導讀：很多企業(yè)績(jì)效管理沒(méi)有取得成效，并不是整體績(jì)效管理體系出現了問(wèn)題，而是績(jì)效管理實(shí)施環(huán)節出現了問(wèn)題。除績(jì)效管理體系存在缺陷外，績(jì)效管理變革準備不充分、績(jì)效管理實(shí)施不力是績(jì)效管理不能落實(shí)的主要原因。

一、績(jì)效管理體系存在缺陷

1、企業(yè)管理工作薄弱，缺乏實(shí)施績(jì)效管理的前提企業(yè)基礎管理是指企業(yè)為實(shí)現自己的運營(yíng)目標和各種管理職能所做的基礎性工作，例如各種企業(yè)內部規章制度的制定，以及基層現場(chǎng)管理的強化等，它是企業(yè)存在和運行的前提與根基。企業(yè)基礎管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度，或者管理制度形同虛設，有的企業(yè)連考勤制度都不能有效貫徹執行，這樣的企業(yè)如果實(shí)施績(jì)效管理，那難度無(wú)疑會(huì )非常大。

因此，實(shí)施績(jì)效管理必須具備發(fā)展戰略清晰、組織結構合理、流程管理規范、崗位職責明確的前提。很多企業(yè)沒(méi)有清晰的發(fā)展戰略，只是根據外部環(huán)境的變化被動(dòng)地適應環(huán)境，組織機構設置不能適應公司發(fā)展和外部環(huán)境變化需要，崗位設置不合理等，都會(huì )對績(jì)效管理的成效帶來(lái)影響。實(shí)施績(jì)效管理需要企業(yè)具有較為明確的流程規范和職責界定。在咨詢(xún)過(guò)程中我們發(fā)現，許多企業(yè)在部門(mén)內部制定了比較完善的工作流程，但是一旦工作流程延伸到部門(mén)之外，就會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題。有些企業(yè)沒(méi)有規定明確的跨部門(mén)業(yè)務(wù)流程和管理流程，還有些企業(yè)制定了這些流程規范，但存在流程界面不清晰、流程節點(diǎn)權責不明的現象，在具體執行中存在諸多問(wèn)題，且總是一出問(wèn)題就找不到責任人，流程涉及的各相關(guān)部門(mén)互相推諉責任，造成問(wèn)題無(wú)人解決或久拖不決，企業(yè)內部運行不暢。這樣的企業(yè)如果不解決流程規范的問(wèn)題，即使實(shí)施了績(jì)效管理，在設定考核指標時(shí)也還會(huì )陷入扯皮、績(jì)效考核無(wú)法實(shí)施的局面。

此外，實(shí)施績(jì)效管理還需具備目標管理有效、預算及核算體系完備的前提。很多企業(yè)核算體系存在問(wèn)題，沒(méi)有進(jìn)行預算管理，基礎數據信息管理薄弱，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)目標，沒(méi)有年度計劃，更談不上目標管理，這樣的企業(yè)在績(jì)效管理上也是很難取得比較大的成效的。

2、績(jì)效管理可操作性差績(jì)效管理方案可操作性差是很多企業(yè)推行績(jì)效管理時(shí)遇到的難題，尤其是在績(jì)效考核環(huán)節，考核周期不合理、績(jì)效考核者選擇不恰當、績(jì)效考核內容不合適、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標不能反應崗位的核心職責、績(jì)效考核信息收集困難、績(jì)效考核結果應用不合理等，都是可操作性差的表現。

二、績(jì)效管理實(shí)施缺乏管理元素

在績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中，如果未能充分考慮到管理者在實(shí)施中的關(guān)鍵因素，造成直線(xiàn)管理者在績(jì)效管理過(guò)程中的管理缺位，那么績(jì)效管理最終也難以取得成效。

在績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的現象：人力資源部門(mén)忙得團團轉，各業(yè)務(wù)部門(mén)不慌不忙，直線(xiàn)管理者游離于績(jì)效管理之外。其實(shí)，在績(jì)效管理中，人力資源部門(mén)的主要職責只是組織和管理職能，而具體的績(jì)效考核指標設計、考核結果評價(jià)等工作是應該由各直線(xiàn)管理者負責的。人力資源部門(mén)不能陷入考核指標設計、打分評價(jià)等具體工作中。如果人力資源部門(mén)陷入這些具體工作，一方面會(huì )占用人力資源部門(mén)大量的時(shí)間和精力，另外也不利于調動(dòng)各部門(mén)直線(xiàn)管理者的積極性。

