張長(cháng)江老師簡(jiǎn)介
博客訪(fǎng)問(wèn)：105593
工業(yè)品實(shí)戰營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家 工信部工業(yè)品品牌推進(jìn)小組專(zhuān)家成員 清華-威爾士（The University of Wales）MBA 上海交大、浙大、清華EMBA班客座教授、特聘講師 IPTS國際職業(yè)培訓師協(xié)會(huì )高級培訓師 中國企業(yè)教育百強、營(yíng)銷(xiāo)十強講師 原首鋼國際（香港）控股銷(xiāo)售經(jīng)理 原聯(lián)縱..
張長(cháng)江最新博文
- 煙臺冰輪集團《解決方案式銷(xiāo)售策略..
- 與其被市場(chǎng)顛覆，不如首先自己顛覆..
- 新產(chǎn)品上市就失敗—要么先天不足，..
- 戳穿互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的四大流行謊言（深..
- 大客戶(hù)商戰故事——釜底抽薪..
- 品牌重塑——百年品牌永葆青春的秘..
- 《工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)戰略與品牌戰略》公開(kāi)..
- 大客戶(hù)商戰故事——釜底抽薪..
- 在路上?搶單——暗戰..
- 工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的陣地爭奪戰..
張長(cháng)江主講課程
- 市場(chǎng)分析與營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃課程大..
- 機械銷(xiāo)售團隊管理實(shí)戰技巧..
- 機械企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團隊管理者的領(lǐng)導..
- 機械企業(yè)市場(chǎng)分析與營(yíng)銷(xiāo)戰略管..
- 工業(yè)品定價(jià)策略
- 機械企業(yè)戰略管理_工業(yè)品品牌..
- 新產(chǎn)品導入與產(chǎn)品管理課程大綱..
- 大客戶(hù)銷(xiāo)售策略與客戶(hù)關(guān)系管理..
- 機械起市場(chǎng)分析與營(yíng)銷(xiāo)戰略管理..
- 工業(yè)品市場(chǎng)調研的策略、工具與..
項目型銷(xiāo)售管理系統的應用與價(jià)值
時(shí)間：2012-02-25 作者：張長(cháng)江
| 一、項目型銷(xiāo)售所面臨的挑戰 1、項目型銷(xiāo)售(Project Selling)的定義 所謂項目（Project）就是客戶(hù)組織在一定的時(shí)間內為了達到特定目標而調集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開(kāi)展的一系列相關(guān)活動(dòng)，項目型銷(xiāo)售(Project Selling)就是專(zhuān)門(mén)針對項目中的采購需求而展開(kāi)的一系列銷(xiāo)售活動(dòng)。 根據客戶(hù)需求的不同，項目型銷(xiāo)售可以劃分成以下兩類(lèi)： （1）、客戶(hù)委托專(zhuān)業(yè)機構設計針對項目的整體解決方案，廠(chǎng)商只需要向客戶(hù)提供整體解決方案中涉及到的分項產(chǎn)品或服務(wù)。例如：客戶(hù)新建一個(gè)變電室項目時(shí)，往往會(huì )委托設計院對整體方案進(jìn)行設計，然后根據設計方案向各個(gè)廠(chǎng)家采購開(kāi)關(guān)柜、空氣斷路器、變頻器等相關(guān)產(chǎn)品，最終再由施工單位把這些產(chǎn)品組合成一個(gè)完整的系統。 （2）、客戶(hù)沒(méi)有針對項目的成熟的解決方案，需要廠(chǎng)商提供一個(gè)整體解決方案，亦即 “交鑰匙工程”或“總承包”。例如：同樣是新建一個(gè)變電室項目，客戶(hù)也可以委托一家同時(shí)具有設計資質(zhì)和施工資質(zhì)的廠(chǎng)商對項目進(jìn)行總承包，由同一家公司完成從設計到安裝的全過(guò)程。 