一、成長(cháng)的煩惱

劉老板是一家快速成長(cháng)的小型高科技民營(yíng)企業(yè)的董事長(cháng)，為人精明強干。他6年前開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，在歷經(jīng)了無(wú)數磨難之后終于從十來(lái)個(gè)人七八條槍發(fā)展到今天員工上百人、資產(chǎn)兩千萬(wàn)的規模。

最近這些日子劉老板一直不開(kāi)心，因為他聽(tīng)到有很多員工在背后議論說(shuō)他朝令夕改，沒(méi)有常性，把制度更改當兒戲。事實(shí)上他也早就察覺(jué)到了這種苗頭：因為制度變的太快，實(shí)際上有很多制度已經(jīng)形同虛設，員工也壓根沒(méi)把制度當回事，管理也因此陷入了執行力缺失的窘境。

劉老板談到這件事時(shí)感到很委屈：“制度變的太快這是實(shí)情，員工背后議論，消極抵觸也是實(shí)情，但不變能行嗎？企業(yè)是我一手創(chuàng )辦起來(lái)的，我當然是希望它越做越大，管理上發(fā)現有漏洞的地方就要及時(shí)堵，制度不健全的地方就要及時(shí)改，企業(yè)這么多年在經(jīng)營(yíng)上也不知遇到過(guò)多少急流險灘，還不都是靠靈活的機制和快速調整才化險為夷的嗎？制度不也是為了適應企業(yè)發(fā)展才制定的嗎？現在企業(yè)越做越大，員工福利待遇也比以前提高了很多，難道我有什么錯嗎？我看主要是員工的心態(tài)問(wèn)題。”

劉老板的員工卻持有不同看法：“在我們公司，制度就是老板口頭的一句話(huà)，說(shuō)改就改。我們都已經(jīng)麻木了，新制度公布了大家也不著(zhù)急執行，因為沒(méi)準明天就變了。這樣變來(lái)變去誰(shuí)能受得了？能說(shuō)是我們心態(tài)的問(wèn)題嗎？我看主要是老板的管理出了問(wèn)題”

二、究竟是劉老板管理上出了問(wèn)題，還是員工心態(tài)出了問(wèn)題呢？

其實(shí)，很多處于快速發(fā)展時(shí)期的企業(yè)都面臨和劉老板一樣的煩惱：是保證規章制度的嚴肅性更重要還是保持企業(yè)的靈活性更重要。

目前，中國的很多中小企業(yè)都沒(méi)有設立董事會(huì )，基本都是老板一個(gè)人大權獨攬的高度集權式管理體制，即便少數公司成立了董事會(huì )，也只是個(gè)象征性的擺設。中小企業(yè)的這種治理結構就必然決定老板朝令夕改的性格和過(guò)于靈活的決策體制，老板的行為失去約束和監管，行事隨心所欲，天馬行空，政策的制定和更改全憑自己一句話(huà)。這種失去了約束和規矩的靈活性如不加以控制，最后必然會(huì )導致：

（1）企業(yè)決策成了一言堂，增加了企業(yè)決策的風(fēng)險；

（2）由于缺乏科學(xué)的決策機制，導致管理者出臺管理制度時(shí)不夠嚴謹，很多制度都是沒(méi)有經(jīng)過(guò)認真的論證和試行就倉促出臺的，沒(méi)有很好的考慮到突發(fā)事件和環(huán)境變化等因素的影響，也沒(méi)有考慮到制度推行后可能會(huì )產(chǎn)生的新問(wèn)題，從而導致經(jīng)常性的“朝令夕改”，再好的制度也會(huì )喪失公信力。

（3）員工逐漸得失去了對企業(yè)制度的信任，企業(yè)的執行力迅速下降，從而面臨巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；

