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研發(fā)項目管理實(shí)戰專(zhuān)家 項目管理拓展實(shí)訓先行者 資深企業(yè)管理咨詢(xún)師、培訓師 IPD百科網(wǎng)資深顧問(wèn) 中國產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)聯(lián)盟講師 一學(xué)時(shí)專(zhuān)家講師 ●教育背景: 華東理工大學(xué)工程碩士 ●擅長(cháng)領(lǐng)域: 研發(fā)管理、項目管理、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理(IPD) ●任職經(jīng)歷: 曾全國30強醫藥企業(yè)研發(fā)..
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李?lèi)偯舻腜MO項目管理時(shí)間:2016-08-03 作者:李?lèi)偯?/a>
目前很多組織在關(guān)注項目管理,把項目管理作為提高企業(yè)競爭力的基礎。很多國內企業(yè)已經(jīng)不僅僅將重點(diǎn)放在提高項目經(jīng)理的個(gè)人技能,同時(shí)將組織整體的項目管理能力建設作為今后的發(fā)展目標。項目管理體系的建立,項目管理方法論、流程、制度的形成,都是其發(fā)展組織項目管理能力的具體體現。另外還成立了相關(guān)的管理部門(mén),如:項目管理部,項目管理中心,項目管理辦公室等,對項目進(jìn)行整體管理、監控、支持等,這些部門(mén)這就是我們所說(shuō)的PMO(Project Management Office)。
但是,PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用,它在項目管理過(guò)程中處于什么樣的角色,應該賦予什么樣的職權?不同組織的定義不同,甚至在組織內部也在爭執不休。下面摘錄一些組織對于PMO職能定義:* 執行項目文檔的收集和督促項目經(jīng)理按照公司的項目管理的制度來(lái)執行項目。* 類(lèi)似于項目經(jīng)理部,將所有的項目經(jīng)理集中在這一個(gè)部門(mén)內,在項目執行過(guò)程中該部門(mén)成員擔任項目經(jīng)理的角色。* 類(lèi)似于項目項目控制部門(mén),要求所有的項目控制,計劃審批等都通過(guò)此部門(mén)來(lái)進(jìn)行。上述描述中哪種是PMO職能的準確描述?如何來(lái)定義PMO?其作用又是什么呢?這確實(shí)是很值得探討的問(wèn)題。PMO是什么?目前各界對于PMO的爭議一直沒(méi)有間斷,對于PMO的定義也不完全相同,但目前普遍接受的一種定義是:PMO是在組織內部將實(shí)踐、過(guò)程、運作形式化和標準化的部門(mén),這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結果,同時(shí)項目成功的機率是上升的。PMO是組織內部項目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心,是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。簡(jiǎn)單的說(shuō),PMO可以達到以下作用:* 建立組織的項目管理的制度標準。* 在組織內部增強溝通,平衡資源的使用。* 提高員工的項目管理水平,提高組織的項目成功率。PMO在組織中的角色PMO是組織項目管理的核心,它在組織中起著(zhù)至觀(guān)重要的作用,通常情況下,會(huì )充當以下3個(gè)角色:第一種角色: 作為項目管理的支持者。PMO主要為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢(xún)顧問(wèn)、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)。這種角色以低調和輔助者的身份出現,容易得到項目經(jīng)理的認可,不容易引起太多的反對和權力究爭,作為PMO的剛剛起步階段,這種方式容易得以實(shí)施和執行。第二種角色:作為項目的控制者。在這種情形下,PMO擁有很大的權力,他相當于代表公司的管理層,對于項目進(jìn)行整體的管理和控制,保證項目的順利執行,以實(shí)現項目的目標和組織的目標。這時(shí)PMO的工作可以包括:資源的分配、計劃的審批,項目的檢查和分析等。PMO為組織的項目分配所需要的資源,確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化;同時(shí)對每一個(gè)所支持項目的項目計劃負責,進(jìn)行項目計劃的審核,保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化;另外還需要持續監控項目,確保項目按照計劃執行,并能夠成功完成。