在當今的企業(yè)管理當中，采用“績(jì)效管理”的管理方式激勵員工，是很多企業(yè)在做或者將要做的重要管理措施之一。

 
但是，近期關(guān)于績(jì)效管理的各種聲音，比如“績(jì)效主義毀了索尼”、“GE都不玩績(jì)效考核了你們還玩嗎？”，導致績(jì)效管理飽受爭議，很多管理者質(zhì)疑績(jì)效管理的作用。加之部分管理者認識到“績(jì)效管理是世界性難題”、“績(jì)效管理是一把手工程”，推行績(jì)效管理看似不那么“美好”。

 
針對“績(jì)效主義毀了索尼”的觀(guān)點(diǎn)，我們認真分析，不難看出，索尼公司在制度和績(jì)效薪酬改革初始階段（1995年—1998年），1997、1998連續兩年收入、利潤大幅增長(cháng)，達到了董事會(huì )所期望的“刺激收入、增加利潤”的目標，是歷史上績(jì)效最好的兩年。

這些收入和利潤是前期的“模擬技術(shù)產(chǎn)品”通過(guò)薪酬和績(jì)效管理帶來(lái)的。但是，1998年后，隨著(zhù)數字技術(shù)快速取代模擬技術(shù)，索尼的指標要求分子公司總經(jīng)理要“對投資承擔責任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險大但是對未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見(jiàn)影又沒(méi)有多大風(fēng)險的事情。

這種具有短視的績(jì)效導向嚴重阻礙了索尼的創(chuàng )新與發(fā)展。同時(shí)，索尼的每個(gè)業(yè)務(wù)單元都變成獨立核算經(jīng)營(yíng)公司，當需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對自己短期又沒(méi)有得到好處的時(shí)候，這種體制下人們沒(méi)有積極性提供協(xié)作。

這種過(guò)度分權體制下，各個(gè)業(yè)務(wù)單元“本位主義”意識突出，也導致了索尼的協(xié)作能力“失控”，隨著(zhù)競爭對手的崛起，索尼發(fā)展的大好時(shí)機大勢已去。索尼公司的績(jì)效管理沒(méi)能有效支撐公司的戰略發(fā)展。所以，怎樣用好“績(jì)效管理”這個(gè)工具，與戰略發(fā)展相匹配，值得每一位管理者需要深思。

 
關(guān)于“GE放棄績(jì)效考核”，其實(shí)這是誤解。GE實(shí)際宣布放棄她引以為豪的績(jì)效考核中的“強制分布曲線(xiàn)”和＂末位淘汰制＂，是對現有績(jì)效管理體系進(jìn)行了全新的改革。新的績(jì)效管理系統以APP方式出現，經(jīng)理對員工的管理與考核主要通過(guò)“持續溝通”（continue Dialog ）進(jìn)行，考核結果不出現數字，也盡量不與獎金與薪資直接掛鉤。

當下GE面臨市場(chǎng)巨大變化，尤其互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)技術(shù)的不斷發(fā)展，加之千禧一代的員工特點(diǎn)影響了這一決定。因為千禧一代的員工出生在科技時(shí)代，頻繁使用社交媒體。他們更喜歡得到及時(shí)的反饋。這一習慣也會(huì )延續到工作中。他們更喜歡主管不斷地及時(shí)地反饋他們的工作進(jìn)展。

GE能與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)的變革與創(chuàng )新非常符合績(jì)效管理的理念，認識到排名與強制分布更背離績(jì)效管理初衷，績(jì)效管理的真正目的是通過(guò)提升員工績(jì)效與能力，從而提升組織績(jì)效，實(shí)現組織戰略目標。

GE也認識到實(shí)現績(jì)效管理最好的方法與手段應該是：持續溝通。不斷緊跟時(shí)代的步伐，創(chuàng )新管理方式，真正做到以人為本，GE并沒(méi)有放棄績(jì)效管理，而是通過(guò)結合自己的企業(yè)發(fā)展階段和文化特點(diǎn)，讓“績(jì)效管理”更為有效。

 
仔細想來(lái)，這幾年一直跟蹤服務(wù)過(guò)的客戶(hù)，關(guān)注他們實(shí)施績(jì)效管理后的效果，雖然需要解答他們的績(jì)效管理落地中的各種問(wèn)題，但知道大部分企事業(yè)單位正向的效果，還是很欣慰和自豪的。在這些企事業(yè)當中，大都遵循我們設計的以“正向激勵”為主要導向。

隨著(zhù)他們績(jì)效文化的建立，高層管理者越加重視，中層管理者認識到了績(jì)效管理工具的有效性，從而投入更多精力，一般員工逐步理解和認同，我深信“績(jì)效管理”的碩果將會(huì )在他們當中發(fā)揮更大的積極作用。

 
實(shí)施績(jì)效管理是為了什么？不忘初心，方得始終。