（4）目前很多中小企業(yè)沒(méi)有在實(shí)質(zhì)上形成核心經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀(guān)，這就導致企業(yè)的決策者在很多是非問(wèn)題容易迷失方向，在制度、戰略、流程等決策的制定上除了利潤之外沒(méi)有任何參照物，只要能賺錢(qián)，什么都可以做，什么都可以變。變來(lái)變去，或失信于員工，或失信于顧客，或觸犯了法律禁區，最終的結果是企業(yè)走向衰落，這也正是我國的中小企業(yè)95%壽命平均不超過(guò)7年的主要原因；

三、變化是企業(yè)適應環(huán)境的必然選擇

任何一個(gè)企業(yè)都不是孤立存在的，它會(huì )時(shí)刻受到內部環(huán)境和外部環(huán)境的雙重影響。辯證唯物主義史觀(guān)告訴我們：無(wú)論是內部環(huán)境還是外部環(huán)境都是動(dòng)態(tài)的，都是時(shí)時(shí)刻刻在變化的。在這種外部環(huán)境和內部環(huán)境不斷變化的情況下，企業(yè)想要生存就必須學(xué)會(huì )適應環(huán)境，當環(huán)境的變化已經(jīng)威脅到企業(yè)生存和發(fā)展的時(shí)候，而必須相機改變過(guò)去的規則而絕不能固守陳規。

當一個(gè)企業(yè)很小的時(shí)候，因為員工很少，管理基本靠老板的口頭命令和一些簡(jiǎn)單的規章制度，因此具有很強的靈活性，這其實(shí)也是一種優(yōu)勢；當一個(gè)企業(yè)做大的時(shí)候，規則或制度就成了管理企業(yè)的必然選擇。但靜態(tài)的規則或制度與動(dòng)態(tài)的環(huán)境本身就是矛盾的，這也就造成了我們必然要時(shí)刻面臨靈活性（動(dòng)）與規則（靜）之間的平衡，這幾乎是這個(gè)時(shí)期每一個(gè)管理者都必然要面臨的問(wèn)題，而企業(yè)也正是在這種動(dòng)與靜的抉擇與平衡過(guò)程中逐漸由幼稚走向成熟的。

曾在上個(gè)世紀80年代輝煌一時(shí)的美國華人企業(yè)——王安電腦公司因成功研制半導體的文字處理機、對數電腦、小型商用電腦以及辦公室自動(dòng)化設備而迅速崛起，鼎盛時(shí)期在美國《幸?！冯s志500強企業(yè)中名列第146位，年收入高達30億美元。但晚年的王安自傲于自己產(chǎn)品在設計和科技水平上的優(yōu)勢和聲譽(yù)，沒(méi)有看到轉型期的到來(lái)，仍然固守以中型電腦為主的戰略，結果逐漸失掉了市場(chǎng)。同時(shí)，當時(shí)很多客戶(hù)為使用方便要求廠(chǎng)家保證電腦應符合某些技術(shù)標準，以便在不同廠(chǎng)家的電腦和不同文件處理系統之間交換資料或實(shí)現交互操作。不少公司為適應顧客這一要求而相繼推出了與IBM 微機相兼容的個(gè)人電腦。但王安堅持發(fā)展高價(jià)且不能與IBM 電腦兼容的產(chǎn)品。這種做法不但違背了電腦系統化及軟件標準化的趨勢，無(wú)法吸引新客戶(hù)，更因獨立開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品成本過(guò)高而導致產(chǎn)品及售后服務(wù)價(jià)格太高，最終使老顧客也喪失殆盡。

短短20多年的奮斗，王安電腦公司創(chuàng )造了一個(gè)價(jià)值幾十億美元的現代神話(huà)。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時(shí)間，這個(gè)神話(huà)又破滅了。固步自封，不思變革導致王安公司快速衰落，最終只能是退出歷史舞臺

而韓國三星卻因為倡導變革，用了短短十幾年時(shí)間從一個(gè)默默無(wú)聞的低端產(chǎn)品生產(chǎn)商一躍成為世界消費電子產(chǎn)品一流品牌。

