“戰略”一詞的涵義，在理論家眼中不無(wú)爭議，但在實(shí)踐者心中卻是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由誰(shuí)做”這樣三個(gè)層面，并由此構成“戰略管理”的互為補充與加強的完整體系。任何忽視這其中一個(gè)或幾個(gè)層面的做法，最終都會(huì )使得戰略成為寫(xiě)在紙上、貼在墻上、說(shuō)在嘴上的花架子，很難產(chǎn)生實(shí)效。

    許多現實(shí)戰略方案表現為“理論上的巨人，行動(dòng)上的矮子”，戰略“規劃”有如看不懂、做不來(lái)、沒(méi)人做的“鬼話(huà)”，主要就是因為只抽象討論戰略的“做什么”，而忽視戰略的“如何做、由誰(shuí)做”。

    從這個(gè)意義上看，一個(gè)無(wú)法實(shí)施的戰略不是好戰略，甚至根本不能稱(chēng)其為戰略，而僅僅是企業(yè)給自己挖的一個(gè)浪費時(shí)間精力與財務(wù)資源的陷阱。

    如果將“做什么、如何做、由誰(shuí)做”作為戰略構思與運作的中心命題，則顯然其中的“做什么”涉及經(jīng)營(yíng)方向抉擇，“如何做”涉及運作方式遴選，“由誰(shuí)做”涉及行為主體確定。

    戰略中心命題作為一個(gè)整體，所解決的就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結合問(wèn)題。這既是戰略企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)，也是其最終歸宿之所在。

    這樣，若將戰略看成是企業(yè)整體運行的指導思想，看成是對處于動(dòng)態(tài)變化內外部環(huán)境之中，企業(yè)的當前及未來(lái)將如何行動(dòng)的一種總體表述，戰略管理將圍繞戰略中心命題展開(kāi)，并可分解成邏輯上緊密聯(lián)系的三部分——“質(zhì)疑”、“探思”、“求解”（簡(jiǎn)為“疑、思、解”）。正是“疑、思、解”的互動(dòng)、互賴(lài)循環(huán)，推動(dòng)著(zhù)戰略中心命題的解決。

    疑：學(xué)會(huì )提問(wèn)——三問(wèn)題

    “業(yè)務(wù)是什么”涉及現狀描述，“應該是什么”事關(guān)目標定位，“為什么”引出選擇依據。

    戰略問(wèn)題通過(guò)質(zhì)疑提出，而質(zhì)疑的關(guān)鍵在于學(xué)會(huì )如何正確提問(wèn)，以抓住人、事、物的本質(zhì)，揭示其中所存在的內含。在許多情況下，解決問(wèn)題可以采用蘇格拉底的反詰法，通過(guò)提出類(lèi)似“是什么”、“應該是什么”、“為什么”這樣的事關(guān)人、事、物存在的根本性問(wèn)題，來(lái)幫助人們清理對于現狀、目標、依據等方面的認識。

    就戰略管理而言，如果一般地使用“業(yè)務(wù)”（business）一詞，來(lái)泛指企業(yè)乃至各類(lèi)組織所開(kāi)展的運行活動(dòng)，則可將“三問(wèn)題”——企業(yè)的“業(yè)務(wù)是什么”、“應該是什么”、“為什么”作為戰略質(zhì)疑的切入點(diǎn)。事實(shí)上，“三問(wèn)題”也是人際溝通中最常使用的提問(wèn)方式。如：人們經(jīng)常相互詢(xún)問(wèn)，“最近你在做什么？”“你覺(jué)得怎么做更好？”“為什么要這樣做？”

    剖析戰略三問(wèn)題可以發(fā)現，“業(yè)務(wù)是什么”涉及現狀描述，“應該是什么”事關(guān)目標定位，“為什么”引出選擇依據。顯然，認清現狀是企業(yè)制定戰略的出發(fā)點(diǎn)，明確目標是企業(yè)制定戰略的指南針。如果對現狀與目標的認識模糊不清，是很難給出企業(yè)擬做什么的建議的，更不要說(shuō)為企業(yè)未來(lái)發(fā)展確定行進(jìn)的路線(xiàn)及具體的日程。

