目前，國內很多小企業都是家族企業，或者是幾個朋友合伙創立的，這樣的小企業自創始之日，受到創始人的影響就非常大，小企業的戰略方向基本是由小企業的總經理決定的。

 

      而問題的焦點在于，很多創始人在創立企業的時候，并沒有認真思考過企業的未來，大多只是考慮眼前賺不賺錢。其實，一個企業短期內盈利是容易做到的，難的是如何能夠長線經營。現在多數的情況是，大家只盯著近期的收益，卻沒有真正從戰略的高度來看待一個企業，很多小企業還沒有發展大，合伙人已經各奔東西，甚至另起爐灶。

 

      市場變化是迅速的，如果不能夠長遠打算，遲早會被擠出市場。國外對小企業吸收風險投資的機制非常健全，但是風險投資機構愿不愿意投資，就需要看小企業主對于企業的經營目標、戰略構想和實現的資源條件等方面的規劃，只有這些規劃吻合了一個企業做大的要求，他們才有可能“傾囊相助”。因此小企業要想獲得規模上的拓展，企業主一定需要明確自己的經營的目標，深入的分析自己在一個行業中的位置，以及未來怎樣能夠保證企業長久經營，這不僅僅是贏得競爭的保證，也是穩定員工的關鍵。

 

 

       很多人說企業長大了才會官僚，其實小企業也不例外。眾多的家族企業搞得眾叛親離足以證明這一點。再小的企業也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業主如何平衡大家的關系。目前小企業最常出現的問題是，企業主喜歡在企業經營上玩刺激、找感覺，比如很多小企業，總共就七八個人，但是董事長秘書、總經理助理、辦公室主任這樣的職位樣樣俱全，企業主以此顯示自己很會管理公司，殊不知這些人的存在經常會造成公司關系緊張，滋生很多矛盾。

 

      與行政部門門庭若市形成鮮明對比的是，小企業的營銷部門卻是人煙稀少，通常小企業在創立之后的一段時間，營銷都是企業主來做的，憑借企業主的人緣和積累，就可以得到客戶和訂單。而隨著競爭的激烈，企業主親自上營銷前線的精力越來越少，甚至不能完全支撐企業的發展。但是很多小企業卻沒有意識到營銷的重要性，猶如剛才所說，當“官”的比較多，但是有很多小企業甚至連營銷部門都沒有，試想一下，就算是營銷天才也難以解決這樣的企業營銷難題，不重視營銷隊伍建設，企業如何發展？

 

 

      小企業由于其規模較小，因此一般對于成本非常重視，大到采購電腦設備，小到買瓶膠水，都會涉及到企業的開支，這使得小企業處處精打細算。當然，作為公司的行政支出來說，這方面是需要認真謹慎對待的，因為不該花的錢絕對不能亂花。但是很多小企業對于員工也是非?？量痰?，待遇低不說，還經常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業主看到員工的收入多就心疼。

 

      有一個交通企業的營銷部門負責人說，他們企業目前營銷人員的待遇還沒有行政部門的高，營銷部門組織了很多的營銷活動完成了大量的銷售業績，公司居然沒有什么獎勵，還每個月對他們的營銷支出找毛病，但是就從來沒有想過他們為公司帶來的效益。

 

       北京一個代理電子產品銷售的企業，總共只有4個人，員工沒有任何福利，就連中秋節這樣的節日，企業主連個月餅都舍不得發，當員工看到自己的朋友在別的公司都喜氣洋洋的提著月餅時，怎么能夠積極工作呢？當然，這只是一個很小的方面，但是，連這些起碼的對員工的激勵都沒有做到的小企業，如何增加員工的凝聚力，大家努力工作的動力從哪里來？

 

       很多小企業在用人方面為了節省成本，都想了很多的辦法，比如試用期延長到半年，試用期結束，就把員工開除，重新招聘下一批。還有一些企業則讓員工交納培訓費等，以此來減少公司在人力方面的支出。人力資源是近幾年企業管理中非常熱門的話題，對于很多小企業來說，目前還沒有到“資源”的角度，這樣的小企業如何吸引人才呢？沒有好的人才，長大從何談起?

 

 

     上面提到，企業要進行成本控制、增收節支才能不斷創造效益。但是，“成本”意識如果太強，甚至到了斤斤計較的地步，對于公司長遠發展是沒有任何好處的。

 

     現在很多小企業辦任何事情，都要考慮“便宜”“省錢”。廣州一個做咨詢的小企業，買個電腦都要去二手市場買舊貨，結果買回來之后，電腦天天出問題，大大降低了員工的工作效率，員工的工作情緒也受到了影響；一個軟件企業有20個員工，每個員工的工作都需要電腦才可以完成，但是公司只買了10臺電腦，結果整個公司每天都很熱鬧，因為有人用電腦，就有人在排隊，還有很多人為此加班,大家效率低下其實無形中也增加了公司的電費、餐費等費用；還有一個企業要制作公司簡介，為了省錢，企業主不交給專業的設計機構，卻讓員工加班加點的干，設計的東西連員工自己都看不過去，結果當業務員拿去談客戶的時候，客戶總是懷疑公司的資質；還有一個小企業的負責人在中秋的時候，竟然躲在家里，借口出差，目的是為了讓客戶知道自己不在本地，因為節日一般都送客戶禮品，但是他不想出這筆錢。

