電力局的中層領(lǐng)導的執行力普遍不高，俗話(huà)說(shuō)：將帥無(wú)能，累死三軍。中層領(lǐng)導如果執行力差，就會(huì )導致全員執行力差，只有加強中層領(lǐng)導的執行力培訓，才可以培養出一只訓練有素的員工隊伍，讓企業(yè)得到更好的發(fā)展。

       中層執行三大原理

       （1）找準位置。中層在高層領(lǐng)導和基層員工之間，找準角色定位。

       （2）聚焦目標。中層要聚集一個(gè)目標，知道自己要干什么，所有部門(mén)的目標，是客戶(hù)價(jià)值。

       （3）超越期望。中層超越高層的期望，基層才會(huì )超越中層的期望。

       一、組織能力

       1、根據個(gè)人情況，有的干部偏向激勵過(guò)度而援助不足，有的因過(guò)度關(guān)心而呵護過(guò)度。必須弄清自己偏向哪一邊，并進(jìn)行自我調控。

       2、干部在讓部下去做某件事的時(shí)候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會(huì )發(fā)生什么事”，并根據這個(gè)情況，來(lái)縝密地決定自己應該做什么。

       3、部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應由干部自己去做。干部必須自行承擔困難或者大家感到棘手的事。

       4、以經(jīng)驗為中心的選拔制度是相對受用的。這種方法可以讓干部放心，但同時(shí)它也使得干部不會(huì )去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒(méi)了人才。

       5、以培訓為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時(shí)總要考慮到這一原則。但是，必須將時(shí)間和干部自身的負荷計算進(jìn)去。

       6、以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達成預期目標的方法。但不要指望通過(guò)這種方法總能選到勝任的人。當本人的性格太適合該工作時(shí)，就很難期待他會(huì )有更多的成長(cháng)。

       7、在進(jìn)行人事選拔時(shí)，不管用哪種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點(diǎn)是以此為契機，達到使部下進(jìn)行開(kāi)發(fā)自我能力的目的。同時(shí)，必須檢查它所帶來(lái)的危險，要多角度地、周密地決定人選。

       8、能夠信任部下當然好，但部下需要援助時(shí)卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會(huì )使雙方之間的信任感喪失。

       二、培育下屬的能力

       1、首要的前提是不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個(gè)能干的人并令他從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個(gè)循規蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰過(guò)的業(yè)務(wù)。

       2、在對新人進(jìn)行基本培訓時(shí)，不要急躁，必須耐心地堅持到他能條件反射地采取行動(dòng)為止。

       3、培養手法是否高明，決定于您將與部下接觸的每一個(gè)機會(huì )多大程度地運用于培養中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養。

       4、要對每一個(gè)部下分別就其現在應該解決的問(wèn)題、之后必須逾越的問(wèn)題，制訂一個(gè)清楚的計劃。

       5、過(guò)分將他人理想化，得不到預期的結果時(shí)就生氣的做法是沒(méi)道理的。要認識到包括自己在內的所有人都不完美這一事實(shí)。培養出色的部下需要的是耐心和毅力。

       6、不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者是照搬部下的想法、卻無(wú)力取得上級許可的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長(cháng)的干部。

       7、指導過(guò)細的溺愛(ài)型干部也不行。對骨干員工只說(shuō)目標，方法則由他自己去考慮，這是培養部下的一種好方法。

       三、自我革新能力

       1、不斷向未曾經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題挑戰，克服這些問(wèn)題使自己獲得自信，讓自己踏上這條成長(cháng)循環(huán)路線(xiàn)。

       2、僅僅這樣做還有兩個(gè)問(wèn)題無(wú)法解決：因自信增加而使可塑性喪失；視野可能變得狹隘。為了防止這兩個(gè)問(wèn)題，要形成“自我檢測系統”。

       3、將對自己缺點(diǎn)的研究成果運用于實(shí)踐中。

       四、目標指向力

       1、干部必須具備的第一種能力，是目標指向力。

       2、現代的干部不是“傭人”。只要是與自己負責的事情有關(guān)，不管公司多大，沒(méi)有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發(fā)地找出問(wèn)題，并下定決心在“何時(shí)之前”達到“何種狀態(tài)”。

