對準商業(yè)價(jià)值的流程與組織變革

【培訓對象】
企業(yè)CEO、總監、經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、團隊負責人、骨干等。

【培訓收益】
1.通過(guò)變革，鍛造了聚焦客戶(hù)的干部隊伍 2.通過(guò)變革，實(shí)現了為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的流程的端到端 3.通過(guò)變革，實(shí)現了一線(xiàn)呼喚炮火的組織 4.通過(guò)變革，確立了產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶(hù)需求導向

一、擁抱變革，通過(guò)變革使華為脫胎換骨
4.為什么要變革？-變革的動(dòng)因，如何理解變革，變革的邏輯與依賴(lài)關(guān)系
5.華為變革的指導理念和原則
6.領(lǐng)導變革的方法和途徑
7.以客戶(hù)為中心的價(jià)值創(chuàng )造體系
8.華為真實(shí)執行變革的辦法
1)華為案例：變革指導委員會(huì )運作機制
2)華為案例：華為變革3大階段、變革規劃圖、主要舉措
二、華為為什么可以通過(guò)變革厚積薄發(fā)
1.通過(guò)變革形成了研發(fā)的厚積
2.管理變革是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導者的唯一路徑
3.解決好“變革、發(fā)展、穩定”三角戀
4.源動(dòng)力：通過(guò)變革，統一了全體華為人以客戶(hù)為中心的思想
5.變革最難的是思想統一
6.華為變革三部曲：先僵化，后優(yōu)化，再固化
三、美軍向“班長(cháng)的戰爭”轉型對企業(yè)的啟發(fā)
1.美軍向“班長(cháng)的戰爭”轉型的主要原因
2.美軍的分工和協(xié)作
3.美軍成功示范了“班長(cháng)的戰爭”運作模式
4.中國軍改總體方案：以軍區為中心變革為以戰區中心
5.軍隊的啟示
6.流程化組織建設原則
7.沿著(zhù)業(yè)務(wù)流構建匹配的流程化組織
8.政策與規劃、流程、數據、IT、內控之間的關(guān)系
四、對準端到端交付效率的流程再造
1.為什么洋快餐能成為巨無(wú)霸？
2.客戶(hù)的需求其實(shí)很簡(jiǎn)單
3.華為圍繞給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，建立了端到端流程
4.流程就是業(yè)務(wù)（財經(jīng)流程舉例）
5.目標導向建設流程，結果導向優(yōu)化流程
6.主業(yè)務(wù)流集成變革：踐行日落法
7.流程需要體系化管理
8.華為客戶(hù)問(wèn)題升級流程優(yōu)化案例
9.IBM融資流程案例
10.流程管理誤區
五、對準客戶(hù)價(jià)值的組織變革
1.為什么成為企業(yè)前進(jìn)嚴重阻力的恰恰是組織
2.隨需而變的組織設計原則
3.戰略決定要不要設立組織
4.客戶(hù)需求的變化導致流程和組織的改變
5.第一階段：中國通訊市場(chǎng)創(chuàng )業(yè)潮（1987-1994）
6.第二階段變革：從農村到城市的脫胎換骨（1995-2000）
7.第三階段變革：海外新興市場(chǎng)突破（2001-2006）
8.第四階段變革：全球發(fā)達市場(chǎng)占領(lǐng)（2007-2016）
9.流程調用組織，組織匹配流程
10.大平臺+精兵組織
六、案例研討 ：行動(dòng)學(xué)習ORID
案例1：沿著(zhù)交易流構建鐵三角組織
1.鐵三角的角色分工
2.“鐵三角”雛形源于項目失利
3.鐵三角對準機會(huì )點(diǎn)
4.鐵三角緊密協(xié)同，貫穿銷(xiāo)售項目的全過(guò)程
5.華為“鐵三角”強大的5個(gè)原因
案例2：華為精益變革之路
1.精益思想：從管好到好管
2.精益制造：2高1低鑄就華為7200億神話(huà)
3.精益工程：最后1公里的決勝
案例3：沿著(zhù)交付流構建項目型組織
1.沒(méi)有干部和員工的活力，流程化組織很容易變成借口
2.項目管理四算
3.項目管理和LTC、研發(fā)、財務(wù)、供應鏈的融合
七、復盤(pán)與考試
1、321復盤(pán)
2、效果考試 

呂遠洋老師：15年華為管理經(jīng)驗/ 2年海外/ 5項華為課題攻關(guān)和專(zhuān)利帶頭人/6項華為金牌與團隊獎領(lǐng)軍人

 

專(zhuān)家資歷：
•2G/3G無(wú)線(xiàn)制造主管、交付模式創(chuàng )新帶頭人、華為副總裁助理、華為變革專(zhuān)家、華為大學(xué)財經(jīng)干部體系人才訓戰講師、華為5起工具專(zhuān)利帶頭人
•工信部管理咨詢(xún)專(zhuān)家，一級企業(yè)培訓師
•深圳大學(xué)客座教授，香港中文大學(xué)（深圳）校外導師，清華大學(xué)深研院講師，馬來(lái)西亞MBA商學(xué)院導師，新加坡商道學(xué)院導師
專(zhuān)家歷程：
•15年華為經(jīng)驗（2年海外）：1999年-2014 在華為試制、供應鏈、制造、干部部、全球技術(shù)服務(wù)、海外、華為大學(xué)等崗位工作 ，擔任過(guò)華為2G/3G產(chǎn)品制造部負責人，管理幅度達800人，年發(fā)貨額600億人民幣，后轉身華為端到端交付服務(wù)變革領(lǐng)軍人才，從事項目管理和業(yè)務(wù)流程、人才管理、戰略預備隊等變革推進(jìn)?，F管理咨詢(xún)，為100+以上企業(yè)培訓，30+企業(yè)輔導
華為榮譽(yù)：
•6次獲得華為大獎：2003年華為最高榮譽(yù)個(gè)人金牌獎、2005年、2006年、2007年 無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品交付管理團隊金牌獎、2008年奮斗者天道酬勤獎、2012年交付服務(wù)總裁獎
變革經(jīng)驗：
•參與供應鏈、人力資源、精益、工程交付、干部訓戰重大項目：03年開(kāi)始接受豐田大野耐一弟子精益輔導、參與 IBM給華為ISC項目、人力資源項目、海外工程服務(wù)項目、干部戰略預備隊、核心工程訓戰項目 

• 對準商業(yè)價(jià)值的流程與組織變革

   

  一、擁抱變革，通過(guò)變革使華為脫胎換骨4.為什么要變革？-變革的動(dòng)因，如何理解變革，變革的邏輯與依賴(lài)關(guān)系5.華為變革的指導理念和原則6.領(lǐng)導變革的方法和途徑7.以客戶(hù)為中心的價(jià)值創(chuàng )造體系8.華為真實(shí)執行變革的辦法1)華為案例：變革指導委員會(huì )運作機制2)華為案例：華為變革3大階段、變革規劃圖、主要舉措二、華為為什么可以通過(guò)..

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