第三中角色:作為項目戰略的管理者。在這種情形下,PMO需要制定整個(gè)公司的項目管理制度和構架項目管理的體系。包括:為組織開(kāi)發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具,并形成統一的標準;建立組織的項目管理文化,證明項目管理的價(jià)值,形成項目管理的統一認識,并在組織內部推行項目管理的標準;進(jìn)行項目群管理(Project Portfolio Management),確保所有要執行的項目能夠圍繞著(zhù)組織的目標,并且能夠為公司帶來(lái)相應的利益。在這里我們提到了項目群管理(Project Portfolio Management),什么是項目群管理呢?它可以被定義為:在一組項目中,應用一系列的知識、技能、工具、和技術(shù)以滿(mǎn)足或超越組織投資策略的期望和要求。它是在回答,我們應該選擇什么,應該放棄什么的問(wèn)題?它需要實(shí)現戰略需求和戰術(shù)需求之間的平衡。在高層次的項目群管理中,還包括編制候選項目目錄,開(kāi)發(fā)用于多個(gè)項目選擇時(shí)的選擇和評分的標準,采用直觀(guān)的顯示、比選模型方法分析的方法來(lái)確認和平衡多個(gè)項目。項目管理是保證項目被正確的執行,而項目群管理是保證正確的項目被執行。PMO在組織中的具體的角色和體現的職能,并非是一成不變的,或者說(shuō)哪一種方式是最佳的,它需要會(huì )根據組織的具體特點(diǎn)和組織的結構形式不同而有所差異,另外,也需要根據組織發(fā)展的不同階段,進(jìn)行不同的定位。PMO的組織模式PMO作為組織內部一個(gè)共享部門(mén),它的組織模式對于它在組織中的作用產(chǎn)生很大的影響。通常我們會(huì )根據組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn),企業(yè)文化,組織結構等不同,采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種:支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。支持式PMO:在這種模式下,PMO作為項目管理制度和項目最佳實(shí)踐的收集者,將這些信息形成知識庫,供項目經(jīng)理使用。這些知識庫的內容包括:* 項目管理方法論* 項目管理數據庫* 項目的歷史信息* 項目管理軟件* 項目管理工具和模板* 項目人力資源庫* 項目管理的培訓它為項目設計、管理、報告提供一套方便的工具和方法,但它不參與到項目的具體實(shí)施和控制中,也不為項目實(shí)施提供更深層次的支持服務(wù),項目經(jīng)理仍然向他的職能部門(mén)經(jīng)理匯報。這種模式通常會(huì )在一些控制力薄弱的總部機構中長(cháng)期出現,其實(shí)在這種模式下,PMO是作為項目的支持者和部分項目戰略決策者的角色出現。教練式PMO:這種模式是第一種模式的延展,PMO除提供知識庫外,還為項目經(jīng)理提供培訓和教育,并做一部分項目監督的工作。PMO通過(guò)采取一些主動(dòng)的行為來(lái)共享一些跨職能部門(mén)的項目管理的實(shí)踐,同時(shí)加強他們之間的溝通,因此項目的執行效果有明顯的改觀(guān)。另外PMO開(kāi)始嘗試實(shí)行項目群管理,但通常只是簡(jiǎn)單的輸入,沒(méi)有能力進(jìn)行決策建議。同時(shí)會(huì )采取一系列的措施,盡力提高組織的整體項目管理能力,例如:培訓不勝任的和新的項目經(jīng)理,在執行能力強的項目經(jīng)理和弱的項目經(jīng)理之間建立起來(lái)一種導師制度等等。在這種模式下,PMO是一個(gè)持久的部門(mén),有固定的員工,同時(shí)對所有的項目有一些監督的責任(但不會(huì )涉及到很詳細的項目檢查,也不會(huì )進(jìn)行項目審批),這樣,在項目經(jīng)理和PMO之間就會(huì )形成一定的&ldquo虛線(xiàn)&rdquo的匯報關(guān)系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講,在這種模式下,PMO主要的工作有:* 提供項目管理的服務(wù)和培訓。* 輔助進(jìn)行項目計劃、項目啟動(dòng)、項目收尾等工作。* 推廣項目管理的方法論和流程。* 管理高級別的項目檢查和報告。管理式PMO:這種模式下,PMO是最持久和穩固的組織,它作為監控項目的內部顧問(wèn),擁有一些權威人士來(lái)評價(jià)、批準和監控組織的項目實(shí)施,此時(shí)PMO職能最全,對于項目管理的影響也最大。