2、項目型銷(xiāo)售(Project Selling)的特點(diǎn)與項目型銷(xiāo)售所面臨的挑戰 項目型銷(xiāo)售與產(chǎn)品型銷(xiāo)售相比，有著(zhù)很多明顯的不同之處，這些不同之處使項目型銷(xiāo)售相對于產(chǎn)品型銷(xiāo)售而言需要面臨更多的挑戰。 （1）產(chǎn)品型銷(xiāo)售一般具有持續性，有一定規律可循；而項目型銷(xiāo)售具有階段性，往往沒(méi)有規律可循；因此，項目型銷(xiāo)售往往需要面臨毫無(wú)規律可循、撲朔迷離的世界。 客戶(hù)日常采購量最大的產(chǎn)品往往是那些生產(chǎn)所必需的原材料，因為生產(chǎn)是連續的和有規律的，所以對這些產(chǎn)品的采購和銷(xiāo)售活動(dòng)也是連續的和有規律可循的。例如：一家大型鋼鐵企業(yè)對煤炭、焦炭、鐵礦石、爐料等大宗物資和閥門(mén)、軸承、自動(dòng)化儀表等設備的采購活動(dòng)往往是持續性的和有規律可循的：這些產(chǎn)品的采購有相對固定的人來(lái)負責，有相對固定的采購決策流程，有非常明確的需求，有相對固定的供貨廠(chǎng)商，有周期性的采購計劃。這種持續性和規律性的采購行為使供貨廠(chǎng)商有足夠的時(shí)間全面掌握采購流程、采購決策人、競爭對手、客戶(hù)需求等重要信息，了解客戶(hù)的采購規律并有充裕的時(shí)間根據客戶(hù)的采購規律制定或調整銷(xiāo)售戰術(shù)，從而使整個(gè)銷(xiāo)售進(jìn)程變得可控。 項目型銷(xiāo)售則完全不同。項目一般具有階段性，有著(zhù)明確的開(kāi)始時(shí)間和明確的結束時(shí)間。一旦項目任務(wù)完成（或因項目目標不能實(shí)現而被意外中止），項目即告結束，沒(méi)有重復，所以項目型銷(xiāo)售也是具有階段性的；同時(shí)，即使是同一個(gè)客戶(hù)的項目，一個(gè)項目與另一個(gè)項目的決策人、決策流程、競爭對手也很有可能完全不同，這就使得項目型采購的規律性不強，供貨廠(chǎng)商無(wú)法依據歷史來(lái)追溯客戶(hù)的采購規律，更無(wú)法深入了解那些陌生的競爭對手和陌生的采購決策人的情況。因此，項目型銷(xiāo)售往往需要面臨毫無(wú)規律可循、撲朔迷離的世界。 （2）產(chǎn)品型銷(xiāo)售周期短，進(jìn)程快，而項目型銷(xiāo)售周期長(cháng)，進(jìn)程慢，這就使得項目型銷(xiāo)售在漫長(cháng)的進(jìn)程中可能遇到各種意外情況和無(wú)法預知的突發(fā)事件，每一次項目型銷(xiāo)售的過(guò)程都充滿(mǎn)了變數和懸念。 因為客戶(hù)對常規產(chǎn)品的需求是有規律的和連續性的，所以產(chǎn)品型銷(xiāo)售周期短，可以很快達成交易。 而客戶(hù)針對項目的采購活動(dòng)往往是隨著(zhù)項目的進(jìn)度逐漸展開(kāi)的，一個(gè)項目的周期有多長(cháng)，項目型銷(xiāo)售的周期就有多長(cháng)。項目型銷(xiāo)售介入往往在項目立項階段或設計階段就開(kāi)始了，而最終采購卻可能要等到1年以后。 項目型采購的這種特點(diǎn)使得項目型銷(xiāo)售在漫長(cháng)的進(jìn)程中可能遇到各種意外情況和無(wú)法預知的突發(fā)事件，也使每一次項目型銷(xiāo)售的過(guò)程都充滿(mǎn)了變數和懸念。例如：國家的宏觀(guān)政策可能改變，從而使項目意外中止；外部市場(chǎng)可能發(fā)生變化，從而使客戶(hù)需要重新考慮項目的去留；客戶(hù)的效益和資金狀況可能突然惡化，從而導致項目突然中斷；客戶(hù)方的最高決策者可能更換，從而導致項目需求的改變；客戶(hù)方的采購決策人可能更換，從而導致以前好不容易建立起來(lái)的關(guān)系半途而廢；新的、隱秘的競爭對手可能突然介入，使原來(lái)就不平靜的局面變得更加混亂┅┅。 （3）產(chǎn)品型銷(xiāo)售所面對的采購決策流程和決策者關(guān)系相對簡(jiǎn)單，而項目型銷(xiāo)售所面對的采購決策流程和決策者關(guān)系錯綜復雜，這就給項目型銷(xiāo)售管理帶來(lái)了更多挑戰。 