       3、對于問(wèn)題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目標低的干部，會(huì )很快滿(mǎn)足現狀，看不到問(wèn)題。

       4、干部應解決的所有問(wèn)題分為當前問(wèn)題和未來(lái)問(wèn)題，還有人員問(wèn)題和業(yè)績(jì)問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，人員問(wèn)題應是優(yōu)先解決的課題，還沒(méi)站穩腳跟就去討論未來(lái)問(wèn)題是評論家的做法。

       5、干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負責的部門(mén)，能夠掌握機構整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應當發(fā)揮的作用。

       6、要從問(wèn)題出發(fā)，主動(dòng)去承擔不容易實(shí)現的目標。因為這不僅僅是為了提高業(yè)績(jì)，也是提高自身能力，擴大自信范圍的最為有效的方法。

       7、干部應敢于面對而不是回避未曾經(jīng)歷的問(wèn)題，并要去著(zhù)手解決。在最終解決問(wèn)題的時(shí)候獲得自信，進(jìn)而再去著(zhù)手未曾經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題，這就邁入了“成長(cháng)循環(huán)路線(xiàn)”。

       8、目標中必須有明確期限，必須有一定要實(shí)現的決心，不能被上司占得先手而變得被動(dòng)。

       五、發(fā)現良策的能力

       1、要具備發(fā)現方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語(yǔ)言作為自己的禁語(yǔ)。

       2、認為“做不到”，是自己陷入了省略語(yǔ)法成分的魔咒中。要是“用現有的方法做不到”，就放棄舊有的規則、習慣和方法，找出“和現有方法不同的方法”。

       3、要是“馬上開(kāi)始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現在力所能及的范圍內，不管多小都可以，開(kāi)始著(zhù)手，然后一點(diǎn)點(diǎn)地堅持，一點(diǎn)點(diǎn)地積累，直到成功。從經(jīng)營(yíng)上說(shuō)，這一點(diǎn)最為重要。

       4、要是“自己一個(gè)人做不到”，就趕緊考慮要借助誰(shuí)的力量。

       5、發(fā)現好方法的契機，就在自己的日常生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來(lái)無(wú)關(guān)的現象中，找出事物的本質(zhì)，然后產(chǎn)生連鎖反應。

       6、所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。

       7、能自然地將智慧集中到自己這邊來(lái)的人是更理想的干部。要做到這一點(diǎn)，首先要積極地收集他人的智慧，認真聽(tīng)取別人的談話(huà)，并在事后告知并感謝提供智慧的人。這三條缺一不可。

       六、傳達能力

       1、現在是這樣的時(shí)代：您對部下的領(lǐng)導權，容易受您對上司或同事的影響力所左右?？偸钦驹趯Ψ降牧?chǎng)考慮問(wèn)題的態(tài)度和讓周?chē)烁械娇鞓?lè )的態(tài)度是至關(guān)重要的。

       2、日常聯(lián)系中，有需要傳達的信息時(shí)，要馬上想到應該聯(lián)系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的地方”進(jìn)行聯(lián)系。養成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來(lái)，就必定會(huì )錯過(guò)時(shí)機，甚至遺忘事情，引起麻煩。

       3、將必需的事情簡(jiǎn)明扼要地說(shuō)清楚，在極短的時(shí)間內讓對方理解，這種能力對于干部來(lái)說(shuō)，非常的重要。

       4、如果您的臉上表現出急躁或煩躁的話(huà)，必然會(huì )導致部下推遲匯報或漏掉信息。所以，看起來(lái)很忙也是干部的禁忌。

       5、對于人事變動(dòng)、工資以及正在進(jìn)行的未決事項，應特別注意說(shuō)話(huà)或傳達的分寸。必須充分考慮對方如何才能接受之后再告知他。

       6、干部必須具備的第四種能力是傳達能力。這又分為對周?chē)?ldquo;影響力”和“聯(lián)系能力”兩種。

       7、要想就自己認定必要的事情說(shuō)服上司，重要的是，要頑強、徹底地對各個(gè)細小環(huán)節進(jìn)行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上；不要只在自己的視野范圍內考慮問(wèn)題，而要永遠站在更高的角度客觀(guān)地進(jìn)行判斷。