組織中所有的項目都將被PMO直接管理和監控,甚至有時(shí)所有的項目經(jīng)理都是共享的,PMO會(huì )根據公司項目的需要,將項目經(jīng)理分配到項目中去,而不受職能部門(mén)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制。在這種模式下,PMO對組織所有的項目進(jìn)行管理,包括:評定項目范圍,分配項目資源,核實(shí)項目進(jìn)度、費用、風(fēng)險,在項目執行前對項目假定施加影響。PMO還進(jìn)行高層次的項目群管理,根據組織的目標、資源狀況、收益預期等來(lái)有效選擇項目。概括的講,這種模式下,PMO主要的工作有:* 執行項目的評審和項目檢查* 參與到項目生命期的各個(gè)階段中* 為項目提供項目經(jīng)理和項目成員* 優(yōu)化項目標準和方法論* 在整個(gè)組織范圍內進(jìn)行項目群管理組織如何來(lái)建立自己的PMO了解了PMO的角色和組織模式,那么對于沒(méi)有建立PMO的組織,應該如何建立自己的PMO呢?我認為可以分為3個(gè)步驟:第一步,建立PMO的準備,這一步工作主要是了解組織的現狀,明確建立PMO的目標,及整體的規劃。這個(gè)步驟的工作主要有以下幾項:(1) 評估當前所處的環(huán)境:了解組織在項目管理方面的相關(guān)資源(員工技能、資金、項目管理工具等)現狀,組織(企業(yè)文化、組織支持等)狀況以及目前組織的管理模式等。(2) 建立PMO的愿景(vision)和使命,包括:組織的授權,PMO的模式,運作政策和執行的方法。(3) 明確PMO在組織內實(shí)施的目標和目的。(4) 開(kāi)發(fā)PMO的商業(yè)模式,包括:PMO的需求,執行的戰略,進(jìn)展計劃以及費用預算等。第二步,開(kāi)發(fā)PMO的戰略和操作計劃,這一步的工作中主要是建立PMO的組織,明確組織的流程和項目管理體系和管理制度。其主要的工作包括:(1) 定義PMO的組織結構和招募員工的要求。(2) 定義項目管理的方法論框架。(3) 定義PMO的運作流程。(4) 建立檢查的流程和績(jì)效評估標準。(5) 開(kāi)發(fā)培訓需求。第三步、建立PMO(1) 招募員工。(2) 選擇或開(kāi)發(fā)項目管理的方法論,包括:項目管理的流程、組織設計、項目管理的方法論、項目管理的制度等。(3) 執行PMO的流程和程序當按照上面的步驟建立起了組織的PMO后,并不是說(shuō)就保持不變了,通常情況下,還會(huì )根據組織的運行情況,再次重復執行1~3步的過(guò)程,以進(jìn)行PMO的改進(jìn),這個(gè)周期可以在6~12個(gè)月左右。在選擇PMO的組織模式時(shí),我們通常會(huì )選擇從第一種模式(支持式PMO)作為起點(diǎn),當發(fā)展到一定程度時(shí)(運作的成熟、項目管理價(jià)值的認可,模式限制的顯現等),再進(jìn)行改進(jìn),擴展其職能,升級PMO的組織模式。如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高,給予PMO的權限也足夠,也可以直接采用第三種模式(管理式PMO),但直接采用這種模式會(huì )對組織產(chǎn)生比較大的沖擊,碰到的阻力也會(huì )很大。對PMO所需員工的數目及技能要求,將根據PMO在組織中扮演角色和職能不同而發(fā)生變化。在支持式PMO中,方法論專(zhuān)家或一個(gè)項目助理將是足夠的。在一些復雜的模式下,可能還需要加入一些項目經(jīng)理和行政人員。在一些大型的組織中可能會(huì )有幾十個(gè)的項目經(jīng)理直接或間接隸屬于PMO,但PMO的大小一般會(huì )在5~20人的范圍內。在某些情況下,當難以由專(zhuān)職的專(zhuān)家組成時(shí),也可以采用一些虛擬的組織(間接隸屬于PMO的專(zhuān)家)來(lái)執行某些功能,如:項目管理方法論的開(kāi)發(fā)和選用,項目的審批等。PMO必須是靈活適合當前的組織結構,除非有很強大的資源,充裕的時(shí)間和巨大的支持來(lái)改變當前的組織結構。PMO如何成功的發(fā)揮作用在建立好了PMO之后,就需要讓PMO能夠按照預定的權限和流程進(jìn)行運作,在運作的過(guò)程中,應該注意以下事項:* 應該使項目管理在組織內部具有連貫性和穩固性,不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。* 能夠向組織的決策層、職能經(jīng)理及員工展示項目管理的價(jià)值。這些人是PMO運作的利益關(guān)系者,只有這些人的真正支持,才能夠配合PMO的運作,達到PMO的作用。* 能夠在項目經(jīng)理和決策層之間,站在中立者的角度,客觀(guān)的來(lái)審視項目。* 能夠平衡其作為項目控制和項目支持角色之間的關(guān)系。PMO的目的是為了保證項目實(shí)施的成功,而 不是實(shí)現對項目人員和項目決策的控制機構。