由于客戶(hù)對常規產(chǎn)品采購的組織、流程、周期已經(jīng)形成了固定的模式，而且需求非常明確，所以產(chǎn)品型銷(xiāo)售所面對的采購決策流程和決策者關(guān)系相對簡(jiǎn)單，環(huán)節也比較少。 項目型采購的資金投入巨大，時(shí)間緊迫，采購任務(wù)繁重，專(zhuān)業(yè)性非常強，所以，大多數項目的采購流程和決策者關(guān)系異常復雜。例如，投資較大的自動(dòng)化行業(yè)項目性采購一般要經(jīng)歷前期調研、可行性分析、立項、基礎設計、基礎設計審查、施工圖設計、施工圖審查、廠(chǎng)商資格審查、現場(chǎng)考察、招投標等諸多相關(guān)環(huán)節，涉及設計院、科研單位、監理公司、招投標公司等外部單位和業(yè)主方上級主管單位、最高決策層、項目部門(mén)、采購部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等內部單位的諸多相關(guān)人員和錯綜復雜的關(guān)系。 項目型采購的這種特點(diǎn)給項目型銷(xiāo)售的管理帶來(lái)了更多挑戰：針對常規產(chǎn)品銷(xiāo)售的“單兵作戰式”的傳統銷(xiāo)售模式可能很難在項目型銷(xiāo)售中發(fā)揮作用；銷(xiāo)售戰略的制定與銷(xiāo)售戰術(shù)的執行都可能需要更加專(zhuān)業(yè)的知識和技能；銷(xiāo)售管理者可能在紛繁復雜的情況下對銷(xiāo)售進(jìn)程和銷(xiāo)售團隊失去掌控力。 3、常規的產(chǎn)品型銷(xiāo)售管理系統是否可以應用于項目型銷(xiāo)售團隊的管理？ 案例：郭總的困惑（上） H公司是一家從事自動(dòng)化控制工程與自動(dòng)化產(chǎn)品銷(xiāo)售的合資企業(yè)，郭總是H公司的銷(xiāo)售總監。 H公司剛剛成立時(shí)，由于H公司的產(chǎn)品在技術(shù)方面遙遙領(lǐng)先于國內競爭對手，又有合資品牌的品牌優(yōu)勢，所以在市場(chǎng)上基本上沒(méi)有什么真正的競爭對手。幾年前，在郭總的領(lǐng)導下，H公司成立了銷(xiāo)售公司，銷(xiāo)售公司下設25個(gè)省級辦事處，管理著(zhù)80多名銷(xiāo)售人員。在銷(xiāo)售管理模式上，H公司實(shí)行的是無(wú)底薪、高傭金、費用包干的銷(xiāo)售政策，每個(gè)銷(xiāo)售員都各自負責自己的一個(gè)區域，各自為戰，互不聯(lián)系；辦事處主任自己本身也負責自己的區域，平時(shí)只是負責一些簡(jiǎn)單的內部事務(wù)，基本上沒(méi)有權利干涉其他銷(xiāo)售人員的工作。 在最初幾年，由于市場(chǎng)競爭不激烈，H公司依靠這種簡(jiǎn)化的銷(xiāo)售管理模式迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。 可近幾年，伴隨著(zhù)場(chǎng)國內競爭對手迅速崛起，H公司的銷(xiāo)售模式開(kāi)始顯現出諸多致命的弊端：面對日趨激烈的競爭，銷(xiāo)售人員感覺(jué)人單勢孤，不愿意進(jìn)行費用投入，很多單子的跟蹤都是蜻蜓點(diǎn)水，走馬觀(guān)花，無(wú)法真正切入，致使公司在很多大的項目上敗給競爭對手，造成業(yè)績(jì)大幅度下滑；由于新招聘的銷(xiāo)售人員很難以單兵作戰的方式去應對激烈的競爭，造成人員流動(dòng)日益頻繁，人心渙散。而且隨著(zhù)大量的銷(xiāo)售員離職，他們跟蹤的項目也隨之被荒廢；有幾個(gè)業(yè)績(jì)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員跳槽到競爭對手那里做銷(xiāo)售經(jīng)理，把很多有價(jià)值的客戶(hù)和項目也一起帶走了，令H公司損失慘重； 面對嚴峻的形勢，郭總試圖通過(guò)改變銷(xiāo)售管理模式來(lái)改變現狀。 他首先取消了無(wú)底薪、高傭金、費用包干的銷(xiāo)售政策，轉而實(shí)行高低薪，低傭金，公司負責全部費用的銷(xiāo)售政策，以期穩定軍心；然后他調整了銷(xiāo)售隊伍，辭退了一些他認為沒(méi)有能力的銷(xiāo)售人員，又補充了一些新的銷(xiāo)售人員，并重新對市場(chǎng)進(jìn)行了劃分。 