導讀：近期，我們調研了幾個(gè)大型裝配式建筑EPC項目，這幾個(gè)項目的總承包商為鋼結構總包特級資質(zhì)企業(yè)，技術(shù)水平在行業(yè)領(lǐng)先。技術(shù)能力在企業(yè)降本增效中的作用不言而喻，尤其是針對工廠(chǎng)預制，工地安裝的工業(yè)化裝配式建筑。
然而，只注重技術(shù)能力而忽略管理能力是無(wú)法達到理想降本增效成果的，我們始終堅信：企業(yè)技術(shù)能力可以搶占經(jīng)營(yíng)高度，企業(yè)管理能力可以保持經(jīng)營(yíng)高度，要成為優(yōu)秀的企業(yè)，兩者必須兼備。
建筑工程企業(yè)運用精細化管理做好降本增效是個(gè)龐大的話(huà)題，我們分為3篇（上、中、下）進(jìn)行論述；今天，先從《項目經(jīng)理的覺(jué)悟和作為》談起。
項目經(jīng)理是項目管理的第一責任人，在項目實(shí)施全過(guò)程中有著(zhù)舉足輕重的作用，項目經(jīng)理的好壞直接關(guān)系工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本。
項目經(jīng)理的思想質(zhì)量決定工作質(zhì)量，工作質(zhì)量決定項目質(zhì)量。因而，我們先從項目經(jīng)理的思想覺(jué)悟談起：
一.項目經(jīng)理要有反求諸己的覺(jué)悟
和幾個(gè)項目經(jīng)理溝通，有人認為：在項目施工環(huán)節做降本增效不重要，要重點(diǎn)關(guān)注項目前期的招標、合同、預算、設計環(huán)節；甚至還有人認為：總包項目管理人員沒(méi)必要花時(shí)間督導分包項目管理人員控制施工環(huán)節的浪費與損失。
這些觀(guān)點(diǎn)是事實(shí)還是悖論？
以往，在很多場(chǎng)合，我們和一些企業(yè)的管理人員交流時(shí)說(shuō)：“企業(yè)管理人員推卸責任有三個(gè)‘境界’：最高明的往外推卸責任，事情做不好都是別人造成的，與自己沒(méi)關(guān)系；其次是往下推卸責任，事情做不好都是部下無(wú)能；然后是往上推卸責任，事情做不好都是領(lǐng)導支持力度不夠”。這些往外推卸責任的管理人員，都是最“精明”的“高人”。“行有不得者，皆反求諸己，其身正而天下歸之”這句話(huà)的含義，這些“高人”不懂。企業(yè)降本增效，應該優(yōu)先立足于本部門(mén)和本崗位做改善，那種給別部門(mén)和別崗位提問(wèn)題，讓別人去做改善的行為不應該是我們倡導的。調研過(guò)程中，我們詢(xún)問(wèn)部分項目經(jīng)理，什么是成功的項目？每個(gè)項目經(jīng)理的回答都不同。我們來(lái)看看PMI權威的答案：成功的項目是“在規定的時(shí)間與預算內，達成質(zhì)量承諾的交付”。
這19個(gè)字，一個(gè)字不能多，一個(gè)字不能少，字字珠璣。我們還詢(xún)問(wèn)一些項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的工作職責是什么？得到的答案五花八門(mén)。我們再來(lái)看看PMI權威的答案：項目經(jīng)理的職責是“計劃項目、保持軌道、管理風(fēng)險、溝通匯報”。這16個(gè)字，簡(jiǎn)明扼要，言簡(jiǎn)意賅，博大精深。