績(jì)效管理是人力資源管理系統中的核心工作，但絕不是人力資源部門(mén)自己的事，很多企業(yè)將績(jì)效管理沒(méi)有取得成效的原因全部歸結于人力資源部門(mén)工作不力，是不公平的。人力資源部門(mén)的主要工作是組織和領(lǐng)導，各級直線(xiàn)部門(mén)是推進(jìn)績(jì)效管理的主力，而高層領(lǐng)導對績(jì)效管理的支持更是績(jì)效管理取得成效的關(guān)鍵。各部門(mén)領(lǐng)導如果不重視績(jì)效管理工作，那么績(jì)效管理就不可能取得成效，因為績(jì)效管理循環(huán)中各個(gè)環(huán)節的工作都是由直線(xiàn)領(lǐng)導負責完成的。有些企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理沒(méi)有取得成效，關(guān)鍵原因就在于各直線(xiàn)領(lǐng)導沒(méi)有認識到績(jì)效管理的目的是為了提高組織績(jì)效，很多直線(xiàn)領(lǐng)導把績(jì)效管理當成一種負擔，認為績(jì)效管理占用直線(xiàn)領(lǐng)導過(guò)多的時(shí)間和精力，影響了業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，很顯然這是一種錯誤的認識。

我們認為，在績(jì)效管理實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，管理元素的注入不可或缺?？?jì)效管理無(wú)論怎么做，都需要管理者的積極參與；績(jì)效管理能否取得實(shí)際滿(mǎn)意效果，最關(guān)鍵的因素在于企業(yè)的管理者。

首先，在制訂績(jì)效考核具體指標和業(yè)績(jì)目標的過(guò)程中，需要管理者與部門(mén)及員工不斷進(jìn)行溝通。制定部門(mén)目標的過(guò)程可能是一個(gè)很痛苦、很艱難的過(guò)程，因為涉及到雙方利益關(guān)系，部門(mén)和員工不可避免地傾向于設定容易達成的目標，而管理者的任務(wù)則是設定既具有挑戰性又有實(shí)現可能性的目標，只有這樣才能促進(jìn)績(jì)效提升和企業(yè)整體目標的實(shí)現。目標的設定至今也沒(méi)有一個(gè)完全科學(xué)、合理的解決方案，這也正是管理藝術(shù)發(fā)揮作用的地方。在這個(gè)過(guò)程中，雙方難免要有一些討價(jià)還價(jià)和最終的妥協(xié)，雙方要約定一個(gè)績(jì)效標準，所謂約定，就是雙方事先要充分溝通。這個(gè)工作對于績(jì)效管理可以說(shuō)是“磨刀不誤砍柴工”，事前的溝通工作做的越好，事后的績(jì)效評估就越有效。如果僅僅是管理者拿出一個(gè)業(yè)績(jì)目標就命令部門(mén)去完成，而沒(méi)有相互溝通、商定的過(guò)程，那么到最后只能令部門(mén)不服并產(chǎn)生抵觸情緒，績(jì)效考核難以產(chǎn)生滿(mǎn)意效果。

其次，績(jì)效考核必須有及時(shí)、準確的信息反饋。信息反饋是在績(jì)效考核中最容易被忽視的地方，沒(méi)有及時(shí)的信息反饋，績(jì)效考核只能最終流于形式。在進(jìn)行信息反饋時(shí)，管理者要展開(kāi)兩項技術(shù)工作：輔導和勸說(shuō)。管理者應根據自己的經(jīng)驗，通過(guò)指導、設立標準、解釋說(shuō)明和提供信息等多種方式，輔導下屬部門(mén)或員工。在信息交流出現問(wèn)題時(shí)，輔導是非常必要的，而勸說(shuō)是一項情緒化的工作。當情緒問(wèn)題阻礙了員工去聽(tīng)取輔導信息時(shí)，勸說(shuō)工作就極為必要了，而且這項工作必須做在輔導工作之前，因為一旦有了態(tài)度障礙，員工就無(wú)法接受那些有用的信息資源了。如果管理者此時(shí)表現出適當的關(guān)注，對員工碰到的具體問(wèn)題采取傾聽(tīng)、證實(shí)、探究、解答和支持的態(tài)度，那么無(wú)疑將會(huì )排除一些抵觸情緒，讓員工恢復常態(tài)，從而使輔導工作得以更順利的進(jìn)行。