為了減少銷(xiāo)售人員離職給公司造成的損失，郭總引入了CRM客戶(hù)關(guān)系管理軟件和銷(xiāo)售內勤，負責項目信息的錄入并檢查銷(xiāo)售人員的工作。同時(shí)，郭總加強了對銷(xiāo)售員的管理，每周都要擠出一些時(shí)間來(lái)聽(tīng)取銷(xiāo)售員對各自所負責項目的進(jìn)展情況的匯報 為了使銷(xiāo)售人員愿意對項目進(jìn)行投入，郭總放給銷(xiāo)售員一定的費用權限，只要他們提出申請并且郭總也認為是合理的費用投入，基本都能被批準。 新的銷(xiāo)售管理模式實(shí)施了不到半年，郭總發(fā)現了新的問(wèn)題。 銷(xiāo)售人員隊伍是穩定了，可是項目跟進(jìn)情況卻未見(jiàn)有什么起色：銷(xiāo)售人員匯報項目進(jìn)展時(shí)帶回來(lái)的信息都非常樂(lè )觀(guān)，可大部分項目一參與投標就被無(wú)情的PASS掉了，有些甚至連入圍的資格都得不到；銷(xiāo)售人員侵吞銷(xiāo)售費用的情況非常普遍，銷(xiāo)售費用支出大幅度上升，幾乎到了失控的地步；而依靠CRM客戶(hù)關(guān)系管理軟件和銷(xiāo)售內勤來(lái)監督銷(xiāo)售員的做法遭到了銷(xiāo)售人員的暗中抵制，虛假信息和失效信息充斥了數據庫，真正有用的信息仍然掌握在銷(xiāo)售員手中，銷(xiāo)售人員與銷(xiāo)售內勤之間沖突不斷┅┅ 這次，郭總真的困惑了。他始終想不明白問(wèn)題究竟出在了哪里：是管理不到位？是銷(xiāo)售員的素質(zhì)太差？還是市場(chǎng)真的不行了呢？ H公司郭總所遇到的問(wèn)題并不是具有特殊性的問(wèn)題，而是很多從事項目型銷(xiāo)售的企業(yè)都會(huì )遇到的普遍性問(wèn)題，問(wèn)題產(chǎn)生的主要根源就在于這些企業(yè)錯誤地把產(chǎn)品型銷(xiāo)售管理系統應用在項目型銷(xiāo)售團隊的管理上。 產(chǎn)品型銷(xiāo)售管理系統與項目型銷(xiāo)售管理系統在很多方面都存在著(zhù)本質(zhì)上的區別，以產(chǎn)品型銷(xiāo)售管理系統去管理項目型銷(xiāo)售，其結果必然是南轅北轍。 表1-1：常規型銷(xiāo)售管理系統與項目型銷(xiāo)售管理系統的區別 區 別 點(diǎn) 產(chǎn)品型銷(xiāo)售管理系統 項目型銷(xiāo)售管理系統 管理方式不同 粗放式管理 精細化管理與過(guò)程管理 關(guān)注點(diǎn)不同 關(guān)注結果，不重過(guò)程 既關(guān)注結果，又關(guān)注過(guò)程 銷(xiāo)售模式不同 依靠銷(xiāo)售人員單兵作戰 依靠團隊配合作戰，多兵種協(xié)同作戰 決策方式不同 銷(xiāo)售戰術(shù)計劃性不強，銷(xiāo)售員依靠固定的銷(xiāo)售模式指導工作 銷(xiāo)售戰術(shù)計劃性極強，沒(méi)有固定的銷(xiāo)售模式，依靠團隊決策指導工作 復雜程度不同 結構簡(jiǎn)單 結構復雜 二、構建項目型銷(xiāo)售管理系統 1、項目型銷(xiāo)售管理系統的典型結構 通過(guò)上述分析我們不難發(fā)現：項目型采購的特殊性使傳統的產(chǎn)品型銷(xiāo)售管理系統已經(jīng)無(wú)法適應項目型銷(xiāo)售團隊管理的需求，銷(xiāo)售管理系統建設的滯后已經(jīng)成為那些從事項目型銷(xiāo)售的企業(yè)提升業(yè)績(jì)的瓶頸。 為了解決項目型采購的特殊性與傳統的銷(xiāo)售管理系統之間存在的矛盾，很多從事項目型銷(xiāo)售的大型企業(yè)，也包括很多跨國企業(yè)，都通過(guò)構建項目型銷(xiāo)售管理系統來(lái)管理項目型銷(xiāo)售團隊。