如果一個(gè)項目經(jīng)理不能清晰描述自己的工作職責和工作目標，其工作成效必然大打折扣。如果一個(gè)項目經(jīng)理能夠清晰描述自己的工作職責和工作目標，并且能夠依據工作職責和工作目標開(kāi)展精細化管理，就一定能夠獲得優(yōu)良的降本增效成效。調研過(guò)程中，有項目經(jīng)理告訴我們，他們在項目上每天做了哪些事，每月做了哪些事，但是，他們從來(lái)不會(huì )主動(dòng)談到工作目標的達成情況。如果一個(gè)項目經(jīng)理在工作溝通時(shí)首先談到績(jì)效目標（安全、質(zhì)量、工期、成本）的達成情況，再談到績(jì)效目標達成差距的改善情況，然后談到今后在施工過(guò)程中要如何做好精細化管理確?？?jì)效目標達成，我們則可判定這是一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理。管理是先有工作還是先有目標？毫無(wú)疑問(wèn)是先有目標才有工作。目標到哪里，工作就到哪里，訓練就到哪里，檢查就到哪里，改善就到哪里，激勵就到哪里。
三.項目經(jīng)理對績(jì)效數據要有敬畏
企業(yè)精細化管理的四個(gè)核心是標準化、流程化、數據化、規范化；如果說(shuō)標準化、流程化、規范化是精細化管理的骨骼，那么，數據化就是精細化管理的血液。透過(guò)數據看本質(zhì)，透過(guò)本質(zhì)做管理。項目管理，如果不能量化它，就不能了解它；如果不能了解它，就不能控制它；如果不能控制它，就不能改善它；如果不能改善它，就不能提高它。卡爾·馬克思曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一種科學(xué)只有在成功的運用數學(xué)時(shí)，才算是達到真正完善的地步”。
我們習慣于把企業(yè)運營(yíng)數據分為原始數據、管理數據、經(jīng)營(yíng)數據；原始數據是每天項目執行中的記錄與統計，管理數據是項目KPI達成狀況的分析和改善，經(jīng)營(yíng)數據是項目的盈利狀況、資產(chǎn)狀況、資金狀況。調研過(guò)程中，我們特別關(guān)注項目管理中原始數據、管理數據、經(jīng)營(yíng)數據的運用，我們看到的現狀又是什么？工期延誤是建筑施工項目比較常見(jiàn)的問(wèn)題，我們詢(xún)問(wèn)一些項目經(jīng)理，能否把影響工期的統計分析數據拿出來(lái)解析探討，得到的答案是這一項工作沒(méi)有做過(guò)。工程驗收的質(zhì)量異常也是建筑施工項目比較常見(jiàn)的問(wèn)題，同樣，影響質(zhì)量的統計分析數據也沒(méi)有做過(guò)。項目管理人員的月度績(jì)效考核是一項很重要的工作，我們看到所有項目經(jīng)理、四大員的月度績(jì)效考核幾乎沒(méi)有數據。
此時(shí)，我們不禁想問(wèn)，項目過(guò)程管理沒(méi)有數據統計分析，項目月度績(jì)效考核也沒(méi)有數據統計支撐，那么，我們要管什么？要如何管？項目管理中，數據記錄的作用不在于記錄和統計本身，而是要讓項目員工們看到充分的數據信息，促使員工們去改善績(jì)效目標。沒(méi)有數據就沒(méi)有績(jì)效，沒(méi)有績(jì)效就無(wú)從管理；沒(méi)有績(jì)效，等于無(wú)效。記住，數據沒(méi)有經(jīng)過(guò)統計、分析、反饋、改善，數據只是一堆垃圾。你能測量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它。
凡是學(xué)過(guò)項目管理的，都知道項目管理的五大步驟：啟動(dòng)、計劃、執行、控制、收尾。