    三問(wèn)題的核心是“為什么”之問(wèn)。持續巧問(wèn)多個(gè)“為什么”，可以引發(fā)對于現狀及目標存在理由的真正思考。例如：在現實(shí)中，許多人為“賺錢(qián)”而辦企業(yè)，而結果卻有人賺有人賠。對此，如果能夠學(xué)會(huì )正確地發(fā)問(wèn)，在辦企業(yè)時(shí)特別思考一下“為什么能賺錢(qián)”這一問(wèn)題，而不是僅僅停留在“為什么辦企業(yè)”——“賺錢(qián)”這樣的問(wèn)答上，也許就更容易導出正確的結論。

    回答企業(yè)“為什么能賺錢(qián)”，或者說(shuō)“為什么能生存”，也就是要闡明企業(yè)存在的根本理由?，F實(shí)中，能對企業(yè)的存在產(chǎn)生影響的不僅有企業(yè)的顧客，還有股東、員工、供應商及社會(huì )團體等，這可用含義更為廣泛的“權利要求者”一詞來(lái)描述。因此，注意把握“權利要求者”的目前與未來(lái)需要，實(shí)現與各方面主體的良性互動(dòng)，將是企業(yè)長(cháng)期生存發(fā)展根本之所在。

    思：弄清前提——三假設

    戰略分析從探思入手，而探思的核心在于弄清前提。

    考慮到人是借助感知來(lái)理解與評判現實(shí)的，而從本質(zhì)上看，感知只是各種主客觀(guān)因素在人們頭腦中的反映，它的構成基礎只是各種外顯與內隱的假設。顯見(jiàn)，對于戰略三問(wèn)題的回答，所代表的也就是此類(lèi)基于有限信息與主觀(guān)判斷作出的假設。所以，弄清前提的要點(diǎn)就在于對假設所依據的各種信息進(jìn)行論證。

    以生產(chǎn)鉛筆的企業(yè)管理為例，若問(wèn)業(yè)務(wù)是什么？應該是什么？可能獲得的直接回答是“生產(chǎn)鉛筆”。再問(wèn)“鉛筆是什么？”也許回答是“寫(xiě)字工具”；再繼續問(wèn)“寫(xiě)字做什么？”回答是“記錄信息”……顯然，到底該如何定義其“業(yè)務(wù)”，不同企業(yè)會(huì )有不同的選擇。但若接著(zhù)問(wèn)，“為什么？”則此時(shí)要求回答的就將是作出判斷與選擇的依據。

    就“為什么覺(jué)得業(yè)務(wù)是，或應該是生產(chǎn)鉛筆”而言，可能得到的回答是“能賺錢(qián)”。但若接著(zhù)問(wèn)“為什么？”也許回答“鉛筆有市場(chǎng)”（環(huán)境假設）。再問(wèn)“芯片也有市場(chǎng)，為什么做鉛筆而不做芯片？”可能回答“我們做不了芯片”（實(shí)力假設）。再繼續問(wèn)“有市場(chǎng)也能做的也許還有很多，為什么選擇鉛筆？”或許能得到回答“做鉛筆已成為我們生活的一部分”（使命假設）。

    以上分析表明，回答戰略三問(wèn)題所涉及的是外部環(huán)境、使命目標、內部實(shí)力三假設?？紤]到人們對于現實(shí)的認識是由各種假設構成的，假設決定認知，認知影響決策與行動(dòng)。在戰略分析中，需特別關(guān)注提出戰略三假設的最終依據到底是什么，這才是戰略決策的真正前提條件。對于這些前提條件的錯誤判斷，是導致許多企業(yè)戰略決策失誤的最根本原因。

