎn)量，但鋼鐵產(chǎn)量能不能決定國家工業(yè)化水平呢？上世紀50年代末，我們就錯誤地把鋼鐵產(chǎn)量與國家工業(yè)化水平等同起來(lái)，從而掀起炸鍋賣(mài)鐵式的大煉鋼活動(dòng)，最終造成人力、物力、財力的極大浪費，嚴重削弱農業(yè)，沖擊輕工業(yè)和其他事業(yè)，造成國民經(jīng)濟比例失調，嚴重影響人民生活。再比如，好學(xué)生肯定學(xué)習好，但學(xué)習好就是好學(xué)生嗎？現在，有個(gè)別學(xué)校和家長(cháng)就是把學(xué)習好與好學(xué)生等同起來(lái)，只注重孩子的學(xué)習而不注重教育，以致有些孩子成長(cháng)過(guò)程中“知事不識理”，進(jìn)而導致世界觀(guān)、人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)出現嚴重扭曲而走上殺人犯罪道路，當中人物代表想必諸位能自行列舉。

②相信本文讀者大多念過(guò)小學(xué)，也都學(xué)過(guò)“拔苗助長(cháng)”的寓言，拔苗助長(cháng)就很典型的形式主義?，F在少數企業(yè)在管理工作上也出現了類(lèi)似拔苗助長(cháng)的形式主義，特別是在企業(yè)文化問(wèn)題上。談到企業(yè)文化，鄙人想起前陣子華為組織的“干部工作作風(fēng)宣誓”活動(dòng)，華為的這一文化亮點(diǎn)在網(wǎng)上贏(yíng)得一片喝彩，鄙人在此不是要喝倒彩，而是要提兩個(gè)問(wèn)題。第一：這場(chǎng)宣誓的效果能夠延續多久？一周？一個(gè)月？一個(gè)季度？還是一年？第二：在這場(chǎng)宣誓中，會(huì )不會(huì )有人是矮子打狼——光喊不上？相信華為高層是拿不出具體依據來(lái)回答這兩個(gè)問(wèn)題。既然回答不了，那這場(chǎng)宣誓活動(dòng)的現實(shí)意義就需要打個(gè)問(wèn)號。

③華為干部會(huì )不會(huì )違背8條誓詞，一場(chǎng)宣誓即使能起到天大的作用，也僅僅是解決“想不想”的問(wèn)題，卻解決不了“敢不敢”的問(wèn)題，如果解決不了“敢不敢”的問(wèn)題，那遲早會(huì )有人違背。就此而論，想讓華為干部嚴守這8條誓詞，最根本的就是要解決“敢不敢”的問(wèn)題，只有不敢，才會(huì )不想，不想才會(huì )形成一種自覺(jué)，自覺(jué)久了才會(huì )變成一種習慣。習慣是什么？一個(gè)人的習慣叫性格，十個(gè)人的習慣叫風(fēng)氣，一百個(gè)人的習慣叫風(fēng)俗，所有人的共同習慣就叫文化。企業(yè)絕大多數員工的共同習慣就叫企業(yè)文化（文化是一個(gè)寬泛概念，但就企業(yè)文化而言，無(wú)外如是）。有人或說(shuō)：“企業(yè)文化是一種精神，而不是習慣”。企業(yè)文化確實(shí)是一種精神，但精神的實(shí)踐表現是什么？是一種固化的行為模式，固化的行為模式不就是習慣嗎？任先生認為“企業(yè)文化是一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張”，長(cháng)期堅守的判斷或主張落地之后不也就是習慣嗎？習慣是鄙人對企業(yè)文化的淺層表達，雖然淺層，卻非常容易把握。這就如同社會(huì )主義的概念一樣，說(shuō)社會(huì )主義是解放和發(fā)展社會(huì )生產(chǎn)力，許多人或許會(huì )一頭霧水，但像華西村黨委書(shū)記吳仁寶同志所說(shuō)的那樣就容易把握了，他說(shuō)：“什么是社會(huì )主義？人民幸福就是社會(huì )主義！”