下面就是項目型銷(xiāo)售管理系統的典型結構： 表1-2：項目型銷(xiāo)售管理系統的典型結構 銷(xiāo)售情報管理子系統 1、5KEY項目情報模型 2、外部情報報告系統 3、內部情報報告系統 銷(xiāo)售團隊管理子系統 1、 項目型銷(xiāo)售團隊的組織設計原則 2、 人員招募與選聘制度 3、 銷(xiāo)售人員培訓體系 4、 銷(xiāo)售人員激勵制度 5、 目標管理與績(jì)效考核制度 6、 團隊價(jià)值觀(guān)管理 銷(xiāo)售流程管理子系統 1、 流水線(xiàn)式流程管理模式 2、銷(xiāo)售漏斗管理與客戶(hù)關(guān)系管理（CRM） 銷(xiāo)售戰略管理子系統 1、 銷(xiāo)售戰略計劃管理 2、 產(chǎn)品組合戰略 3、 服務(wù)戰略 4、 價(jià)格戰略與價(jià)格管理系統 5、 競爭戰略 6、 價(jià)值鏈戰略 7、 公共關(guān)系戰略 8、 渠道戰略 招投標管理子系統 1、 招投標管理體系 2、 招投標決策流程 典型的項目型銷(xiāo)售管理系統由銷(xiāo)售情報管理子系統、銷(xiāo)售隊伍管理子系統、銷(xiāo)售流程管理子系統、銷(xiāo)售戰略管理子系統和招投標管理子系統五大子系統構成。如果這五大子系統的運轉能夠保持精密配合、協(xié)調一致，整個(gè)銷(xiāo)售管理系統就會(huì )成為一架無(wú)往不利、橫掃千軍的銷(xiāo)售戰車(chē)。 2、如何構建項目型銷(xiāo)售管理系統 我們既然已經(jīng)了解了項目型銷(xiāo)售管理系統的典型結構，就不難去構建它。構建一個(gè)完整的項目型銷(xiāo)售管理系統，需要從以下四個(gè)方面著(zhù)手： （1）、組織保障：任何系統的運轉都需要組織做保障，構建項目型銷(xiāo)售管理系統也需要建立與系統功能相適應的組織。 例如，銷(xiāo)售流程管理子系統中的流水線(xiàn)式流程管理模式要求把項目分割成不同的工序，每道工序都需要具備不同能力操作人員：搜集項目信息或對項目初步篩選由電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)員與銷(xiāo)售員共同完成，項目推進(jìn)初期的跟進(jìn)與客戶(hù)基層人員的接觸由銷(xiāo)售員來(lái)完成，項目推進(jìn)中期的跟進(jìn)與客戶(hù)中層管理者的接觸由銷(xiāo)售區域經(jīng)理來(lái)完成，而項目推進(jìn)后期的客戶(hù)高層管理者接觸則需要銷(xiāo)售總監甚至公司總經(jīng)理親自出馬。想要實(shí)現以上這些職能，企業(yè)必須首先設計一個(gè)合適的組織結構，然后再招募合適的人來(lái)?yè)芜@個(gè)組織結構中的不同職位。 又例如，銷(xiāo)售戰略管理子系統要求企業(yè)能夠制定銷(xiāo)售戰略，這項工作需要既具備專(zhuān)業(yè)知識和技能，又具有豐富經(jīng)驗的的高層管理者來(lái)完成，所以企業(yè)不但要在組織設計中設計出這個(gè)高層職位，還必須找到合適的人來(lái)?yè)芜@個(gè)職位。 （2）制度保障：任何組織的發(fā)展都不能依靠隨機性決策，因為隨機性決策帶來(lái)的是不穩定和不可預知的結果。所以成功的組織都會(huì )逐漸把那些長(cháng)時(shí)間積淀下來(lái)的經(jīng)驗和管理模式以制度的形式固化下來(lái)，以便在未來(lái)的發(fā)展中一旦遇到曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題時(shí)能夠以正確的方式?jīng)Q策，最終獲得穩定的結果?？梢哉f(shuō)制度是一個(gè)組織生存和發(fā)展的重要基礎和保障。 構建項目型銷(xiāo)售管理系統同樣也需要制度做保障。無(wú)論是銷(xiāo)售人員招募與選聘、銷(xiāo)售人員激勵、目標管理與績(jì)效考核還是銷(xiāo)售流程管理都需要依靠制度來(lái)實(shí)現。 遠大中央空調就是一個(gè)典型的依靠制度來(lái)管理的以項目型銷(xiāo)售為主的公司。在遠大，大到公司戰略規劃，小到員工的一言一行，都有制度來(lái)約束。公司正式的制度文本多達300多份，約70萬(wàn)字。 （3）流程保障：流程就是按業(yè)務(wù)開(kāi)展的自然順序來(lái)設計的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理來(lái)貫穿項目型銷(xiāo)售管理工作，不但可以使復雜的工作簡(jiǎn)單化，更可以使銷(xiāo)售行為標準化，把千頭萬(wàn)緒、紛繁復雜的項目型銷(xiāo)售管理工作變得簡(jiǎn)單而又可控。 