60多年前，三星只是一家剛剛成立的商鋪；30多年前，三星為了生存為日本貼牌生產(chǎn)電子產(chǎn)品，幾乎沒(méi)有人知道三星的存在；10年前，三星仍然是廉價(jià)貨的代名詞；如今，三星是全球品牌價(jià)值提升最快的公司，消費電子產(chǎn)品一流品牌。三星社長(cháng)李健熙有一句名言：“除了老婆、孩子不能變，一切都要變。做到一次性的變化并不難，但貴在堅持。我們每天都要堅持進(jìn)行一點(diǎn)一滴的變化。絕對不能回頭。”
核心價(jià)值觀(guān)永遠不能變

IBM(國際商用機器公司)創(chuàng )始人托馬斯•沃森說(shuō)過(guò)：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰，那么它必須準備在前進(jìn)道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來(lái)說(shuō)，唯一不可變更的是它的基本經(jīng)營(yíng)思想（價(jià)值觀(guān)）。”

核心價(jià)值觀(guān)（Core Value）也被稱(chēng)為“關(guān)鍵信念”，它是為實(shí)現企業(yè)使命而提煉出來(lái)并予以倡導的，指導公司員工共同行為的永恒的準則，是不隨時(shí)間的變化而改變的一些原則的總和。核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)的“憲法”，它決定了企業(yè)對于經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對所有是非問(wèn)題的判斷（即企業(yè)提倡什么、反對什么），它絕不僅僅是掛在墻上供員工學(xué)習口號，而是企業(yè)的靈魂，它是有關(guān)企業(yè)戰略計劃、組織結構、管理制度、管理方式、用人機制、績(jì)效評估、工作流程等一切決策制定的原則和基礎。

例如：惠普公司的核心價(jià)值觀(guān)一共有七條：

1、我們熱忱對待客戶(hù)。

2、我們信任和尊重每個(gè)人。

3、我們的工作崇尚成就和巨大貢獻。

4、我們通過(guò)團隊協(xié)作達成目標。

5、我們工作要有速度和靈活性。

6、我們創(chuàng )造有意義的發(fā)明。

7、我們在工作中貫徹毫不妥協(xié)的正直。

當面經(jīng)濟衰退或利潤下滑時(shí)，一般公司通常采用大裁員的策略來(lái)降低成本。但是惠普面臨這種情況通常要求員工每隔一周的星期五休假，同時(shí)減薪10％，而不是實(shí)施10％裁員。指導他們這樣做的原因是他們的核心價(jià)值觀(guān)——“我們信任和尊重每個(gè)人”。

企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)既然企業(yè)的憲法和永恒的準則，就意味者它是不可改變的，也絕不可以向企業(yè)的財務(wù)收益和短期目標妥協(xié)。

能夠堅持核心價(jià)值觀(guān)幾十年甚至上百年如一日是一件極其不容易的事情，在歷史上這樣的企業(yè)屈指可數，而它們恰恰是那些非常成功的企業(yè)：

有著(zhù)一百多年歷史的寶潔公司從不把保證產(chǎn)品質(zhì)量定義為成功的“戰略”，而是作為一種根本原則被寶潔人固守了一個(gè)多世紀。

當菲爾•耐特在1964年創(chuàng )建一家很小的運動(dòng)鞋作坊時(shí)，他以希臘神話(huà)中的勝利女神的名字（Nike）來(lái)命名自己的品牌，他說(shuō)：“耐克公司將致力于幫助運動(dòng)員們取得勝利。”如今40年已經(jīng)過(guò)去，這句話(huà)仍做為耐克公司的核心的經(jīng)營(yíng)理念而存在，正是它使耐克公司成為世界運動(dòng)鞋和運動(dòng)服裝的霸主。
中小企業(yè)究竟應該如何處理規則（靜）和靈活性（動(dòng)）之間的矛盾