    首先，就環(huán)境假設而言，可以泛指企業(yè)對于外部的社會(huì )、市場(chǎng)、顧客、技術(shù)等因素的認識與把握。如：1985年，當時(shí)美國電話(huà)電報公司的貝爾實(shí)驗室，發(fā)明了蜂窩電話(huà)技術(shù)，專(zhuān)門(mén)請外部咨詢(xún)公司做顧客調查，結果被認為沒(méi)有市場(chǎng)。為此，公司決定暫緩考慮這一項目。但在8年后，為趕上蜂窩電話(huà)發(fā)展潮流，美國電話(huà)電報公司只好通過(guò)購并進(jìn)入蜂窩電話(huà)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

    第二，就使命假設而言，涉及了對于企業(yè)長(cháng)短期發(fā)展前景，與目標定位等方面的考慮。這里的關(guān)鍵不在于該使命目標是否一定能夠達到，而在于要讓企業(yè)權利要求者等對此達成共識，愿意積極投入。如：國內某公司的創(chuàng )業(yè)者提出，公司要在30年內進(jìn)入世界500強，而其員工私下議論時(shí)卻認為這是吹牛；這種缺乏上下共識的使命目標表述，顯然無(wú)助于企業(yè)戰略的推進(jìn)。

    第三，就實(shí)力假設而言，它與企業(yè)對于自身內部實(shí)力的正確認識相關(guān)。如：國內有企業(yè)在短短的5年時(shí)間內，從3000元發(fā)展到3000萬(wàn)元，因而提出，在未來(lái)的5年時(shí)間內，再從3000萬(wàn)元發(fā)展到3000億元。這一提法，除了需考慮市場(chǎng)容量支撐外，實(shí)際上就涉及了對于企業(yè)自身實(shí)力能否簡(jiǎn)單無(wú)限同步增長(cháng)的判斷。

    應該說(shuō)明，對于戰略三假設，既需要符合實(shí)際、相互匹配，更需要動(dòng)態(tài)調整、適時(shí)修正，以形成上下共識、積極投入、靈活適應的企業(yè)生態(tài)。例如：就國內企業(yè)提出進(jìn)入世界500強目標而言，若能在企業(yè)內部達成共識，激發(fā)人們的積極投入，則即使最終沒(méi)有進(jìn)入世界500強，而只是進(jìn)入國內100強。但也應看到，若不提此目標，可能連國內500強也進(jìn)不了。

    解：尋找對策——三出路

    許多貌似先進(jìn)的東西，常常是老話(huà)新說(shuō)、空話(huà)實(shí)說(shuō)、糊話(huà)亂說(shuō)，聽(tīng)起來(lái)新鮮、瞧起來(lái)時(shí)髦、做起來(lái)熱鬧，至于真正實(shí)施效果如何，則誰(shuí)都不知道！

    戰略操作就是一個(gè)尋找對策的求解過(guò)程。最終導出的對策應該符合戰略三假設，能為企業(yè)從“現狀”向“目標”過(guò)渡提供思路、方法與途徑的指導?？紤]到現實(shí)中，不可能存在兩家具有完全相同戰略三假設的企業(yè)，如：對甲乙兩家企業(yè)來(lái)說(shuō)，甲企業(yè)與乙企業(yè)互為環(huán)境，其使命、實(shí)力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者相關(guān)，更不可能完全相同。所以，尋找對策必須根據各企業(yè)的情況量身定制。

    國內外理論界，經(jīng)常一陣風(fēng)地介紹與推廣某種所謂的先進(jìn)理論或技法，讓所有的企業(yè)都去學(xué)習。實(shí)際上，根據戰略三假設來(lái)判別，許多貌似先進(jìn)的東西，常常是老話(huà)新說(shuō)、空話(huà)實(shí)說(shuō)、糊話(huà)亂說(shuō)，聽(tīng)起來(lái)新鮮、瞧起來(lái)時(shí)髦、做起來(lái)熱鬧，至于真正實(shí)施效果如何，則誰(shuí)都不知道！但卻至少把企業(yè)界搞得暈頭轉向、無(wú)所適從。