例如，某從事自動(dòng)化項目型銷(xiāo)售的公司把他們的銷(xiāo)售過(guò)程分為獲得銷(xiāo)售線(xiàn)索、獲得關(guān)鍵信息、項目確認立項、技術(shù)交流、商務(wù)推進(jìn)、獲得承諾、入圍投標、合同簽訂8個(gè)階段，針對不同的階段，他們都有基本固定的工作目標和工作流程，從而能夠有條不紊的開(kāi)展工作。 （4）資源保障：俗話(huà)說(shuō)巧婦難為無(wú)米之炊，項目型銷(xiāo)售管理系統的構建僅有組織、制度和流程是不行的，還必須有足夠的資源做為保障才能正常運轉。這些資源包括：銷(xiāo)售費用、銷(xiāo)售軟件工具、通訊工具、人力資源等等。 通過(guò)上述分析可見(jiàn)，組織、制度、流程、資源是構建項目型銷(xiāo)售管理系統的四個(gè)基本要素，缺一不可。只有完全具備了這四種基本要素，才能形成一個(gè)完整的項目型銷(xiāo)售管理系統。 案例：郭總的困惑（下） 一次偶然的機會(huì )，郭總結識了一家營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司的老總——張總。閑聊之中，郭總向張總提起了近年來(lái)一直困擾他的的問(wèn)題：H公司的問(wèn)題究竟出在哪里？哪種銷(xiāo)售模式才是最適應項目型銷(xiāo)售的？ 張總在初步了解了H公司的基本情況之后，建議郭總說(shuō)：“我認為貴公司現行的銷(xiāo)售管理模式弊端很多，并不適合管理項目型銷(xiāo)售，這就是問(wèn)題的癥結所在。我們公司在幫助客戶(hù)構建項目型銷(xiāo)售管理體系方面有豐富的經(jīng)驗和很多成功的案例，如果您信得過(guò)我們的話(huà)，我們可以幫助您找到業(yè)績(jì)提升的瓶頸，然后為您量身訂制能夠適應H公司現狀的項目型銷(xiāo)售管理體系”。 郭總欣然接受了張總的建議，一周以后，張總的公司與H公司簽訂了管理咨詢(xún)項目合作協(xié)議。隨后，張總派出的營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)進(jìn)駐H公司總部和各個(gè)辦事處，對H公司在銷(xiāo)售管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行了全面的調研。 二個(gè)月以后，在咨詢(xún)公司營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助下，H公司開(kāi)始對舊的銷(xiāo)售管理體系進(jìn)行徹底變革： 營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)們首先對銷(xiāo)售部的組織結構和薪酬體系進(jìn)行了重新設計，形成了銷(xiāo)售總監、區域經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、銷(xiāo)售員組成的階梯式外部銷(xiāo)售團隊，主要負責各個(gè)區域重點(diǎn)客戶(hù)的項目和當地設計院工作；同時(shí)他們還在公司內部建立了專(zhuān)門(mén)負責通過(guò)電話(huà)搜集全國范圍內的項目信息并提供給各個(gè)辦事處的電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)團隊。 區域經(jīng)理由那些既有銷(xiāo)售經(jīng)驗、又具備管理才能的辦事處經(jīng)理?yè)?，他們對整個(gè)區域的全年的總業(yè)績(jì)和總費用負責，不但負責整個(gè)區域辦事處的日常管理，還要參與重大項目的決策和執行。區域經(jīng)理的權利和責任都很大，所以他們不拿提成，而是拿較高的年薪和業(yè)績(jì)獎金，這樣的薪酬體系使他們更愿意培養和激勵銷(xiāo)售人員，并把他們的經(jīng)驗在團隊內部不斷復制和傳播。 辦事處主任由那些業(yè)績(jì)優(yōu)秀的辦事處經(jīng)理或銷(xiāo)售員擔任，他們是一線(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干，公司也給他固定的工資和一定比例的提成，并在有區域經(jīng)理的指導的前提下負擔他們的所有銷(xiāo)售費用，使他們有了穩定感和歸屬感，愿意著(zhù)眼于長(cháng)期利益而非短期利益。 