因為制度或規則是企業(yè)管理中積淀下來(lái)的一些相對靜止的東西，而靈活性則代表管理為適應環(huán)境變化而做出的相應變化，即運動(dòng)的東西。所以如何處理靈活性和規則之間的矛盾的問(wèn)題，其本質(zhì)就是如何處理動(dòng)與靜之間平衡的問(wèn)題。

唯物主義做為關(guān)于自然界、人類(lèi)社會(huì )和思維發(fā)展的最一般規律的科學(xué)，也是企業(yè)管理所必需遵循的自然規律。宋代理學(xué)家周敦頤在他所著(zhù)的《太極圖說(shuō)》中寫(xiě)道：“無(wú)極而太極。太極動(dòng)而生陽(yáng)，動(dòng)極而靜，靜而生陰，靜極復動(dòng)。一動(dòng)一靜，互為其根；分陰分陽(yáng)，兩儀立焉。陽(yáng)變陰合而生水火木金土，五氣順布，四時(shí)行焉。五行一陰陽(yáng)也，陰陽(yáng)一太極也，太極本無(wú)極也”，動(dòng)和靜本身就是一個(gè)事物的兩個(gè)方面，他們既是對立的，又是統一的，絕對的靜止和絕對的運動(dòng)都是不存在的，而我們想要使事物朝好的方面發(fā)展，就必須使動(dòng)靜實(shí)現平衡。對企業(yè)管理而言，就是要在保持核心價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念靜止不動(dòng)的前提下，保持為適應環(huán)境而必須具備的運動(dòng)功能，只有這樣才能保證企業(yè)管理能順應自然規律，企業(yè)才能健康發(fā)展。

任何一家成功企業(yè)都是從弱小逐漸走向強大的，所以目前中小企業(yè)所面臨的諸如“如何處理規則（靜）和靈活性（動(dòng)）之間的矛盾”在成功企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期必然也會(huì )出現，而他們之所以能夠安全度過(guò)成長(cháng)期并最終走向強盛，恰恰是因為他們成功的解決了這個(gè)問(wèn)題?；仡欉@些大企業(yè)在早期解決問(wèn)題的成功經(jīng)驗，我們也就找到了問(wèn)題的答案。

（1）、讓核心價(jià)值觀(guān)成為企業(yè)決策的標尺，確保有關(guān)企業(yè)戰略計劃、組織結構、管理制度、管理方式、用人機制、績(jì)效評估、工作流程等所有決策的制定都符合核心價(jià)值觀(guān)的要求；規則是可以隨環(huán)境變化的，但要看看變了之后的新規則是仍然符合核心價(jià)值觀(guān)的要求；所有有違核心價(jià)值觀(guān)的規則改變是絕對禁止的。

1669年創(chuàng )辦的同仁堂至今已經(jīng)三百多年了，“同修仁德，濟世養生”的核心價(jià)值觀(guān)也延續傳承了三百多年。翻開(kāi)同仁堂的員工手冊，“同修仁德，濟世養生”、“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的古訓赫然在目。”

“同修仁德，濟世養生”，同仁堂是這么承諾的，也是這么做的。在短期利益與企業(yè)價(jià)值觀(guān)發(fā)生矛盾時(shí)，同仁堂毫不猶豫的選擇了堅持價(jià)值觀(guān)而放棄短期利益。

2003年北京爆發(fā)非典，同仁堂開(kāi)始生產(chǎn)銷(xiāo)售專(zhuān)家開(kāi)出的抗非典的“八味方”，隨后生產(chǎn)“八味方”代煎液。不到一個(gè)月時(shí)間，同仁堂共銷(xiāo)售抗非典藥約300萬(wàn)副。當時(shí)原材料價(jià)格暴漲，金銀花從最初的每公斤200多元漲到400多元，而抗非典藥執行的卻是政府指導價(jià)：“八味方”藥每副8－9元，代煎液每瓶12元。因此平均每銷(xiāo)售一副(瓶)藥，同仁堂就賠進(jìn)去2元錢(qián)，銷(xiāo)的越多，賠得就越多，但同仁堂仍然加班加點(diǎn)生產(chǎn)，盡全力滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。非典結束以后總體一算，同仁堂差不多賠了600萬(wàn)元。雖然600萬(wàn)元比起同仁堂每年40億的銷(xiāo)售收入來(lái)講有點(diǎn)“微不足道”，但也足以證明同仁堂在面臨短期利益與價(jià)值觀(guān)發(fā)生沖突的時(shí)候會(huì )毫不猶豫地選擇履行它堅持了300余年的“仁德”和“濟世”的品牌承諾。