再次，實(shí)施過(guò)程中的管理因素是績(jì)效考核產(chǎn)生效果的決定性因素。無(wú)論怎樣完善的績(jì)效管理解決方案，都會(huì )有其弱點(diǎn)，其原因就在于績(jì)效管理要適合企業(yè)現狀并能切實(shí)提高企業(yè)績(jì)效，這本身就是一個(gè)矛盾。能否使績(jì)效管理取得成效，很大程度上取決于管理者，尤其是企業(yè)一把手和直線(xiàn)管理者。如果一把手不重視績(jì)效考核，或者直線(xiàn)管理者認為績(jì)效考核是人力資源部門(mén)的事情，只是應付差事，那么績(jì)效管理很難取得什么效果。作為績(jì)效考核工作的實(shí)施者，管理者應該實(shí)實(shí)在在地進(jìn)行管理。企業(yè)應該在實(shí)施過(guò)程中特別注意觀(guān)察員工的行為模式，而且這種觀(guān)察、調查要有連續性和常年性。通過(guò)觀(guān)察個(gè)人及其部門(mén)的趨向性，可以掌握員工、團隊和部門(mén)的行為趨向。如果個(gè)人或部門(mén)有一些消極趨向，必須進(jìn)一步研究如何調整，通過(guò)觀(guān)察、研究、調整、完善的一系列過(guò)程，使得個(gè)人的行為趨向與個(gè)人目標及整體目標協(xié)調一致，最終達成企業(yè)目標和整體業(yè)績(jì)改善。

另外，績(jì)效管理不是簡(jiǎn)單地評判優(yōu)劣并作為發(fā)放薪酬的依據，而是尋求績(jì)效改進(jìn)的機會(huì )，其中更離不開(kāi)管理元素的注入。績(jì)效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應用績(jì)效考核結果。一般來(lái)講，績(jì)效考核結果應該和薪酬聯(lián)系起來(lái)，否則績(jì)效考核就不會(huì )受到員工的重視，績(jì)效管理提升績(jì)效的目的也就很難實(shí)現。此外，績(jì)效考核結果還應該和培訓、績(jì)效改進(jìn)計劃相聯(lián)系。只有公平、合理地應用績(jì)效考核結果，才能充分調動(dòng)員工的積極性，才能使公司的績(jì)效得以提升。

然而，國內企業(yè)大多將績(jì)效管理視為績(jì)效考核，作為發(fā)放薪酬的依據，認為填寫(xiě)完績(jì)效考核表格、算出績(jì)效考核分數、發(fā)放績(jì)效工資后績(jì)效管理就結束了，這種做法不可避免地會(huì )遭到員工的心理抵制，為了緩和矛盾，結果就只能流于形式。其實(shí)，績(jì)效管理的首要目的是為了提高績(jì)效，應該讓員工知道自己的績(jì)效狀況，管理者也應將對員工的期望明確地表達給員工。如果能讓員工感覺(jué)到管理者真正尊重他們的意見(jiàn)，并為他們尋找改進(jìn)自己工作能力和業(yè)績(jì)的機會(huì )，員工就會(huì )逐漸從抵制轉為接受績(jì)效考核，并將績(jì)效考核視為積極的管理方式。而這個(gè)過(guò)程的轉變需要管理者的不懈努力，要真正使管理元素在績(jì)效管理中發(fā)揮積極作用。

最后，在績(jì)效考核結果應用時(shí)，也需要管理者與員工進(jìn)行溝通。如果只是發(fā)獎金而不做溝通，那么激勵強化也無(wú)法完成，因為員工拿到獎金后，不明白自己為什么拿到這些獎金，也不知道拿到這個(gè)數目的合理性。這會(huì )產(chǎn)生兩種情況：一種情況是，他可能覺(jué)得拿到的獎金很多，是老板認可自己的行為表現，但他可能不知道，在員工中他拿的是最少的；另一種情況是，如果老板給一位經(jīng)理兩萬(wàn)元的年終獎，老板會(huì )覺(jué)得夠多了——這大約是這位經(jīng)理一個(gè)月的工資，但這位經(jīng)理卻覺(jué)得自己做的那么辛苦，卻只拿到了一個(gè)月的獎金，仍會(huì )有怨言……所以，績(jì)效結果應用過(guò)程中的管理溝通很重要，不僅要讓員工知其然，更要讓員工知其所以然。拿多少獎金是一回事，讓員工知道為何拿這些獎金才更重要。