銷(xiāo)售員是那些剛剛加入公司的新人或業(yè)務(wù)能力稍差的老銷(xiāo)售員，主要負責項目前期信息的搜集，他們拿固定的工資，并按照一定比例提成，公司也是在有辦事處經(jīng)理指導的前提下負擔他們的所有銷(xiāo)售費用，使他們能夠安心的從事基層工作。 電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)團隊主要負責通過(guò)網(wǎng)絡(luò )搜集項目信息，并對這些信息進(jìn)行初步加工、處理，最后提供給各個(gè)辦事處，電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)員不但有固定工資，也可以在項目成交時(shí)拿到一定比例的提成，所以工作也很有積極性。電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)職能的獨立不但使銷(xiāo)售部?jì)炔糠止じ蛹毣蛯?zhuān)業(yè)化，也使銷(xiāo)售人員節省了大量的時(shí)間，提高了銷(xiāo)售部整體的工作效率。 這種組織機構實(shí)質(zhì)上是為了實(shí)現具備多兵種協(xié)同作戰功能的團隊銷(xiāo)售模式而設計的。同一個(gè)項目，可能會(huì )有電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)員、區域經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、銷(xiāo)售員甚至銷(xiāo)售總監等多人參與，除銷(xiāo)售總監和區域經(jīng)理之外，其他人均可在項目成交之后按一定比例分得部分提成。這種倡導團隊協(xié)同作戰的銷(xiāo)售組織的形成徹底克服了原來(lái)由于單兵作戰模式而產(chǎn)生的種種弊端，使項目成功率大大提高。 營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)們又幫助H公司建全和完善了各項銷(xiāo)售管理制度。這些制度包括：人員招募與選聘制度、銷(xiāo)售人員培訓制度、銷(xiāo)售人員激勵制度、目標管理與績(jì)效考核制度、招投標管理制度、信息管理制度等等。有了這些制度的支持，H公司銷(xiāo)售部的各項工作很快就走上了正軌，為一線(xiàn)辦事處提供著(zhù)有力的后勤保障。 例如，銷(xiāo)售人員培訓制度建立之后，人力資源部與銷(xiāo)售部密切合作，設計了入職培訓、現場(chǎng)指導、專(zhuān)題訓練、拓展訓練、角色扮演、情景劇等實(shí)用的培訓方式，使合格銷(xiāo)售人員的培養周期從原來(lái)的一年時(shí)間縮短為半年，為銷(xiāo)售辦事處輸送了大量的優(yōu)秀人才。 又例如， H公司對原本混亂不堪的CRM（客戶(hù)關(guān)系管理軟件）的使用進(jìn)行了重新規范，不但把CRM的使用納入到銷(xiāo)售人員的日?？己酥?，還委派專(zhuān)人對信息內容的真實(shí)性、準確性、全面性、時(shí)效性進(jìn)行核實(shí)，此舉很快就使CRM中的項目信息成為最為真實(shí)可信的信息，不但可以有效的防止銷(xiāo)售人員帶走客戶(hù)的現象和出現信息孤島，也為銷(xiāo)售總監全面掌握項目動(dòng)態(tài)，區域經(jīng)理和辦事處經(jīng)理進(jìn)行戰術(shù)決策和過(guò)程控制提供了有利的信息支持。 最后，營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)們幫助H公司對項目銷(xiāo)售的流程進(jìn)行了重新設計和優(yōu)化。他們認為項目型銷(xiāo)售就好像是一條生產(chǎn)流水線(xiàn)，只有對流水線(xiàn)中的每一道工序進(jìn)行有效控制，才能確保項目最終能開(kāi)花落地。 他們根據H公司典型客戶(hù)的采購流程把項目分解為相對應的八個(gè)關(guān)鍵性節點(diǎn)：獲得銷(xiāo)售線(xiàn)索、獲得關(guān)鍵信息、項目確認立項、技術(shù)交流、商務(wù)推進(jìn)、獲得承諾、入圍投標和合同簽訂。