雖然有著(zhù)與同仁堂不同的價(jià)值觀(guān)，美國最大的制藥企業(yè)默克公司在面臨類(lèi)似問(wèn)題時(shí)也作出了與同仁堂幾乎相同的決定：堅持價(jià)值觀(guān)。

50多年前，現代默克的締造者喬治•W•默克說(shuō)過(guò)：“我們應當永遠銘記，藥物旨在救人，不在求利，但利潤會(huì )隨之而來(lái)。如果我們記住這一點(diǎn)，就絕對不會(huì )沒(méi)有利潤；我們記得越清楚，利潤就會(huì )越大。”他的訓誡至今仍然是默克公司一貫堅持的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

1980年前后，默克公司的科學(xué)家曾經(jīng)研究出一種特效藥治療河盲癥（一種由盤(pán)尾絲蟲(chóng)傳播的疾病，可導致失明）。當時(shí)有100萬(wàn)人面臨被這種病感染的危險，他們主要分布于非洲、拉丁美洲和也門(mén)等第三世界國家，當地政府和醫療機構沒(méi)有足夠的資金購買(mǎi)這種藥品，于是默克公司做出了一個(gè)驚人的決定——免費贈藥，為保證把藥品能分發(fā)到患者手中，他們制定了著(zhù)名的“美迪善”援助計劃并自己負擔全部費用。二十幾年來(lái)，已經(jīng)有33個(gè)國家的數千萬(wàn)病人獲救，默克也因此而成為世界上最受尊敬的公司。

（2）商道即人道。

制定規則的初始就要重視道德和社會(huì )責任感，企業(yè)才能獲得健康持久的發(fā)展。不義之財與違法之事是“熱爐”，是絕對不能碰的。

“溝通、尊重、誠信、卓越”，這是一家曾經(jīng)聞名全球的公司的價(jià)值觀(guān)。這些詞語(yǔ)聽(tīng)起來(lái)那么動(dòng)聽(tīng)，那么令人振奮。不幸的是，這是安然公司2000年年報上所陳述的公司價(jià)值觀(guān)，而2001年這家公司已經(jīng)宣告破產(chǎn)保護。這家公司當年是世界最大的能源交易商，年銷(xiāo)售額高達1010億美元，名列《財富》雜志“美國500強企業(yè)”第七名，業(yè)務(wù)覆蓋世界40多個(gè)國家和地區，資產(chǎn)高達620億美元。令人遺憾的是安然公司的輝煌是建立在財務(wù)瘋狂造假的基礎上的。它對外借貸巨額資金，但借款大部分列入了一些被公司高層所控制的合伙公司而沒(méi)有反映在公司的資產(chǎn)負債表上，致使高達130億美元的債務(wù)不為投資人所知。與此同時(shí)，安然公司利用巨額借款大肆擴張，但投資大部分打了水漂。

然而，紙終究包不住火，隨著(zhù)人們對安然公司的懷疑越來(lái)越多，美國證交會(huì )開(kāi)始對安然公司進(jìn)行調查，安然公司的股票價(jià)格也從最高峰時(shí)的每股90多美元一路下跌至2001年11月30日的每股0.26美元。接著(zhù)，由于巨額到期債務(wù)不能償還，安然公司不得不于12月2日向破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，從而成為美國歷史上最大一宗破產(chǎn)案。

安然事件告誡我們：空洞和掛在墻上的口號式價(jià)值觀(guān)不但毫無(wú)意義，而且根本就是自欺欺人。違背道德、鋌而走險的企業(yè)最終的結局只能是曇花一現。