④?chē)Z(yǔ)有云：“皮之不存，毛將焉附”，若將員工比作“皮”，企業(yè)文化就是員工身上長(cháng)出的“毛”。少數企業(yè)因搞不清楚這個(gè)邏輯，故常陷入“往皮上粘毛”的形式主義，這種形式主義又分“東施效顰式”的形式主義和“空穴來(lái)風(fēng)式”的形式主義。比如，有的看到其他企業(yè)員工有精益求精的工作習慣，就整天拿別人的故事講給自己?jiǎn)T工聽(tīng)；看到其他企業(yè)員工有愛(ài)崗敬業(yè)的工作習慣，就整天對自己的員工進(jìn)行教育點(diǎn)撥；看到其他企業(yè)員工有刻苦鉆研的工作習慣，就整天對自己的員工指指點(diǎn)點(diǎn)，等等，這就是“東施效顰式”的形式主義。再比如，有些企業(yè)管理者感嘆自個(gè)的成功經(jīng)歷，就冥思苦想地弄出幾條口號，然后做成橫幅往院子一掛，做成標語(yǔ)往墻上一貼，做成噴繪往櫥窗一放，做成手冊往紙上一印，最后再讓員工一喊，以為就建成企業(yè)文化了，這就是“空穴來(lái)風(fēng)式”的形式主義。類(lèi)如此等“往皮上粘毛”的形式主義在時(shí)下企業(yè)中并不少見(jiàn)，此處不再羅列。

⑤現在有個(gè)問(wèn)題：如何讓“皮”長(cháng)出好“毛”呢？也就是如何培養員工良好的工作習慣或者說(shuō)如何建設出良好的企業(yè)文化呢？其實(shí)，對一個(gè)群體而言，共同的習慣無(wú)外就是“習俗”或者“風(fēng)俗”，也就一個(gè)“俗”字。“俗”是如何形成呢？荀子曰：“約定俗成”，商鞅曰：“制度時(shí)，則國俗可化”，蘇轍曰：“法立于上則俗成于下”。古人的觀(guān)點(diǎn)很明確：風(fēng)俗文化源于法規制度。比如，2009年以前，酒駕問(wèn)題嚴重危害社會(huì )，但隨著(zhù)新的《機動(dòng)車(chē)駕駛證申領(lǐng)和使用規定》《道路交通安全法》頒布和醉駕被列為刑罪后，除了那些膽子忒大和關(guān)系忒硬的個(gè)別人外，“開(kāi)車(chē)不喝酒，喝酒不開(kāi)車(chē)”已經(jīng)成為普通駕駛員的共同習慣。對企業(yè)文化而言，其同樣是各種規制的產(chǎn)物。比如，鄙人雖未到過(guò)華為學(xué)習，但其“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為根本”的企業(yè)文化必有相應人事規制和薪酬規制作支撐，否則就會(huì )變成不落地的空中樓閣。2011年，任先生就說(shuō)過(guò)意思相近的話(huà)：“公司在意志適當集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來(lái)支撐這個(gè)文化”。若將規制比作“營(yíng)養”，將員工比作“皮”，皮吸收營(yíng)養后長(cháng)出來(lái)的“毛”就是企業(yè)文化。

⑥有人或許會(huì )問(wèn)：是不是有什么樣的規制就會(huì )有什么樣的企業(yè)文化呢？答案是否定的。就拿當前仍有少數人酒駕的問(wèn)題來(lái)講，有些人之所以還敢酒駕，無(wú)外兩種原因：要么存有僥幸心理，要么自認關(guān)系過(guò)硬。心存僥幸說(shuō)明什么？說(shuō)明交通查駕沒(méi)有常態(tài)化，交通查駕沒(méi)有常態(tài)化又說(shuō)明什么？說(shuō)明規制設計還不夠科學(xué)。有人之所以認為關(guān)系過(guò)硬，說(shuō)明了什么？說(shuō)明執法者可能會(huì )徇私，執法者可能會(huì )徇私又說(shuō)明了什么？說(shuō)明了規制設計還有漏洞。很多時(shí)候，我等總錯誤地以為：規制的執行由執法者的素質(zhì)決定。鄙人曾說(shuō)過(guò)：有生命力的規制會(huì )自動(dòng)執行。例如，某大型超市規定：“營(yíng)業(yè)部經(jīng)理空缺時(shí)，由上一年度銷(xiāo)售業(yè)績(jì)最高的售貨員自動(dòng)接任，其若主動(dòng)放棄或已經(jīng)離職，則由銷(xiāo)售業(yè)績(jì)排名第二的售貨員自動(dòng)接任，如此類(lèi)推”（暫且不論此規定是否嚴謹），在所有售貨員都知道該規定的情況下，假如你是超市老板，你敢不執行這條規定嗎？