    走出以上戰略操作誤區，關(guān)鍵在于根據各自的戰略三假設，導出切實(shí)可行的戰略三出路——特色、取舍、組合。在這里，特色是指以獨特性贏(yíng)得顧客，也就是做與競爭對手不同的活動(dòng)，或以不同于對手的方式，完成類(lèi)似活動(dòng)，以特別的活動(dòng)能力為基礎，創(chuàng )造獨特的、有價(jià)值的地位。具體來(lái)說(shuō)，創(chuàng )造特色可從產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群體、滿(mǎn)足顧客途徑三方面展開(kāi)。

    采取特色做法的關(guān)鍵，是要做別人不做的事，有所創(chuàng )新，有所不同，并讓顧客切切實(shí)實(shí)感覺(jué)到其所需的主觀(guān)及客觀(guān)特色。加入WTO之后，放到世界上去考慮，許多企業(yè)都只能算是小企業(yè)，而對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，要與大企業(yè)競爭，不可能正面硬打死拼，只能盡量做到與眾不同，依靠特色取勝。當然，要做到與眾不同，不僅需要勇氣，更需要智慧，以真正把握顧客需求。

    戰略三出路的第二個(gè)方面是取舍，即權衡抉擇利弊得失。戰略取舍基于這樣三點(diǎn)：一是決策者及企業(yè)的資源、能力、時(shí)間有限，只能結合特色建設作出選擇，有所為有所不為。二是只有圍繞自身特色作出取舍，才有可能使競爭對手欲學(xué)不能，若想仿效就會(huì )魚(yú)和熊掌難兼得。三是讓人活，自己才能活，取舍在為他人留有生機的同時(shí)，可為自身長(cháng)期發(fā)展奠定基礎。

    取舍問(wèn)題不僅僅辦企業(yè)會(huì )碰到，甚至在每個(gè)人職業(yè)生涯設計與選擇上也會(huì )遇到。例如：每個(gè)人在做事時(shí)，至少都需平衡考慮“當下”與“此后”影響的關(guān)系。為作出取舍抉擇，必須回答：什么是可做、該做、能做、想做、敢做與可選擇的？什么是不可做、不該做、不能做、不想做、不敢做與別無(wú)選擇的？對于這些問(wèn)題的正確界定，是決定取舍戰略能否成功的關(guān)鍵。

    戰略三出路的第三個(gè)方面是組合，這就是使多個(gè)環(huán)節配合默契。通常情況下，企業(yè)的顧客服務(wù)及生產(chǎn)任務(wù)活動(dòng)都是由多個(gè)環(huán)節構成的，采取加強各環(huán)節有機組合的做法，有可能實(shí)現以普通員工構建優(yōu)秀的團隊，用平凡的工作創(chuàng )造非凡的業(yè)績(jì)，從而為企業(yè)帶來(lái)整體戰略?xún)?yōu)勢。組合可以從群體力量、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )、競合資源三方面的各自?xún)炔颗c相互之間的協(xié)同入手展開(kāi)。

    現實(shí)中，企業(yè)綜合優(yōu)勢的發(fā)揮，在很大程度上就涉及戰略組合問(wèn)題。在談到企業(yè)發(fā)展時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)人說(shuō)：“我們人與技術(shù)都不缺，就缺資金。”或者“我們資金與人才都不缺，就缺好項目。”實(shí)際上，這里缺的就是戰略組合能力。當前談?wù)撦^多的網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)，其發(fā)展所依靠的網(wǎng)上信息、資金交易平臺與網(wǎng)下的商品、商人、商場(chǎng)物流，也需要經(jīng)過(guò)戰略組合，才能充分發(fā)揮作用。