（3）制度（規則）是企業(yè)執行力的保證。

中小企業(yè)管理層必須重視制度的嚴肅性和權威性，通過(guò)建立科學(xué)民主的決策機制，從老板自身做起防止一言堂，保證在一個(gè)新制度制訂之前能反復斟酌，廣泛聽(tīng)取各方面意見(jiàn)并全面地考慮到突發(fā)事件和因環(huán)境變化可能帶來(lái)的所有影響；在制度執行之前應該先進(jìn)行充分論證并關(guān)注制度試行后可能出現的新問(wèn)題，對可能或已經(jīng)出現的新問(wèn)題要及時(shí)進(jìn)行修正。只有這樣才能確保最終制定出來(lái)的制度不但具有嚴肅性和公信力，還能夠在一個(gè)較長(cháng)時(shí)期內對企業(yè)環(huán)境的變化具有良好的適應性和可操作性。

很多中小企業(yè)的管理者都是像劉老板那樣獨自打拼，艱苦創(chuàng )業(yè)，白手起家的，他們的性格中既有過(guò)人的膽識和精明，又有一些多疑和過(guò)分自信。所以當企業(yè)成功以后，他們在重大決策時(shí)會(huì )過(guò)于相信自己的判斷力而不相信別人，更不能廣泛聽(tīng)取各方面意見(jiàn)，所以才會(huì )出現像珠海巨人集團、三株集團那樣“一著(zhù)棋錯，滿(mǎn)盤(pán)皆輸”的悲劇。

人非圣賢，豈能無(wú)過(guò)？再偉大的人也有犯糊涂的時(shí)候。唐太宗李世民應該說(shuō)是歷史上的一代名君，但如果沒(méi)有魏征這位宰相的犯顏直諫，他最少要多犯200次錯誤。一生戎馬征戰，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數政治風(fēng)云的唐太宗尚且如此，何況我們常人？

善于聽(tīng)取別人意見(jiàn)，廣開(kāi)言路不但是一種做人的美德，更是現代企業(yè)科學(xué)決策所必需堅持的重要原則。

（4）要學(xué)會(huì )在企業(yè)管理思想方面進(jìn)行的積淀；

企業(yè)面對由于環(huán)境變化而產(chǎn)生的新問(wèn)題或者突如其來(lái)的事件而采取一些靈活原則是一種必然的選擇。重要的是要學(xué)會(huì )在事后把這些已經(jīng)被實(shí)踐證明非常成功的靈活原則轉變成為一種對同一類(lèi)問(wèn)題的固定解決方法，也就是制度，固定下來(lái)，這樣一來(lái)，隨著(zhù)企業(yè)存續的時(shí)間的延長(cháng)，制度（靜）的東西就會(huì )越來(lái)越多，遇到制度（靜）和靈活性（動(dòng)）之間產(chǎn)生矛盾的時(shí)候也就會(huì )越來(lái)越少。

同樣，對于固定下來(lái)的制度，修改時(shí)則要慎之又慎，甚至是不能輕易改變的。只有這樣企業(yè)才可能在管理思想方面形成積淀，企業(yè)在管理上才能一天比一天更成熟，才能具備對突發(fā)事件的應急處理能力和免疫力，才能保證企業(yè)健康持久的發(fā)展。

深圳華為公司老板任正非有個(gè)非常有名的理論：在引進(jìn)新管理體系或制定新制度時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。“5年之內不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng )新，顧問(wèn)們說(shuō)什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進(jìn)行最局部的改動(dòng)。至于進(jìn)行結構性改動(dòng)，那是10年之后的事。”正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，也正是這種對待變革的態(tài)度和處理規則（靜）和靈活性（動(dòng)）之間的矛盾的原則轉化成了如今華為強大的執行力，也成就了華為世界級通訊廠(chǎng)商的偉大夢(mèng)想。