新中國建立60多年來(lái)，前30年，中國沒(méi)有真正意義上的企業(yè)，后30年才有真正意義上的企業(yè)。然而，中國卻沒(méi)有自己的創(chuàng )新管理思想、管理理論和管理模式，我們的管理大部分是學(xué)習了國外的管理方法，像全面質(zhì)量管理和六西格瑪管理，但還談不上管理模式。因此，為了適應今天的發(fā)展，我們需要創(chuàng )造適應自己的模式，在海爾，就是“人單合一雙贏(yíng)”的商業(yè)模式。

     今天海爾正在進(jìn)行“三轉”：依據外部環(huán)境，從傳統經(jīng)濟向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟轉變；在企業(yè)層面，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉型；再具體到員工就是轉化，從員工轉向自組織，主動(dòng)發(fā)現用戶(hù)需求，創(chuàng )造用戶(hù)需求，創(chuàng )造市場(chǎng)。

     互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，給我們帶來(lái)很大的機遇，也帶來(lái)巨大的挑戰。最核心的變化就是營(yíng)銷(xiāo)的碎片化。過(guò)去營(yíng)銷(xiāo)是整體的，現在是碎片的。需求是個(gè)性化的，不再是出來(lái)一個(gè)產(chǎn)品，流行什么產(chǎn)品大家跟著(zhù)走，而是每個(gè)人都有自己的個(gè)性化需求。因此，要跟上這個(gè)時(shí)代，企業(yè)必須要顛覆三大觀(guān)念：

     第一，顛覆用戶(hù)觀(guān)念。過(guò)去是先生產(chǎn)再銷(xiāo)售，現在是先找用戶(hù)，根據用戶(hù)的需求去生產(chǎn)。“找客戶(hù)”這個(gè)概念也遠不同于傳統的客戶(hù)調查表，它必須在互聯(lián)網(wǎng)上，與客戶(hù)進(jìn)行充分的溝通，完成前端設計。否則你的產(chǎn)品是沒(méi)人要的。

     第二，顛覆營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念。從賣(mài)產(chǎn)品轉變到賣(mài)服務(wù)，廣告促銷(xiāo)變成網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、口碑營(yíng)銷(xiāo)。同時(shí)，顛覆了銷(xiāo)售程序，過(guò)去回款是銷(xiāo)售的終結，現在是銷(xiāo)售的開(kāi)始。因為回款不再簡(jiǎn)單意味著(zhù)產(chǎn)品的出售，而是你擁有了一個(gè)客戶(hù)的信息，一個(gè)市場(chǎng)資源，你應該跟蹤這個(gè)信息，不斷開(kāi)發(fā)資源，否則你只能打價(jià)格戰。上一周，我到歐洲考察，發(fā)現一個(gè)有趣的現象，歐洲著(zhù)名家電品牌不重視互聯(lián)網(wǎng)，仍沿用過(guò)去的習慣，當地人告訴我：這些品牌被年輕人所忽略。而隨著(zhù)時(shí)間的推延，他們的老用戶(hù)也必將流失。

     第三，顛覆制造觀(guān)念。過(guò)去較大規模制造，只要根據定單就可以實(shí)現低成本，但是不能創(chuàng )品牌?，F在是大規模定制，根據用戶(hù)個(gè)性化需求制造。兩者之間的區別，是做世界加工廠(chǎng)，還是做世界創(chuàng )牌中心。

     由此，我有一個(gè)體會(huì )，核心競爭力與核心技術(shù)、核心產(chǎn)品不完全是一回事。企業(yè)所需的是核心競爭力，即企業(yè)可以獲取用戶(hù)資源的能力，如果我有了這個(gè)能力，我就可以獲取核心技術(shù)和核心產(chǎn)品。正如戴爾有了直銷(xiāo)模式，可以獲取核心技術(shù)；IBM的PC沒(méi)有獲取用戶(hù)資源，有很高的研發(fā)技術(shù)，最后還是把它賣(mài)給了聯(lián)想；像亞馬遜，顛覆了原來(lái)傳統實(shí)體店的模式，用網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)，因此產(chǎn)生了電子書(shū)核心產(chǎn)品和核心技術(shù)……互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是輕公司和輕資產(chǎn)，如果能抓住互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)機，就可以在很短的時(shí)間里迅速成長(cháng)起來(lái)。

     有機制才有穩定

     所有的模式創(chuàng )新，最終能不能成立，能不能穩定，能不能持久，取決于有沒(méi)有一個(gè)保障機制。2007年諾貝爾獎獲得者、機制理論之父哈維茨認為：任何機制框架的確立必須有兩個(gè)條件，第一是參與約束，參與人是否自愿參與；第二是激勵相容約束，在自愿參與的基礎上，必須保證自愿完成參與目標。