⑦總而言之，對企業(yè)來(lái)講，如果撇開(kāi)規制而試圖通過(guò)言語(yǔ)勸教、環(huán)境熏陶等方式來(lái)營(yíng)造企業(yè)文化，結果要么是曇花一現，要么是白費心機，結局都是畫(huà)餅充饑的自欺欺人，最終都會(huì )變成無(wú)本之木、無(wú)水之源的形式主義。任何企業(yè)，無(wú)論提出什么樣的企業(yè)文化構想，都須深植于科學(xué)的規制之上，而規制的科學(xué)性在于消除權力人物化、崗位化而實(shí)現權力法制化（上面關(guān)于超市的例子就實(shí)現了權力法制化），如此，規制就會(huì )被賦予生命，規制擁有生命就會(huì )變成能自動(dòng)執行的機制。此時(shí)，企業(yè)文化就能水到渠成而川流不息，從而應證任先生所說(shuō)的那句話(huà)：“資源是會(huì )枯竭的，唯有文化才會(huì )生生不息”。

⑧有同志或許會(huì )認為鄙人“規制擁有生命力就能自動(dòng)執行”的論調是天方夜譚。諸位閑暇之余可以研究一下阿爾巴尼亞北部地區的《卡努法典》，其雖是一部不成文的邪惡法典，卻是我等研究企業(yè)管理最重要的素材?！犊ㄅǖ洹吩跓o(wú)人監督的情況下自動(dòng)運行600余年而不衰，其生命力已強大到連阿爾巴尼亞歷屆政府想廢除都廢除不了的地步，以致今日仍是牢牢套在阿爾巴尼亞北部地區人民頭上一個(gè)魔咒?！犊ㄅǖ洹返膹姶笊υ从谄?ldquo;血仇條款”是嚴格按照“機會(huì )與危機反生”和“機會(huì )與危機反噬”的科學(xué)原理就行設計的，而“機會(huì )與危機反生”和“機會(huì )與危機反噬”原理又非常符合人性的自然規律，所以生命力才會(huì )強大到令人咂舌。任先生講：“如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能夠順應自然法則和社會(huì )法則，其生命可以達到600歲，甚至更長(cháng)時(shí)間”?；蛟S是巧合，任先生所說(shuō)的“600歲，甚至更長(cháng)時(shí)間”恰好與《卡努法典》運行狀態(tài)吻合。企業(yè)的生命力源于員工的積極性，員工的積極性又源于規制的生命力。如果，企業(yè)的規制能?chē)栏癜凑?ldquo;機會(huì )與危機反生”和“機會(huì )與危機反噬”的科學(xué)原理進(jìn)行設計，企業(yè)或許會(huì )比《卡努法典》運行得更出色。

以上是鄙人學(xué)習任正非先生《華為三十年大限快到了，想不死就得新生》和華為管理工作的一點(diǎn)聯(lián)想?；蛴腥苏J為鄙人通篇都是在講制度問(wèn)題，且有夸大制度作用之嫌。鄙人在此不作辯解，引用任正非先生一句話(huà)分享予諸位：“希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無(wú)窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會(huì )使他們團結合作把公司抬到金頂的”。