有了這些明確的關(guān)鍵性節點(diǎn)，銷(xiāo)售工作也就有了比較明確的目標——力爭把銷(xiāo)售進(jìn)程推進(jìn)到下一個(gè)關(guān)鍵性節點(diǎn)上，于是所有的工作都可以圍繞“攻克下一個(gè)關(guān)鍵性節點(diǎn)”這一目標而展開(kāi)。 明確了項目中的關(guān)鍵性節點(diǎn)，就可以針對每個(gè)關(guān)鍵性節點(diǎn)制定不同的戰術(shù)，銷(xiāo)售人員的工作安排也就可以更有計劃性，更加細化，績(jì)效考核也就可以有更加明確的指標；明確了項目中的關(guān)鍵性節點(diǎn)，銷(xiāo)售費用的使用就可以更有計劃性，可以有效預防費用超支或費用投入不足的現象發(fā)生；明確了項目中的關(guān)鍵性節點(diǎn)，就可以使公司高層對銷(xiāo)售部整體銷(xiāo)售績(jì)效進(jìn)行準確評估，預測出未來(lái)的銷(xiāo)售額或者發(fā)現銷(xiāo)售中存在的問(wèn)題，并有針對性地做出正確的決策。 營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)項目實(shí)施一年以后，新的項目型銷(xiāo)售管理體系給H公司帶來(lái)的效益開(kāi)始顯現：H公司的年銷(xiāo)售額從一年前的1個(gè)億猛增到2.5個(gè)億，銷(xiāo)售費用卻與原來(lái)的銷(xiāo)售費用基本持平。 3、 項目型銷(xiāo)售管理系統的巨大價(jià)值 通過(guò)H公司的案例我們就可以看到項目型銷(xiāo)售管理系統的巨大價(jià)值：項目型銷(xiāo)售管理系 統是一種根據項目型采購的特點(diǎn)量身訂制的管理系統，它不但能夠幫助企業(yè)解決傳統銷(xiāo)售管理模式難以解決的問(wèn)題，更能夠幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。 它使項目型銷(xiāo)售管理擺脫了“信息孤島”的困境，使管理者能夠清晰的把握整個(gè)銷(xiāo)售進(jìn)程中的每一個(gè)細節，使復雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，使銷(xiāo)售進(jìn)程中的關(guān)鍵要素（例如銷(xiāo)售費用）變得可控； 它使項目型銷(xiāo)售管理擺脫了對“銷(xiāo)售明星”的依賴(lài)。通過(guò)組建可以協(xié)同作戰的“狼型團隊”，企業(yè)就不但可以減少對“銷(xiāo)售明星”的依賴(lài)，充分發(fā)揮集體的智慧，用二流的人作出一流的事，還可以避免個(gè)別銷(xiāo)售員的個(gè)人行為對全局的利益造成的影響； 它使項目型銷(xiāo)售管理從關(guān)注微觀(guān)走向關(guān)注宏觀(guān)，從關(guān)注局部走向關(guān)注全局。通過(guò)制定銷(xiāo)售戰略、組建分工明確的專(zhuān)業(yè)團隊、制定銷(xiāo)售流程、開(kāi)展各種公關(guān)活動(dòng)，項目型銷(xiāo)售管理從全局的高度為銷(xiāo)售人員搭建了一個(gè)“支持平臺”，這個(gè)“支持平臺”使那些原本平凡的銷(xiāo)售人員因為站在巨人的肩膀上而變得不再平凡； 它使項目型銷(xiāo)售管理變得更加程序化，更加有效率，從而可以成倍的提高項目成功率。傳統銷(xiāo)售管理系統下的銷(xiāo)售人員就像工業(yè)革命之前的個(gè)體手工業(yè)者，不但沒(méi)有能力跟蹤大的項目，而且效率低下；而項目型銷(xiāo)售管理系統就像一架機構龐大、運轉精密的 “自動(dòng)項目跟蹤器”，從戰略到戰術(shù)，從計劃到執行，每一個(gè)銷(xiāo)售團隊成員都成為這架龐大機器上的一個(gè)零件，每一個(gè)項目的跟蹤都在這架機器的轟鳴聲中有條不紊、按部就班的按照既定的程序進(jìn)行著(zhù)。 正是這種高度規?；?、高度自動(dòng)化、流水線(xiàn)式的項目跟蹤方式才能使項目型銷(xiāo)售的成功率成倍提升。 |
上一篇 : 如何提升渠道競爭力