     第一條有點(diǎn)像中國的聯(lián)產(chǎn)承包責任制，公社的地變成了自己的地，農民就耕作得很積極，不像過(guò)去似的磨洋工。在企業(yè)也一樣，過(guò)去企業(yè)有個(gè)難題，領(lǐng)導下達最高目標，下面想要低目標，這是一個(gè)博弈，最后是績(jì)效打折。而海爾的“人單合一雙贏(yíng)”模式，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標，這個(gè)目標不是領(lǐng)導下的，是自主經(jīng)營(yíng)體定的。我們有個(gè)機制設定A、B、C競爭目標，對應目標有個(gè)分配制度，因此每個(gè)人都會(huì )搶大目標，因為對他有利，不搶不行。

     而分配制度簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是繳足企業(yè)利潤，掙夠市場(chǎng)費用，自負盈虧、超利分成。如果虧損就需要自己買(mǎi)單。所以現在出去住什么，乘什么，員工自己心里面有數，不用領(lǐng)導審批。這恰符合激勵相容約束理論，在自愿參與之后，搶了目標自愿完成。過(guò)去管理的博弈是上有政策下有對策，但是這個(gè)機制一旦設計，博弈就變成自己與自己的博弈，只有創(chuàng )造企業(yè)利益最大化，才能獲得個(gè)人利益最大化。

     “人單合一雙贏(yíng)”的模式建立之后，企業(yè)具備了真正的競爭力。海爾提出零庫存下的即需即供，在市場(chǎng)上不打價(jià)格戰，要貨馬上提供，不要貨也不會(huì )存貨，不斷貨不壓貨?，F在海爾庫存是5天，中國企業(yè)平均是幾十天。我們現在的現金周期天數是負10天，而國內企業(yè)平均數是正的很多天。這方面戴爾做得最好，最高值是負37天。而由此產(chǎn)生的大量自由資金，為我們帶來(lái)了強有力的保障，提升了應對各種危機的風(fēng)控指數。

     “人單合一”的競爭魅力

     企業(yè)如何適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的三大“顛覆”呢？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶(hù)是個(gè)性化需求，因此必須讓每個(gè)員工都直接面對用戶(hù)，讓每個(gè)員工都成為自主創(chuàng )新體。德魯克曾說(shuō)：“21世紀的企業(yè)應該是每一個(gè)員工都是自己的CEO，也就是說(shuō)應該自主做出決策。”為此，海爾將管理結構由正三角變成倒三角，員工直接面對用戶(hù)，做出創(chuàng )新，領(lǐng)導的任務(wù)是支持和提供資源，幫助員工實(shí)現創(chuàng )新。

     “人單合一雙贏(yíng)”模式是非常大的創(chuàng )新，傳統企業(yè)的合算體系是以資本和資產(chǎn)為中心，追求利益最大化，海爾則將傳統的財務(wù)報表變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。這種合算體系是以員工為中心，將用戶(hù)最大價(jià)值與員工的最大利益緊密結合在一起，大大提高了一線(xiàn)員工的活力和創(chuàng )新力，更好地適應了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)碎片化和需求個(gè)性化的特點(diǎn)。

     由于缺乏世界級的企業(yè)，大陸的企業(yè)一直沒(méi)有形成自己的管理思想和管理模式，我們的管理仍然借鑒美國（西方）或日本、臺灣（傳統東方)的東西,但大陸（劉輝覺(jué)得“大陸”比“中國”更貼切，傳統的中國或港臺其實(shí)和我們很不一樣了）企業(yè)需要真正能解決自己?jiǎn)?wèn)題的思想或模式！

     日本有稻盛和夫，美國有杰克.韋爾奇，誰(shuí)最有可能成為大陸企業(yè)的代表？

     柳傳志深邃的眼光給人更多的感覺(jué)是政商的韜略，他的背景決定了他的零散的理論難以普及，同時(shí)劉輝也看不到聯(lián)想再創(chuàng )新高的跡象；牛根生是很有可能成為領(lǐng)袖的，可惜在資本的綁架下，為了利益犧牲了自己的原則，一世英名毀于一旦；馬云雖然很高調，可能年齡關(guān)系經(jīng)常顯得有點(diǎn)輕浮張狂；郭廣昌和馬化騰很有潛力，但在思想整理與宣傳方面顯得過(guò)于低調，可能還在儲蓄能量。

     張瑞敏淡出公眾視線(xiàn)有一段時(shí)間了，現在出山拿出自己的作品，值得尊敬，沒(méi)有辜負很多人的期待！他的模式完全符合IT技術(shù)背景下新的商業(yè)文明的特質(zhì)：大規模定制與柔性生產(chǎn)。張總提出的顛覆用戶(hù)觀(guān)念、顛覆營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念、顛覆制造觀(guān)念，其實(shí)都是IT時(shí)代個(gè)性需求背景下的企業(yè)被動(dòng)的選擇與適應，實(shí)現新的模式最大的難度在于“有機制才有穩定”。

     所謂的機制，劉輝的理解是基于供應鏈的商業(yè)模式設計，什么是商業(yè)模式？就是利益相關(guān)者的交易結構！最大的利益相關(guān)者是內部的員工，如何實(shí)現全員激勵，讓大家“主動(dòng)參與自愿完成目標”這是張總最難解決的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題解決了，技術(shù)、產(chǎn)品、客戶(hù)等統統不是問(wèn)題。