 ①最后談?wù)勔稽c(diǎn)體會(huì )：通過(guò)對任先生講話(huà)的學(xué)習，深感任先生對哲學(xué)的推崇重視，鄙人對此伏拜不已。時(shí)下中國企業(yè)家或管理者，能如任先生般推崇哲學(xué)的同志可謂不多，有些雖推崇哲學(xué)，卻存在念錯經(jīng)和把經(jīng)念歪的問(wèn)題。比如，唯物主義講求“物質(zhì)決定意識”，但在解決員工積極性問(wèn)題上，個(gè)別管理者走的卻是“勸教決定意識”路線(xiàn)，從而導致管理方法蒼白無(wú)力。又比如，“矛盾由對立統一且分主次的兩個(gè)方面組成”是唯物辯證法的基本觀(guān)點(diǎn)，但在管理實(shí)踐中，個(gè)別管理者只看到對立沒(méi)有看到統一，以致在法治和人治問(wèn)題上徹底否定人治，沒(méi)有從統一的角度科學(xué)處理好法治與人治的關(guān)系。再比如，“人是社會(huì )關(guān)系的總和”是馬克思對人的定義，所以要經(jīng)營(yíng)好員工就必先經(jīng)營(yíng)好他們的社會(huì )關(guān)系，但個(gè)別管理者卻片面地把人的“社會(huì )關(guān)系”理解為感情關(guān)系，以致在管理上是一個(gè)勁地打感情牌，最終導致企業(yè)出現團團伙伙。類(lèi)似問(wèn)題還比較多，但最嚴重的還是“得點(diǎn)顏色就想開(kāi)染坊”的問(wèn)題：個(gè)別企業(yè)家或管理者取得成功時(shí)，在鮮花和掌聲的襯托下，就自信地以為整個(gè)世界已盡收眼底，從而把自己的經(jīng)驗、觀(guān)念、想法等融合成一套個(gè)人哲學(xué)體系。鄙人并不是說(shuō)他的那個(gè)哲學(xué)不對，只覺(jué)得，哲學(xué)浩如煙海，你自信的小船沒(méi)有被風(fēng)浪打翻并不能證明你的小船永不沉沒(méi)，這個(gè)世界沒(méi)有最大的風(fēng)浪，只有更大的風(fēng)浪，終有一天你會(huì )遇到一個(gè)能打翻你小船的風(fēng)浪。這就好比在經(jīng)典物理發(fā)展過(guò)程中，牛頓運動(dòng)定律的小船從來(lái)沒(méi)有被哪個(gè)風(fēng)浪打翻過(guò)，但遇到“量子物理”這個(gè)風(fēng)浪后卻被無(wú)情地打翻了；同樣，量子物理的小船早晚也會(huì )被打翻，這就是科學(xué)發(fā)展無(wú)止境的基本邏輯。是以，作為企業(yè)家或企業(yè)管理者，在抓管理工作過(guò)程中，務(wù)必要保持對哲學(xué)的敬畏之心和探索熱情，并在學(xué)習和管理工作中務(wù)必要以毛澤東同志的“兩個(gè)務(wù)必”自警自?。簞?wù)必保持謙虛謹慎、不驕不躁的作風(fēng)，務(wù)必保持艱苦奮斗的作風(fēng)。

②任先生講：“比世界還大的世界，就是你的心胸”。鄙人觀(guān)點(diǎn)或有偏頗，解讀任先生講話(huà)或有斷章取義之嫌，故望諸位讀者以“見(jiàn)仁見(jiàn)智”之心給予包容。最后，假借用毛澤東同志的《沁園春·雪》一詞，遙祝華為技術(shù)有限公司在新的征程中駿業(yè)日新、宏業(yè)永昌，預祝中國所有企業(yè)大展宏圖、鵬程萬(wàn)里，衷心期盼諸位讀者家興業(yè)旺、門(mén)庭赫奕！

《沁園春·雪》——毛澤東

北國風(fēng)光，千里冰封，萬(wàn)里雪飄。

望長(cháng)城內外，惟余莽莽；大河上下，頓失滔滔。

山舞銀蛇，原馳蠟象，欲與天公試比高。

須晴日，看紅裝素裹，分外妖嬈。

江山如此多嬌，引無(wú)數英雄競折腰。

惜秦皇漢武，略輸文采；唐宗宋祖，稍遜風(fēng)騷。

一代天驕，成吉思汗，只識彎弓射大雕。

俱往矣，數風(fēng)流人物，還看今朝。

（作者：東堂策）