金迪：商業(yè)模式｜｜玄機與奧妙！ 商業(yè)模式其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是為顧客創(chuàng )造什么樣的價(jià)值，以及如何去創(chuàng )造這一價(jià)值。舉例來(lái)說(shuō)，一般的洗車(chē)行，顧客將車(chē)開(kāi)來(lái)，車(chē)行提供洗車(chē)服務(wù)。這里面有一個(gè)巨大的時(shí)間成本?，F在，有人將洗車(chē)行開(kāi)到小區的地下車(chē)庫里。我居住的小區就有這樣一間洗車(chē)行。只要將洗車(chē)服務(wù)包月，員工晚上到車(chē)位擦車(chē)，顧客每天開(kāi)出去的車(chē)都是干凈的！看似同樣的價(jià)值，用別樣一種方式提供，使得原有模式下的時(shí)間節約下來(lái)。這就是商業(yè)模式的創(chuàng )新。 再舉例。中餐要做到好的快餐服務(wù)，難度比較大。它不像麥當勞、肯德基，標準化程度高。比較好的中式快餐有“真功夫”，很多工序都是在后臺、工廠(chǎng)里面完成，到店里只要“蒸”一下就行。但是“真工夫”的商業(yè)模式，得益于它主要靠“蒸”。如果不只是“蒸”怎么辦？西安有家企業(yè)，就把中國式的炒菜也流水線(xiàn)作業(yè)了。原材料加工全部在工廠(chǎng)完成，每一道菜品，比如魚(yú)香肉絲，它的主料、配料、包括作料，都切好、備齊了。廚師的工作就是翻炒一下，完成最后一道工序。它做出來(lái)的是一道相當標準化的中餐。通過(guò)改良、調和，變“蒸”為“炒”，用標準化的方式提供中式快餐，這也是商業(yè)模式的創(chuàng )新。 所以，不要將商業(yè)模式創(chuàng )新想象得很玄，一言以蔽之就是，怎樣用與眾不同的方式滿(mǎn)足消費者的需求。 香港利豐行形成了比較獨特的商業(yè)模式。服裝品牌企業(yè)完成了產(chǎn)品設計后，將定單交給利豐行，后面的所有工序均由利豐行完成，從采購面料和配件、制作成衣、直至最后的物流。服裝品牌企業(yè)只需負責收貨即可。這是利豐行當年的商業(yè)模式創(chuàng )新。目前，利豐行正在做的是進(jìn)一步擴展，將一些大的品牌企業(yè)的采購部門(mén)都整合過(guò)來(lái)。有了利豐行，不少企業(yè)不再需要采購部門(mén)，這就是新模式的價(jià)值。 對于某些公司，產(chǎn)業(yè)融合和替代意味著(zhù)“防火墻”崩塌，痛失護持，原有優(yōu)勢不復存在;但對于另一些公司，產(chǎn)業(yè)邊界的消融卻意味著(zhù)難得的機會(huì )，因客戶(hù)需求變化、底層技術(shù)和周邊環(huán)境變化，為它們提供了重塑自己、甚至重塑一個(gè)行業(yè)的機遇。 數字技術(shù)就像一場(chǎng)波及深廣的海嘯，陸續地沖一個(gè)個(gè)海岸——零售、金融、制造、消費電子、物流、文化、傳媒、旅游。在沖擊中，原先的楚河漢界被弭平，高墻圍欄被沖垮。眾多過(guò)去被認為隔行如隔山的兩家公司，突然之間彼此成為競爭對手;那些原先風(fēng)馬牛不相及的行業(yè)，可能一夜之間便瓦解了你所在行業(yè)的地基。變動(dòng)不羈的時(shí)代下，一些以往被認為缺乏市場(chǎng)聚焦的行為，而今卻成為必不可少的舉動(dòng)。而恰恰正是生于這些邊界消失的地方，成為了這些商業(yè)模式創(chuàng )新的沃土。 所謂“商業(yè)模式”，核心要素由三個(gè)問(wèn)題構成：你賣(mài)的到底是什么?為什么是你賣(mài)而不是別人賣(mài)?你如何從這種客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造當中尋找到一種盈利的方程式?每個(gè)新的商業(yè)模式，都源于對這三個(gè)問(wèn)題的行業(yè)通行答案的不滿(mǎn)。而跨界者和融合者，可謂是對傳統行業(yè)邊界和行業(yè)假設最為徹底的顛覆者。 當電器零售巨頭蘇寧提出要做“沃爾瑪+亞馬遜”，變身為同時(shí)擁有線(xiàn)上、線(xiàn)下兩個(gè)渠道，銷(xiāo)售包括家電、日化、百貨等全品類(lèi)產(chǎn)品的無(wú)邊界零售商，幾乎無(wú)人相信傳統和線(xiàn)上這兩種文化氣質(zhì)迥異的業(yè)務(wù)模式能夠在一家公司身上兼容。但在蘇寧看來(lái)，傳統零售業(yè)早已有無(wú)店鋪銷(xiāo)售的直郵和電視購物形態(tài)，電子商務(wù)作為一種成本更低、信息溝通更為高效的無(wú)店鋪銷(xiāo)售渠道，能夠提升客戶(hù)的購買(mǎi)和服務(wù)體驗，在此基礎上的任何大膽“跨界”，本質(zhì)上，都是圍繞“以服務(wù)為唯一產(chǎn)品”這一理念的“分內之舉”。 優(yōu)秀的跨界型商業(yè)模式創(chuàng )新，最終目的定非簡(jiǎn)單的“舊市場(chǎng)+新市場(chǎng)”式吞并?？缃缧蜕虡I(yè)模式創(chuàng )新的生命力，在于在這些“打破”和“顛覆”行為中，是否能夠根據客戶(hù)自身的需求的細微變化，對它進(jìn)行還原。 衣服、手機、汽車(chē)、電影，這些都是從供應者角度，對一個(gè)人所需的種種商品和服務(wù)進(jìn)行劃分。當我們身處跨界和融合的時(shí)代，任何傳統產(chǎn)業(yè)邏輯下的商業(yè)模式設計，面對著(zhù)一個(gè)完整而且不斷擴張的消費者需求時(shí)，都未免捉襟見(jiàn)肘。 因此，在設計一個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候，是否從客戶(hù)需求環(huán)節還原到客戶(hù)需求鏈，通過(guò)跨界和融合再造一個(gè)方案，來(lái)更為完整周詳地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求鏈，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更決定了創(chuàng )新商業(yè)模式的競爭力。
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