 

      如果總結一下，小企業省錢的方法可真是千奇百怪，但是換個角度想想，這些錢如果花了，可能會帶來更大的效益。一味的追求成本，不講投入后的價值，小企業就變成了小氣的企業，誰愿意和這樣的企業長期合作呢？　

 

 

       有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實到企業管理的實踐中，指的是不管多小的企業，一個相對完整的組織結構也是需要的。企業有一個好的組織框架，就可以通過設立相應的標準來配備每個崗位上的人才，使人盡其才?，F在的很多小企業連個簡單的部門設置圖和職位說明都沒有，員工崗位的設置全憑企業主的興趣，結果變成了因人設崗，有幾個人就設幾個崗位，如果人走了，崗位就消失。

 

       因人設崗的弊端在于企業不能使所有系統都可以活性運轉，因為有些器官企業沒有，如果面臨外界強烈的競爭，企業就會非常被動。很多現在躋身于國內前列的公司，在設立的時候就明確了一個公司的部門、崗位、人員要求。麥當勞何以稱雄快餐行業？就連漢堡要烤幾秒都有標準，那么對于制作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什么特點了。追本溯源，小企業在機制上的不健全，使得在運轉的時候難免會變得不夠靈活，使企業在周而復始的重復同樣的問題。

 

 

       企業發展到一定的程度，企業主就不可能什么事都親歷親為、大小事務全部攬在自己手里，企業主需要脫身出來考慮企業的發展和如何更好的組織資源的問題，這時企業就需要授予下面的人員一定的決策權，比較好的方式是將權力下放到企業的部門經理，這樣企業主只要抓好幾個人，整個企業的資源就可以得到有機的利用，當然，還包括企業主可以將一部分股份給骨干的員工，讓大家成為企業的共同體。

 

       現在對于小企業來說，分股權是很難的，因為事實證明了，很多小企業由于創立時的特殊背景或因為是家族企業等，企業主一般是不愿意以這樣的方式來留住人才的。對于授權，一些小企業勉強做到了，但比較突出的問題是企業主不完全放心給下面的部門經理去干，很多事情不給予決策權，最后變成了部門經理有名無實，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業主匯報，如果不匯報，企業主又有意見。授權其實代表著企業主對中層隊伍的建設，也是一個小企業能不能良好運轉的標志。小企業必須承認，企業要健康發展，企業主“放權”是一個大的趨勢，那些死抱著自己的權力不放、安于現狀的企業主，其前景是不容樂觀的。當然，放權也不代表就是100%，這可以規定一個度，企業主可以收放自如。這是個觀念問題，但是這個問題卻導致了很多企業損失了一些優秀的骨干員工。

 

 

       企業的發展總是伴隨著問題的?，F在有一類問題，是一些小企業特有的，那就是企業內部對人的管理和控制的問題。盡管企業主對公司有絕對的控制權，但企業里面還是有一些人會投機鉆營，更何況很多小企業本身就存在一些內部關系方面的問題，所以如果授權不合理，將一些權力過于集中地交給企業里的某些人，就會引發一些問題。小企業由于因為因人設崗，所以很容易權力集中。舉個例子，人力行政和財務在企業里歷來是分開的，有的小企業卻會將這幾個權力同時交給一個人。如果在家族企業，用家族中人，員工就會有意見；是外面的人，那么就會給企業帶來麻煩。某小企業的老板由于財務人員財務能力較弱，就將成本核算/行政/工資核算等全都交給了同一個人，結果這個人就憑借這些權力，通過拖延和無故克扣工資來排除異己，甚至還在公司的采購等方面撈取回扣。

 

       對于一個健康的企業來說，這樣的蛀蟲對公司的影響是非常大的，小企業如果不注意，就會被少數人為追求蠅頭小利而從企業中撈取好處，從這個角度來說，過程管理和加強過程控制對于小企業來說都是目前薄弱的環節。

 

 

       盡管很多小企業現在都不大，但是并不是每個小企業都不想長大，而且，很多小企業主還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點。現在比較普遍的問題是，很多小企業主也和大企業一樣，對于自己的主營業務總是不能持久的堅持，或者是稍微賺到一點錢就想去別的行業試水。一個做品牌電腦代理銷售的小企業，從電腦銷售上掙到了一點錢，不繼續拓展渠道，卻開始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業務，結果虧損得一塌糊涂。小企業本身贏得一個生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個空間，不僅需要持久的堅持，還需要學會判斷機會。小企業要擴張，可以通過有效的經營來長大，現在的小企業，常常是還沒有長大，攤子已經鋪得到處都是，小企業較低的抗風險能力，如何能夠經得起這些折騰?

 

      當然，可以看出，中國小企業目前總體的發展形勢還是不錯的，對于國家的經濟貢獻不容忽視。但是，由于小企業或多或少都有以上這些毛病，如何突破這些瓶頸，是小企業主需要進行深思的。怎樣從大企業的規范運作模式和成功經驗中，反思自身企業存在的一些問題，探索較好的成長方式，是小企業需要密切關注的，因為市場從來不相信眼淚，只垂青那些持續而保持規模領先的企業。