凡是做過(guò)建筑工程項目經(jīng)理的，都知道什么是二次運營(yíng)；最近，我們咨詢(xún)老師在工程項目輔導過(guò)程中提出三次經(jīng)營(yíng)：一次經(jīng)營(yíng)保中標，二次經(jīng)營(yíng)保利潤，三次經(jīng)營(yíng)保結算。凡是操盤(pán)過(guò)建筑工程項目的，都懂得提升項目經(jīng)理的責任心與積極性，實(shí)現項目經(jīng)理的責、權、利對等是確保項目成功的關(guān)鍵。我想，無(wú)論是項目管理的五大步驟，還是項目運作的三次經(jīng)營(yíng)，還是項目經(jīng)理的責、權、利對等，這些觀(guān)點(diǎn)提出來(lái)都不難，難在如何落地。
天下難事，必作于易；天下大事，必作于細；正所謂“外行談戰略，內行談細節”。細節是什么？細節是標準、是流程、是數據；這些標準、流程、數據一旦形成，就會(huì )做到“知識共享，經(jīng)驗傳承”；項目的成功就是必然的，而不是偶然的；項目的運作就會(huì )有方法，有套路。試問(wèn)，我們項目管理五大步驟，項目運作三次經(jīng)營(yíng)，項目經(jīng)理責、權、利對等的標準、流程、數據在哪里呢？如果沒(méi)有這些標準、流程、數據，所有的管理策略都是無(wú)源之水，無(wú)本之木。前幾天晚上，我們一位咨詢(xún)項目經(jīng)理在電話(huà)中告訴我他想在目前輔導的建筑施工項目中推動(dòng)項目經(jīng)理的責、權、利對等，我告訴他，工程項目經(jīng)理責、權、利對等在精細化管理上需要解決一些難題。首先面臨的第一個(gè)難題是對工程項目經(jīng)理的授權問(wèn)題（采購權、預算決定權、資源配置權、績(jì)效考核權等），授權的實(shí)施難點(diǎn)又有預算差異和項目經(jīng)理任職資格。
項目管理的基礎是預算，預算與概算的好壞關(guān)系到投標、合同、成本、利潤；如果我們的預算偏差較大，如何讓工程項目經(jīng)理?yè)?ldquo;責”有“利”？
再來(lái)看工程項目經(jīng)理任職資格，如果項目經(jīng)理的學(xué)歷、知識、能力、素質(zhì)、經(jīng)驗、績(jì)效、工作貢獻達不到任職要求，又如何讓工程項目經(jīng)理掌“權”？而任職資格體系的建立和完善，也是一項復雜的精細化管理工程。至于從以功能為主、項目為輔的弱矩陣組織結構轉變到以項目為主、功能為輔的強矩陣組織結構要如何做？項目獎金要如何核算和如何分配？這些難題我們姑且不論，僅就解決預算差異和任職資格就夠我們忙上一年甚至更長(cháng)時(shí)間，而這些工作在短期內難以獲得成效，最后，我們的結局是什么？無(wú)論是咨詢(xún)項目經(jīng)理還是工程項目經(jīng)理，做事都要懂得遵循客觀(guān)規律，規律是什么？
規律是基于事實(shí)的決策方法；規律是先易后難，先小后大；規律是先短后長(cháng)，先低后高；規律是九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。
建筑工程項目的精細化管理，如果從降本增效的角度出發(fā)，應該從我們在工程項目上識別的18大浪費點(diǎn)、8大損失點(diǎn)、6大增效點(diǎn)的改善做起。比如，18大浪費點(diǎn)中之材料利用浪費的改善，先統計鋼材、鋼筋、混凝土、模板等材料的利用率，再建立從設計、申報、計算、翻樣、下料等環(huán)節的操作及管控標準，再分析圖紙算量和實(shí)際用量的差距，然后針對差距實(shí)施日清、周結、月盤(pán)的控制與改善。立足于本崗位本權限范圍開(kāi)展降本增效，方能最快速度獲得最大成效。我們應當謹記，病學(xué)者厭卑近而騖高遠，卒無(wú)成焉……※本文未完待續！
姜上泉聯(lián)系方式/電話(huà)：13530399609說(shuō)明：《利潤空間—降本增效系統》創(chuàng )始人姜上泉導師原創(chuàng )文章，引用與轉載請注明出處和作者。 |