因此PMO不應該作為政策的強制執行機構出現,來(lái)管制項目的執行。應提供給項目經(jīng)理一些可以使項目成功的經(jīng)驗,預見(jiàn)性的去發(fā)現一些項目管理中的問(wèn)題,來(lái)配合項目經(jīng)理成功完成項目。* 可以根據情況,進(jìn)行項目群管理,保證項目是按照最優(yōu)化的方式來(lái)安排和選擇,能進(jìn)行項目?jì)?yōu)先等級的排序,以實(shí)現組織的整體目標。* 重視培訓和教育的作用。PMO應該為項目管理和實(shí)施人員提供系統的教育和培訓,以提高他們的項目管理水平。* 應加強項目經(jīng)理之間的溝通??梢圆捎枚ㄆ诘慕?jīng)驗交流會(huì )、研討會(huì )、問(wèn)題解決會(huì )、時(shí)事通訊、富來(lái)兒(FLYERS&mdash&mdashFun Loving Youth En Route to Success)等多種形式,來(lái)加強項目經(jīng)理間的溝通,提高項目經(jīng)理的管理水平。* 重視知識管理。PMO應該收集和管理項目執行的經(jīng)驗和教訓,作為項目的歷史數據信息,作為今后組織的決策依據和項目執行的參考。* 持續改進(jìn)。應該根據現有方法論、流程、制度的應用情況和反應出來(lái)的問(wèn)題,對其進(jìn)行改進(jìn)。這個(gè)過(guò)程應該是持續的,同時(shí)需要與其他組織進(jìn)行比較(基準比較),發(fā)現自己的差距,以更加完善組織的項目管理標準。在實(shí)施PMO時(shí),上述事項是大家必需關(guān)注的。另外還有一些可能會(huì )導致運作失敗的內容,也不容忽視。下面我列舉一些PMO實(shí)施失敗的公司的經(jīng)驗,供大家參考:1. 不清楚怎么算是成功。2. 目標太高。3. 缺乏執行流程的管理層支持。4. 沒(méi)有區分清楚內部和外部的焦點(diǎn)。5. PMO的人員技能差。6. 缺乏資金的支持。相信,經(jīng)過(guò)大家的努力,PMO會(huì )在組織內部有一個(gè)健康和持續的發(fā)展,組織整體的項目管理水平能夠有所提高,組織能夠在當今激烈的競爭中脫穎而出,實(shí)現組織的目標。●向后看:評價(jià)已建項目的績(jì)效,跟蹤在建項目的績(jì)效;總結完工項目的經(jīng)驗,吸取失敗的教訓,改進(jìn)項目管理流程,建立并完善項目知識庫。●向前看:根據企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的規劃策略,選擇項目組合,實(shí)施項目組合管理。這包括判斷項目與戰略目標是否一致,確定資源能夠支持的項目數量,決定項目的實(shí)施順序,或挑選合適啟動(dòng)的項目,調整資源部署,評估項目對業(yè)務(wù)的影響等具體工作。一旦項目開(kāi)工,PMO就持續地對每一個(gè)項目的變化進(jìn)行監控。隨著(zhù)公司或業(yè)務(wù)單元策略?xún)?yōu)先級別的變化,項目的狀況也會(huì )跟著(zhù)發(fā)生變化。PMO通過(guò)對項目進(jìn)行修正,加速,終止或是優(yōu)先權的排序,實(shí)現對策略變化的調整。●向上看:直接向公司主管領(lǐng)導或最高領(lǐng)導負責。區分不同項目的輕重緩急,報告項目的進(jìn)展情況以及關(guān)鍵問(wèn)題,有的PMO甚至可以在主管領(lǐng)導授權的前提下,獨立做出決策,尤其是涉及多項目之間資源沖突時(shí)的調配。●向下看:在監控項目執行績(jì)效的同時(shí),為項目組提供專(zhuān)業(yè)的項目管理服務(wù)。通過(guò)PMO建立的統一的項目管理方法體系,保證所有的項目經(jīng)理具有核心的項目管理技能,使用共同的方法,處理流程和工具模板。另一方面,在項目組間發(fā)生沖突時(shí),作為溝通的橋梁,扮演項目組和主管上級領(lǐng)導之間緩沖的角色。●向內看:公司其他部門(mén)與項目組溝通的窗口。協(xié)調項目組與其他業(yè)務(wù)部門(mén)之間的資源沖突,實(shí)現部門(mén)之間和項目干系人之間的良好溝通。●向外看:公司與外部客戶(hù)溝通的窗口。在多個(gè)關(guān)聯(lián)項目實(shí)施過(guò)程中,有些客戶(hù)要求項目組投入更多人力,更多資源,做更多的工作以滿(mǎn)足其高企的需求。這往往與公司的資源相矛盾,這時(shí)就需要PMO充當公司和客戶(hù)之間的緩沖。另外,有的企業(yè)中的PMO也是集中采購或集中分包的平臺,負責與供應商或承包商協(xié)調商務(wù)談判及合同管理的事項。作者:李?lèi)偯?,?zhù)名項目管理、研發(fā)管理專(zhuān)家、項目管理、研發(fā)管理培訓師本文由@李?lèi)偯粼瓌?chuàng )發(fā)布,未經(jīng)許可,禁止轉載,謝謝。